作者：曾进康
高科技与产业化 2004年12期
从攀钢冶材公司一体化管理体系实施运行的良好开端看中国大型国企成功迈出整体优化之路
2004年1月8日，是一个值得攀钢冶材人难以忘怀的日子，这一天，攀钢冶金材料有限责任公司决策层、公司总经理龙远才正式宣布，全面贯彻实施ISO9001、ISO14001、OHSAS18001质量、环境和职业健康安全体系，推进企业管理整体优化，从而提升公司核心竞争力。
上篇
统一认识 抓住机遇 知难而上
攀钢冶金材料有限责任公司是1994年4月1日在原耐火材料厂的基础上改制成立，并于2000年4月26日更名为攀钢冶金材料有限责任公司，是攀钢集团公司下属的一家专业化子公司。随着国家质量、环境和职业健康安全管理标准的先后发布，特别是国内外市场竞争日趋激烈，如何将公司各部室专业管理有机地融合成一个整体，避免各自为政、相互交叉重叠的管理，导致操作烦琐、管理效率低下、资源浪费等，成为攀钢冶材公司决策层面前的首要问题。攀钢（集团）公司领导在（集团）公司专题会上也明确提出：（集团）公司要加强专业管理，分（子）公司更要注重质量，强化认证，确保以高质量的产品和优良服务赢得市场。
为此，2000年11月8日公司技术质量部负责人与当时主管生产、质量的副总经理专门就贯标问题与时任总经理杜晓林进行商定。公司领导考虑到在贯标工作方面受到过（集团）公司批评，意见不统一。公司不少干部、职工也担心（集团）公司检查不能通过，更何况要通过国家认证，那更是遥不可及！针对这些问题，公司主管部门多次找公司总经理汇报加强质量认证的必要性、可行性和紧迫性。最后，公司领导于2001年6月28日做出决定：加大贯标力度、通过国家认证，增强企业竞争力。并于2001年7月8日制定了《关于2000版贯标认证工作实施安排意见》。
根据攀钢（集团）公司总经理，攀钢冶金材料有限责任公司董事长罗泽中在2001年公司现场办公会上的要求，公司成立了贯标办，并委任总工程师胡世红同志为管理者代表负责公司贯标工作，各有关部室、车间也制定了相应计划，并严格按公司规定强制执行，经过一年的艰辛努力，公司于2002年7月18日荣获ISO9001质量体系认证证书。
早在2002年11月中旬，技术质量部主管负责人就三大国际管理标准的贯彻实施及其质量、环境和职业健康安全“一体化”管理的整体问题，专门给公司领导进行了专题汇报。在2003年元月1日该部负责人又再次给公司每位领导提出了《关于推行一体化建设的建议》专题书面报告，引起了公司总经理高度重视。今年1月1日，该部负责人又再次提出了《关于一体化认证方案的请示》。主管部门负责人在认证方案中明确提出了开拓型方案、平稳过渡型方案和传统经济型方案，并特别指出，实施第一方案将为公司节约8～9万元费用，尤其是减轻各单位的工作量和重复劳动。同时，提高管理效率，进一步规范管理，加快企业管理现代化，提升企业核心竞争力。为此，总经理龙远才明确批示：“按第一方案全面贯彻实施三大国际管理标准，建立健全质量、环境和职业健康安全一体化管理体系，提高企业管理水平、增强企业竞争力”。为此，公司于2004年1月8日颁发了《攀钢冶材公司一体化管理体系实施安排意见》的通知，并成立了综合管理体系推进委员会、综合管理体系推进办，同时委任主管质量的总工程师胡世红同志为质量管理体系代表，委任主管生产的副总经理胥勋国为环境管理者代表和职业健康安全管理体系代表，同时任命胡世红同志为一体化管理体系代表，并任命主管发展、规划和企管的副总经理邱祖新为三大体系认证协调负责人。2004年元月8日公司全面拉开贯彻执行三大国际管理标准，建立质量、环境和职业健康安全综合体系整合的序幕；攀钢冶材公司总经理龙远才在2004年2月8日召开的公司质量，环境和职业健康安全一体化干部动员大会上明确提出：质量、环境和职业健康安全一体化管理是时代发展的必然要求和企业现代化的重要举措。总经理还多次在干部大会和专题推进工作直辖市会上强调：我们必须在实践中探索，在开拓中创新，加大管理绩效考核力度，开成科学、规范、定量化的管理职责考核机制，充分调动中层干部、管理人员、技术人员和操作人员的积极性，以充分发挥他们的聪明才智。公司党委书记谢茂兵也在攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系实施运行大会上明确指出：公司职能部室经过4个多月的艰辛努力，先后九易其稿，取得了显著的成效。并要求各单位必须严格按照公司一体化管理体系文件贯彻实施，提高企业管理水平，进一步提升公司市场竞争力。
