摘 要：随组织内外部环境的不断变化，组织的成长、演化与变革成为管理人员和学者研究的重点。但是组织惯性的存在不但阻碍组织的变革，而且还有可能增加组织的死亡率。试图阐明组织惯性的产生、特征、衡量和研究方向，从而提出利用和应对组织惯性的对策。�
关键词：组织惯性;组织规模;组织死亡率�
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0063-02��
1 组织惯性产生的原因�
1.1 委托――代理理论�
委托－代理理论认为当实施有利于企业的行为损害做出决策的代理人利益时，代理人抵制该行为是理性的。正因为委托人和代理人的目标不同，代理人并不一定按照委托人的目标来行动，这就发生委托代理问题。当企业实施变革或者改制时，企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权力等个人利益，从而使经理人做出抵制。另一方面，经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。由于决策者是经理人，如果企业变革失败，那么经理可能要承担全部责任；即使企业改革成功，经理人在短期内也未必能从企业成功变革中获得好处。�
因此，经理人出于私人利益，会对组织变革进行抵制，从而产生组织惯性。�
1.2 有限理性�
由于有限理性和决策陷阱，经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革。他们在企业变革和决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。这样，企业在短时期内无法实施有利于企业发展的变革和措施。当经理人做出对企业变革的重要决策时，经理人往往由于个人能力而未能全面考虑问题，从而无法精确处理重要问题。即使是成功并且具有丰富经验经理人，在做出决策时也会由于过去对企业做出的成功决策和管理行为而得到的经验限制了其创新动力，成功经验强化经理人的行为模式，使其继续按照以往思维和方式做出决策。�
1.3 组织生态学理论解释�
从组织生态学观点来看，组织惯性来源于两个方面。第一，一个组织很难在短期内改变其对工厂、设备和专业人才投资的任务和功能。沉没成本使得组织难以迅速适应环境变化。成功的不确定性、资源不可分割性、资金总量、信息渠道和使用方式表明组织的实际结构和行为在很大程度上是依赖于随机事件。另外，组织对效率的追求可能会造成组织进一步变革的刚性而使其无法对环境变化做出反应（Arrow，1974）。第二，内部制度也会造成惯性。改变结构会打破政策均衡。当组织所控制的资源固定时，组织内部结构变革需要在子单元中重新分配资源；因此，至少有一些子单元可能会抵制变革。如果子单元抵制非常强烈，那么就可以完全阻碍变革。即使是微弱的抵制也会在很大程度上减慢了变革的进程。由于组织惯性的原因，企业行为实际上是被动的环境选择的结果，而不是主动去适应环境的结果（Hannan和Freeman,1977）。�
2 组织惯性的特征及其影响因素�
2.1 组织年龄�
组织惯性随着年龄的增长不断增强（Porter，1993）。在刚开始实施组织战略时，组织惯性相对比较小，但随着组织年龄的增长，组织惯性和对企业新战略的抵抗力会逐渐增长。从组织内部员工角度来看，一旦员工投入太多精力去学习组织专业技能，那么他们转到其他组织的成本就会增加。结果，激励员工的奖金也随组织年龄的增加而增加。而且，员工会为组织行为付出更多努力。因此，组织变革要求员工重新适应新环境，这在短时期内难以实现。从组织制度角度看，组织年龄越大，其制度相对越完善，员工已经习惯于其制度。如果组织制定新制度并要求其员工按照新规章去工作需要一定时间。尤其是组织按照新制度去正确评价员工需要更长时间。�
2.2 组织性质�
通才组织和专才组织由于其战略规划的不同，对环境变化所做出的反应也会有差异。其内部结构和关系也导致他们对于组织变革所实施的行为。因此他们对于组织变革的反应速度也存在差异。组织专业化程度越高，它对专业化设备和人员的投入越大，时间也越长。组织掌握的信息资源更集中于某一方面。因此当环境发生变化时，组织在短时间内无法获取变革所需要的多方面信息。而且专业人员的工作和能力也无法使他们立即适应新的组织环境。相对于专才组织而言，通才组织更能掌握多项信息资源。在环境变化中，由于组织内部结构之间的职能和任务多样化，因此它们可以互相协作，从而比较迅速地接受新环境。因此，专才组织比通才组织的惯性更大。�
2.3 组织规模�
组织规模越大，组织结构越复杂。组织内部部门之间的联系与利益关系也更加复杂。部门官僚化使得组织内部在应对环境变化和组织变革时更加缓慢。即使新环境中存在着机会，组织也会因为内部的复杂结构而无法及时把握机会（Hannan，1998）。�
组织生态学观点认为企业的不断发展使企业的业务和员工持续增加，企业组织规模的增加，企业年龄的增长，工作复杂性问题使组织内部产生特定的结构和关系。这些结构单元内部和之间的连接和关系影响企业的管理机制。企业组织的规模越大，那么这些单元的关系就越复杂。这种结构关系使企业变革更加困难，而且变革成本更高。这种组织惯性是发生在企业建立以来的各个组织单元的结构模式。�
2.4 组织变革次数�
组织变革的次数越多，组织在环境变化时更倾向于变革。组织对再次变革的反应速度也相对比较快，从而使得组织惯性相对较小（Carrol，2003）。如果组织没有变革的成功经验，那么在环境发生变化时，组织需要花一定时间去考虑变革策略，而且制定新规章和战略都需要花大量时间。但是如果组织具备成功的变革经验，决策者就可以根据过去的经验迅速制定变革计划，组织内部员工也可以根据过往经验在短时间内接受新的变革（March，1982）。另外，组织在新环境中的适应能力更强，死亡率更低。因此组织惯性相对减少。组织变革包括组织战略改变，组织市场变化和组织结构变革等。�
2.5 组织文化�
另外，组织文化也影响组织惯性。组织的成长和发展过程中，组织不断在其业务和战略中获取经验，员工行为往往受组织成员的共同期望所影响。这来源于组织长期发展中所形成的非正式规范，价值观和意识中，组织规模越大，成功的经验越多，这种观念意识就越巩