一体化管理是企业管理整体优化变革的重要步骤，也为攀钢冶材公司的发展提供了机遇，但毋庸讳言，对于攀钢冶材人来说，劣势也是十分明显的，归纳起来：一是危机意识不够，贯标工作基础薄弱，2000年6月在（集团）公司几大处室的贯标审核中存在80多项不合格项，问题较多。一是欠缺相应的机制；二是工作适应能力跟不上形势发展，有些思想认识、工作方法还停留在过去的水准上，旧的国有体制使人形成的与市场经济不相容的习惯和风气；三是欠缺科学、规范的绩效管理机制。加之，外在的一些不规范管理行为，及对管理标准的不同理解与认识，也给公司带来一定的冲击。如何以有效的方式解决好上述问题，攀钢冶材公司决策层认为出路只有知难而上、求真务实、敢于创新。
根据攀钢集团公司提出的“以制度创新为根本、管理创新为重点、科技创新为核心，不断优化整体资源配置，增强企业核心竞争力”的要求，攀钢冶材公司领导班子明确自己的工作思路：1、强化企业综合管理，突出重点要素控制，促进科学管理；2、理顺管理层次，规范管理行为，实行闭环管理；3、建立业绩考评机制，实现科学量化考核，保证管理职责的落实；4、建立法制化作业文件，实现科学化管理，规范各项管理行为。
经过统一认识，攀钢冶材公司全体员工抓住机遇，知难而上。
中篇
班子带头 思路清晰 规范管理
攀钢冶材公司领导班子在建立一体化管理体系之初就清醒地认识到，领导带头学习、带头贯彻、带头执行是推进ISO9001、ISO14001、CHSAS18001的关键。公司总经理专门组织各部室、分公司行政一把手和贯标员召开了一次一体化推进工作会。公司总经理龙远才在会上明确指出：在世界进入高科技时代的今天，“质量、环境和职业健康安全”影响甚至主宰着市场的作用日益体现出来，提高企业管理水平和市场竞争力已成为当务之急。要搞好质量、环境和职业健康安全一体化管理体系的建立，按常规，需要强化企业综合管理权威，需要2年左右的时间，并且还必须真抓实干，否则流于形式。
攀钢冶材公司在体系建立之初，确实存在很多疑惑，认为公司是否有这个能力？同时有的部门经理断言：“你们推进办要是在一年之内建成这个三合一体系，就算你是英雄！”
这话说得也有一定道理，企业当前普遍存在的问题是：
（1）不少企业在推进贯标的工作中，不考核，难以推动工作；一考核就跳就闹！找不到理由推卸责任，反过来说主管部门指导少了。
（2）有的企业质量认证审核时也发现有的单位请公司其他部门帮助写程序文件，但本部门都未参与，结果很难实施，质量体系运行障碍较多。
（3）有的单位连基本的程序文件或管理标准都没掌握，叫人怎么指导？关键是我们相当一部分的中层干部或技术管理人员把日常工作与贯标脱离开来。好像贯标就是技术管理人员填几张表，登记几个标准，那是你们的事；日常生产管理那才是我的事。
（4）有的科室或分公司部室负责人及其贯标员和技术管理人员平时不重视，不落实，不贯彻，到审核检查时发现问题就开始往外推御责任。
（5）有的单位不重视贯标，把贯标与日常经营管理对立起来，内心深处存在一种“要我贯标”，而不是“我要贯标”的思想观念。
为此，公司党委书记谢茂兵在公司干部大会上明确指出：贯标工作本身是真的，如若把它当作虚的去做，它就成了假的。
公司龙总经理在专题会议上特别强调：“必须在实践中探索，在开拓中创新，针对存在的问题和不足，采取切实可行的战略措施，全面推进公司一体化管理，促进企业向管理科学迈进！”为此要求公司干部、职工必须：（一）摆正五个关系，明确一体化管理工作的艰巨性是推进企业发展、增强工作竞争力的前提。1、正确认识贯彻标准和企业发展的关系，加强领导和培训，为一体化管理创新良好的条件。2、正确处理“实用”和“优化”的关系，建立完善文件化管理体系。3、处理好体系运行与企业管理的关系，在有效运行中促进实物质量提高和管理进步。4、正确处理“认证审核”和持续改进的关系，保持体系运行的有效性。5、正确处理“管理与效益”和“质量和产量”、“贯标与发展”的关系，明确一体化管理综合部门权威性，推进管理整体优化。（二）强调五个必须，明确贯标工作的科学性，是推进企业发展，增强公司竞争力的保证。1、强调领导亲自抓一体化，必须明确指导思想。2、强调实施部门一贯责任制和专业系统负责制，必须解决职责与责任问题。3、强调把规范文件的前提放在解决认识问题上，必须解决文件控制的实施，在建立企业文件管理的格局上，必须解决文件编制操作性问题。5、把实施文件的重心，放在持之以恒的过程控制上，必须解决运行有效性问题。（三）抓好五个落实，明确贯彻工作的系统性是推进企业发展、增强公司竞争力的关键。1、抓好一体化思想落实，增强运行的统一性。2、抓好一体化组织落实，增强运行的权威性。3、抓好一体化任务落实，增强职责的规范性。4、抓好一体化责任落实，增强岗位责任性。5、抓好一体化考核落实，增强执行的有效性。（四）做好五项工作，明确贯标工作的权威性。
要搞好一体化管理工作，必须在以下五个方面有所突破：（1）在管理思路上要突破传统思维模式；（2）在文件编制上突破原有的管理制度；（3）在体系运行上要突破习惯的操作方式；（4）在绩效管理上要突破现有的管理格局；（5）在奖惩考核上要突破固有的考核做法。
为此，公司还先后制定印发了《攀钢冶材公司综合管理体系推进奖惩办法》、《攀钢冶材公司一体化体系推进工作安排意见》等文件及相关管理规定。公司综合管理体系推进办组织各相关职能部门和分公司经过艰辛努力，特别是体系推进办的同志历经6个多月的日日夜夜，很多时候工作加班至深夜1～2点钟，并反复斟酌、仔细推敲，经多次与各职能部室征求意见、讨论，各单位贯标员做了大量工作，部门与分公司领导都亲自审阅、修改，同时经公司各专业主管领导审定，确保了文件的操作性、可行性和权威性。2004年6月16日由总经理龙远才审定发布《管理手册》、《程序文件》和《运行记录》，并于2004年6月25日召开了“攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全一体化实施运行大会”，标志着公司开始全面实施运行新的运作规范。
为了一体化体系的有效运行，公司组织了中层干部、技术人员、管理人员和班组（作业）长360多人进行了为期两天的脱产培训，以加深对程序的理解，更好地贯彻实施公司一体化文件。公司总经理专门做开班动员，以强化管理体系的学习。同时还对公司600多名青工分期分批进行一体化管理知识培训，进一步加深了职工对贯标工作的理解。
企业是人性化的组织，要整个群体里的每位员工朝着一个共同的目标努力，必须有管理制度的保障。在管理制度的创建中，攀钢冶材公司领导班子注重将规范化管理的理念，注入到制度中。同时，攀钢冶材公司领导班子注重调动员工的积极性，充分发挥个人的能力。形成积极向上的企业风气。在形成基本管理制度的基础上，经过反复酝酿，充分征求意见，制定了具有创新意识的《绩效管理办法》，对考核的原则、组织与实施、检查与评价、内容与结果表述以及考核资料的应用与管理，都作了十分明确和具体的规定，具有很强的操作性和引导性。目前，具有激励性的绩效考核体系已初步形成，它结合企业的每一位员工给予相对科学的发展机会，从而激发职工积极向上的工作热情。
经过8个月的实践创新，一个较为适宜的企业整体优化管理模式已经初步建立。而且，通过整合建立一体化体系，大家逐步明白，就事论事的处理问题不行，必须从“质量、环境、职业健康安全”三个方面考虑问题进行分析，找出产生问题的原因，并且采取纠正措施。随着管理水平的提高，许多单位的干部职工终于认识到，最终结果应该是采取预防措施，真正防止不合格品发生。现在许多部门和单位，不光把注意力放在纠正措施上，而且把工作重点放在采取预防措施上。
下篇
任重道远 求真务实 迎接挑战
面对刚刚起步八个月就取得的良好开局的发展态势，攀钢“冶材人”仍然保持着清醒的头脑。
今年8月5日，公司总工程师胡世红主持召开的各部室、分公司行政一把手（和单位主管领导）参加的一体化管理实施运行检查总结会上，管理者代表总工程师胡世红明确提出推进质量、环境、职业健康安全一体化管理的八大举措：1、以外部监督为动力，不断组织自查整改；2、以内部审核为重点，不断自我完善提高；3、以跟踪考核为手段，不断提高实物质量；4、以组织机构作保证，树立管理权威；5、以求真务实为根本，推进企业振兴发展；6、以绩效管理为核心，建立科学的考核机制；7、以系统管理为准则，推进企业管理科学；8、以体系有效运行为宗旨，推进企业不断改进提高。
公司总经理龙远才强调指出：通过为期一个月的实施运行，虽然取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足，需要各单位行政一把手高度重视，加强督促管理，推进体系有效运行。
截止2004年8月18日，公司综合管理体系推进办与技术质量部门、环境和职业健康安全管理部门、设备计量能源管理部门及其人力资源管理部门等各有关职能部室和分公司已基本修订完成《管理标准》《产品标准》《工作（作业）标准》和《法律法规》等作业文件。在公司机关的改革进程中，针对有的单位有等待观望的心理，有的管理人员、技术人员和领导认为三大体系整和就是某个部门（推进办）的事，似乎“整和”就是本该属职能主管部门干的事，都推给综合管理部门，特别是很多人误认为一体化体系贯标工作就只是“贯标员”和“推进办”的事，与其他部门和人员无关，甚至认为贯标就是一体化文件发布了就没事了。公司综合管理体系推进办的同志面对别人的不理解，尤其是工作难度大，时间特别紧，任务又很繁重，要通过国家认证和集团公司几大处室的综合检查，特别是我们的体系工作都是在实践中摸索，在开拓中创新，确实要进行不断的摸索。为此，几年来，从推动ISO9001，到目前的“三合一”整合，他们潜心学习、研究，自己买了几千元的书，经历了一个又一个不眠之夜，牺牲了许许多多的周末休息时间。国内推进“质量、环境和职业健康安全”一体化整合认证的企业，几乎都有权威并独立的企管部、推进办、体系部等主管部门，并有强有力的政策支持。在我们公司，虽然，党政工领导高度重视，但确实也在很多方面受到上级政策的制约和管理规定的相关影响较大，存在不少难题。推进办的同志克服了许多令人难以想象的困难和阻力，他们忍辱负重，艰辛努力，开拓奋进，终于在公司领导的大力支持下，取得了今天的成效。然而，针对当前存在的一些不良倾向和偏颇认识，由于这些“思想不统一，认识不一致”的观念，导致体系推进工作的许多障碍。为此，公司综合管理体系推进办专门征求了有关单位的意见，并提出了《关于冶材公司一体化管理认证方案的报告》。2004年8月16日公司总经理龙远才明确批示：按第一方案组织实施，尽快通过国家审核认证，以提高企业信誉，增强竞争能力。
为了进一步推进一体化工作，针对存在的问题，公司综合管理体系推进办专门给公司决策层提出了《关于管理绩效考核标准的建议》、《绩效管理控制程序》、《关于公司一体化体系有效运行涉及关键问题的专题汇报》、《攀钢冶材公司综合管理体系一体化质量责任制》管理规定，并广泛征求各单位和公司领导的意见，得到大家认可，达成了共识。同时，为了加强一体化的研究和推进实施工作，公司于2004年5月21日印发了“关于征求一体化论文的通知”，公司总经理龙远才支持并亲自带头撰写论文，发表在《冶金标准化与质量》、《世界标准化与质量》、《中国党政干部论坛》、《高科技与产业化》等国家权威杂志上，其中《持续改进、不断创新、再铸辉煌》和《贯彻国际管理标准，提高企业管理水平，增强市场竞争力》分别被《中国党政干部论坛》和《管理科学》权威杂志刊登和转载；公司一体化管理体系代表、总工程师胡世红和综合管理体系推进办的同志在《冶金标准化与质量》、《世界标准化与质量》分别刊登了《强化管理体系运行、推进企业振兴发展》和《优化管理、追求卓越、再铸辉煌》等论文，受到国内企业界、管理界、科学界的普遍关注和高度赞誉。针对一体化管理体系的贯彻实施，公司主管科研的副总经理王先陶在《高科技与产业化》杂志上撰写了题为“以贯彻国际管理标准为中心，强化科技进步推进管理创新”的论文。公司总经理龙远才在攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全体系实施运行大会上强调：冶材公司A版《管理手册》、《程序文件》和《运行记录》的颁布实施，是我公司质量、环境和职业健康安全管理同国际惯例接轨的重要标志，是公司加强经营管理，增强企业竞争能力的一件大事，它表明公司管理科学的新机制已正式步入实施阶段。同时，对全体干部职工工作也提出了更新、更高和更严格的要求。为此，现在负责公司质量、环境和职业健康安全管理的生产副总经理胥勋国多次到我们推进办检查，指导工作，他明确强调：一体化管理工作任重道远，需要各单位共同努力，奋力开拓，特别是各部室与公司领导必须高度重视，加强质量、环保和安全工作，进一步提高管理水平，推进企业管理现代化。
贯标工作经过两年的艰辛努力，通过中国质量认证中心审核，攀钢冶材公司质量体系首家按照2000版标准一次性通过了认证，标志着公司的质量体系工作已经同国际惯例接轨，取得了通向国际市场的通行证。同时，我们现在正在全面推进一体化管理体系，促进企业向管理科学迈进，进一步提升企业的核心竞争力。
企业一体化管理体系能否有效运行关键在于最高管理者的决心和行动；根本在于把贯标的重点放在改善企业管理，提高质量管理水平上；归根在强化管理权威，加大激励和约束机制；落实在真抓实干，全面推进企业可持续发展。
作者介绍：曾进康，攀钢冶金材料有限责任公司
作者：曾进康
高科技与产业化 2004年12期
从攀钢冶材公司一体化管理体系实施运行的良好开端看中国大型国企成功迈出整体优化之路
2004年1月8日，是一个值得攀钢冶材人难以忘怀的日子，这一天，攀钢冶金材料有限责任公司决策层、公司总经理龙远才正式宣布，全面贯彻实施ISO9001、ISO14001、OHSAS18001质量、环境和职业健康安全体系，推进企业管理整体优化，从而提升公司核心竞争力。
上篇
统一认识 抓住机遇 知难而上
攀钢冶金材料有限责任公司是1994年4月1日在原耐火材料厂的基础上改制成立，并于2000年4月26日更名为攀钢冶金材料有限责任公司，是攀钢集团公司下属的一家专业化子公司。随着国家质量、环境和职业健康安全管理标准的先后发布，特别是国内外市场竞争日趋激烈，如何将公司各部室专业管理有机地融合成一个整体，避免各自为政、相互交叉重叠的管理，导致操作烦琐、管理效率低下、资源浪费等，成为攀钢冶材公司决策层面前的首要问题。攀钢（集团）公司领导在（集团）公司专题会上也明确提出：（集团）公司要加强专业管理，分（子）公司更要注重质量，强化认证，确保以高质量的产品和优良服务赢得市场。
为此，2000年11月8日公司技术质量部负责人与当时主管生产、质量的副总经理专门就贯标问题与时任总经理杜晓林进行商定。公司领导考虑到在贯标工作方面受到过（集团）公司批评，意见不统一。公司不少干部、职工也担心（集团）公司检查不能通过，更何况要通过国家认证，那更是遥不可及！针对这些问题，公司主管部门多次找公司总经理汇报加强质量认证的必要性、可行性和紧迫性。最后，公司领导于2001年6月28日做出决定：加大贯标力度、通过国家认证，增强企业竞争力。并于2001年7月8日制定了《关于2000版贯标认证工作实施安排意见》。
根据攀钢（集团）公司总经理，攀钢冶金材料有限责任公司董事长罗泽中在2001年公司现场办公会上的要求，公司成立了贯标办，并委任总工程师胡世红同志为管理者代表负责公司贯标工作，各有关部室、车间也制定了相应计划，并严格按公司规定强制执行，经过一年的艰辛努力，公司于2002年7月18日荣获ISO9001质量体系认证证书。
早在2002年11月中旬，技术质量部主管负责人就三大国际管理标准的贯彻实施及其质量、环境和职业健康安全“一体化”管理的整体问题，专门给公司领导进行了专题汇报。在2003年元月1日该部负责人又再次给公司每位领导提出了《关于推行一体化建设的建议》专题书面报告，引起了公司总经理高度重视。今年1月1日，该部负责人又再次提出了《关于一体化认证方案的请示》。主管部门负责人在认证方案中明确提出了开拓型方案、平稳过渡型方案和传统经济型方案，并特别指出，实施第一方案将为公司节约8～9万元费用，尤其是减轻各单位的工作量和重复劳动。同时，提高管理效率，进一步规范管理，加快企业管理现代化，提升企业核心竞争力。为此，总经理龙远才明确批示：“按第一方案全面贯彻实施三大国际管理标准，建立健全质量、环境和职业健康安全一体化管理体系，提高企业管理水平、增强企业竞争力”。为此，公司于2004年1月8日颁发了《攀钢冶材公司一体化管理体系实施安排意见》的通知，并成立了综合管理体系推进委员会、综合管理体系推进办，同时委任主管质量的总工程师胡世红同志为质量管理体系代表，委任主管生产的副总经理胥勋国为环境管理者代表和职业健康安全管理体系代表，同时任命胡世红同志为一体化管理体系代表，并任命主管发展、规划和企管的副总经理邱祖新为三大体系认证协调负责人。2004年元月8日公司全面拉开贯彻执行三大国际管理标准，建立质量、环境和职业健康安全综合体系整合的序幕；攀钢冶材公司总经理龙远才在2004年2月8日召开的公司质量，环境和职业健康安全一体化干部动员大会上明确提出：质量、环境和职业健康安全一体化管理是时代发展的必然要求和企业现代化的重要举措。总经理还多次在干部大会和专题推进工作直辖市会上强调：我们必须在实践中探索，在开拓中创新，加大管理绩效考核力度，开成科学、规范、定量化的管理职责考核机制，充分调动中层干部、管理人员、技术人员和操作人员的积极性，以充分发挥他们的聪明才智。公司党委书记谢茂兵也在攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系实施运行大会上明确指出：公司职能部室经过4个多月的艰辛努力，先后九易其稿，取得了显著的成效。并要求各单位必须严格按照公司一体化管理体系文件贯彻实施，提高企业管理水平，进一步提升公司市场竞争力。
一体化管理是企业管理整体优化变革的重要步骤，也为攀钢冶材公司的发展提供了机遇，但毋庸讳言，对于攀钢冶材人来说，劣势也是十分明显的，归纳起来：一是危机意识不够，贯标工作基础薄弱，2000年6月在（集团）公司几大处室的贯标审核中存在80多项不合格项，问题较多。一是欠缺相应的机制；二是工作适应能力跟不上形势发展，有些思想认识、工作方法还停留在过去的水准上，旧的国有体制使人形成的与市场经济不相容的习惯和风气；三是欠缺科学、规范的绩效管理机制。加之，外在的一些不规范管理行为，及对管理标准的不同理解与认识，也给公司带来一定的冲击。如何以有效的方式解决好上述问题，攀钢冶材公司决策层认为出路只有知难而上、求真务实、敢于创新。
根据攀钢集团公司提出的“以制度创新为根本、管理创新为重点、科技创新为核心，不断优化整体资源配置，增强企业核心竞争力”的要求，攀钢冶材公司领导班子明确自己的工作思路：1、强化企业综合管理，突出重点要素控制，促进科学管理；2、理顺管理层次，规范管理行为，实行闭环管理；3、建立业绩考评机制，实现科学量化考核，保证管理职责的落实；4、建立法制化作业文件，实现科学化管理，规范各项管理行为。
经过统一认识，攀钢冶材公司全体员工抓住机遇，知难而上。
中篇
班子带头 思路清晰 规范管理
攀钢冶材公司领导班子在建立一体化管理体系之初就清醒地认识到，领导带头学习、带头贯彻、带头执行是推进ISO9001、ISO14001、CHSAS18001的关键。公司总经理专门组织各部室、分公司行政一把手和贯标员召开了一次一体化推进工作会。公司总经理龙远才在会上明确指出：在世界进入高科技时代的今天，“质量、环境和职业健康安全”影响甚至主宰着市场的作用日益体现出来，提高企业管理水平和市场竞争力已成为当务之急。要搞好质量、环境和职业健康安全一体化管理体系的建立，按常规，需要强化企业综合管理权威，需要2年左右的时间，并且还必须真抓实干，否则流于形式。
攀钢冶材公司在体系建立之初，确实存在很多疑惑，认为公司是否有这个能力？同时有的部门经理断言：“你们推进办要是在一年之内建成这个三合一体系，就算你是英雄！”
这话说得也有一定道理，企业当前普遍存在的问题是：
（1）不少企业在推进贯标的工作中，不考核，难以推动工作；一考核就跳就闹！找不到理由推卸责任，反过来说主管部门指导少了。
（2）有的企业质量认证审核时也发现有的单位请公司其他部门帮助写程序文件，但本部门都未参与，结果很难实施，质量体系运行障碍较多。
（3）有的单位连基本的程序文件或管理标准都没掌握，叫人怎么指导？关键是我们相当一部分的中层干部或技术管理人员把日常工作与贯标脱离开来。好像贯标就是技术管理人员填几张表，登记几个标准，那是你们的事；日常生产管理那才是我的事。
（4）有的科室或分公司部室负责人及其贯标员和技术管理人员平时不重视，不落实，不贯彻，到审核检查时发现问题就开始往外推御责任。
（5）有的单位不重视贯标，把贯标与日常经营管理对立起来，内心深处存在一种“要我贯标”，而不是“我要贯标”的思想观念。
为此，公司党委书记谢茂兵在公司干部大会上明确指出：贯标工作本身是真的，如若把它当作虚的去做，它就成了假的。
公司龙总经理在专题会议上特别强调：“必须在实践中探索，在开拓中创新，针对存在的问题和不足，采取切实可行的战略措施，全面推进公司一体化管理，促进企业向管理科学迈进！”为此要求公司干部、职工必须：（一）摆正五个关系，明确一体化管理工作的艰巨性是推进企业发展、增强工作竞争力的前提。1、正确认识贯彻标准和企业发展的关系，加强领导和培训，为一体化管理创新良好的条件。2、正确处理“实用”和“优化”的关系，建立完善文件化管理体系。3、处理好体系运行与企业管理的关系，在有效运行中促进实物质量提高和管理进步。4、正确处理“认证审核”和持续改进的关系，保持体系运行的有效性。5、正确处理“管理与效益”和“质量和产量”、“贯标与发展”的关系，明确一体化管理综合部门权威性，推进管理整体优化。（二）强调五个必须，明确贯标工作的科学性，是推进企业发展，增强公司竞争力的保证。1、强调领导亲自抓一体化，必须明确指导思想。2、强调实施部门一贯责任制和专业系统负责制，必须解决职责与责任问题。3、强调把规范文件的前提放在解决认识问题上，必须解决文件控制的实施，在建立企业文件管理的格局上，必须解决文件编制操作性问题。5、把实施文件的重心，放在持之以恒的过程控制上，必须解决运行有效性问题。（三）抓好五个落实，明确贯彻工作的系统性是推进企业发展、增强公司竞争力的关键。1、抓好一体化思想落实，增强运行的统一性。2、抓好一体化组织落实，增强运行的权威性。3、抓好一体化任务落实，增强职责的规范性。4、抓好一体化责任落实，增强岗位责任性。5、抓好一体化考核落实，增强执行的有效性。（四）做好五项工作，明确贯标工作的权威性。
要搞好一体化管理工作，必须在以下五个方面有所突破：（1）在管理思路上要突破传统思维模式；（2）在文件编制上突破原有的管理制度；（3）在体系运行上要突破习惯的操作方式；（4）在绩效管理上要突破现有的管理格局；（5）在奖惩考核上要突破固有的考核做法。
为此，公司还先后制定印发了《攀钢冶材公司综合管理体系推进奖惩办法》、《攀钢冶材公司一体化体系推进工作安排意见》等文件及相关管理规定。公司综合管理体系推进办组织各相关职能部门和分公司经过艰辛努力，特别是体系推进办的同志历经6个多月的日日夜夜，很多时候工作加班至深夜1～2点钟，并反复斟酌、仔细推敲，经多次与各职能部室征求意见、讨论，各单位贯标员做了大量工作，部门与分公司领导都亲自审阅、修改，同时经公司各专业主管领导审定，确保了文件的操作性、可行性和权威性。2004年6月16日由总经理龙远才审定发布《管理手册》、《程序文件》和《运行记录》，并于2004年6月25日召开了“攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全一体化实施运行大会”，标志着公司开始全面实施运行新的运作规范。
为了一体化体系的有效运行，公司组织了中层干部、技术人员、管理人员和班组（作业）长360多人进行了为期两天的脱产培训，以加深对程序的理解，更好地贯彻实施公司一体化文件。公司总经理专门做开班动员，以强化管理体系的学习。同时还对公司600多名青工分期分批进行一体化管理知识培训，进一步加深了职工对贯标工作的理解。
企业是人性化的组织，要整个群体里的每位员工朝着一个共同的目标努力，必须有管理制度的保障。在管理制度的创建中，攀钢冶材公司领导班子注重将规范化管理的理念，注入到制度中。同时，攀钢冶材公司领导班子注重调动员工的积极性，充分发挥个人的能力。形成积极向上的企业风气。在形成基本管理制度的基础上，经过反复酝酿，充分征求意见，制定了具有创新意识的《绩效管理办法》，对考核的原则、组织与实施、检查与评价、内容与结果表述以及考核资料的应用与管理，都作了十分明确和具体的规定，具有很强的操作性和引导性。目前，具有激励性的绩效考核体系已初步形成，它结合企业的每一位员工给予相对科学的发展机会，从而激发职工积极向上的工作热情。
经过8个月的实践创新，一个较为适宜的企业整体优化管理模式已经初步建立。而且，通过整合建立一体化体系，大家逐步明白，就事论事的处理问题不行，必须从“质量、环境、职业健康安全”三个方面考虑问题进行分析，找出产生问题的原因，并且采取纠正措施。随着管理水平的提高，许多单位的干部职工终于认识到，最终结果应该是采取预防措施，真正防止不合格品发生。现在许多部门和单位，不光把注意力放在纠正措施上，而且把工作重点放在采取预防措施上。
下篇
任重道远 求真务实 迎接挑战
面对刚刚起步八个月就取得的良好开局的发展态势，攀钢“冶材人”仍然保持着清醒的头脑。
今年8月5日，公司总工程师胡世红主持召开的各部室、分公司行政一把手（和单位主管领导）参加的一体化管理实施运行检查总结会上，管理者代表总工程师胡世红明确提出推进质量、环境、职业健康安全一体化管理的八大举措：1、以外部监督为动力，不断组织自查整改；2、以内部审核为重点，不断自我完善提高；3、以跟踪考核为手段，不断提高实物质量；4、以组织机构作保证，树立管理权威；5、以求真务实为根本，推进企业振兴发展；6、以绩效管理为核心，建立科学的考核机制；7、以系统管理为准则，推进企业管理科学；8、以体系有效运行为宗旨，推进企业不断改进提高。
公司总经理龙远才强调指出：通过为期一个月的实施运行，虽然取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足，需要各单位行政一把手高度重视，加强督促管理，推进体系有效运行。
截止2004年8月18日，公司综合管理体系推进办与技术质量部门、环境和职业健康安全管理部门、设备计量能源管理部门及其人力资源管理部门等各有关职能部室和分公司已基本修订完成《管理标准》《产品标准》《工作（作业）标准》和《法律法规》等作业文件。在公司机关的改革进程中，针对有的单位有等待观望的心理，有的管理人员、技术人员和领导认为三大体系整和就是某个部门（推进办）的事，似乎“整和”就是本该属职能主管部门干的事，都推给综合管理部门，特别是很多人误认为一体化体系贯标工作就只是“贯标员”和“推进办”的事，与其他部门和人员无关，甚至认为贯标就是一体化文件发布了就没事了。公司综合管理体系推进办的同志面对别人的不理解，尤其是工作难度大，时间特别紧，任务又很繁重，要通过国家认证和集团公司几大处室的综合检查，特别是我们的体系工作都是在实践中摸索，在开拓中创新，确实要进行不断的摸索。为此，几年来，从推动ISO9001，到目前的“三合一”整合，他们潜心学习、研究，自己买了几千元的书，经历了一个又一个不眠之夜，牺牲了许许多多的周末休息时间。国内推进“质量、环境和职业健康安全”一体化整合认证的企业，几乎都有权威并独立的企管部、推进办、体系部等主管部门，并有强有力的政策支持。在我们公司，虽然，党政工领导高度重视，但确实也在很多方面受到上级政策的制约和管理规定的相关影响较大，存在不少难题。推进办的同志克服了许多令人难以想象的困难和阻力，他们忍辱负重，艰辛努力，开拓奋进，终于在公司领导的大力支持下，取得了今天的成效。然而，针对当前存在的一些不良倾向和偏颇认识，由于这些“思想不统一，认识不一致”的观念，导致体系推进工作的许多障碍。为此，公司综合管理体系推进办专门征求了有关单位的意见，并提出了《关于冶材公司一体化管理认证方案的报告》。2004年8月16日公司总经理龙远才明确批示：按第一方案组织实施，尽快通过国家审核认证，以提高企业信誉，增强竞争能力。
为了进一步推进一体化工作，针对存在的问题，公司综合管理体系推进办专门给公司决策层提出了《关于管理绩效考核标准的建议》、《绩效管理控制程序》、《关于公司一体化体系有效运行涉及关键问题的专题汇报》、《攀钢冶材公司综合管理体系一体化质量责任制》管理规定，并广泛征求各单位和公司领导的意见，得到大家认可，达成了共识。同时，为了加强一体化的研究和推进实施工作，公司于2004年5月21日印发了“关于征求一体化论文的通知”，公司总经理龙远才支持并亲自带头撰写论文，发表在《冶金标准化与质量》、《世界标准化与质量》、《中国党政干部论坛》、《高科技与产业化》等国家权威杂志上，其中《持续改进、不断创新、再铸辉煌》和《贯彻国际管理标准，提高企业管理水平，增强市场竞争力》分别被《中国党政干部论坛》和《管理科学》权威杂志刊登和转载；公司一体化管理体系代表、总工程师胡世红和综合管理体系推进办的同志在《冶金标准化与质量》、《世界标准化与质量》分别刊登了《强化管理体系运行、推进企业振兴发展》和《优化管理、追求卓越、再铸辉煌》等论文，受到国内企业界、管理界、科学界的普遍关注和高度赞誉。针对一体化管理体系的贯彻实施，公司主管科研的副总经理王先陶在《高科技与产业化》杂志上撰写了题为“以贯彻国际管理标准为中心，强化科技进步推进管理创新”的论文。公司总经理龙远才在攀钢冶材公司质量、环境和职业健康安全体系实施运行大会上强调：冶材公司A版《管理手册》、《程序文件》和《运行记录》的颁布实施，是我公司质量、环境和职业健康安全管理同国际惯例接轨的重要标志，是公司加强经营管理，增强企业竞争能力的一件大事，它表明公司管理科学的新机制已正式步入实施阶段。同时，对全体干部职工工作也提出了更新、更高和更严格的要求。为此，现在负责公司质量、环境和职业健康安全管理的生产副总经理胥勋国多次到我们推进办检查，指导工作，他明确强调：一体化管理工作任重道远，需要各单位共同努力，奋力开拓，特别是各部室与公司领导必须高度重视，加强质量、环保和安全工作，进一步提高管理水平，推进企业管理现代化。
贯标工作经过两年的艰辛努力，通过中国质量认证中心审核，攀钢冶材公司质量体系首家按照2000版标准一次性通过了认证，标志着公司的质量体系工作已经同国际惯例接轨，取得了通向国际市场的通行证。同时，我们现在正在全面推进一体化管理体系，促进企业向管理科学迈进，进一步提升企业的核心竞争力。
企业一体化管理体系能否有效运行关键在于最高管理者的决心和行动；根本在于把贯标的重点放在改善企业管理，提高质量管理水平上；归根在强化管理权威，加大激励和约束机制；落实在真抓实干，全面推进企业可持续发展。
作者介绍：曾进康，攀钢冶金材料有限责任公司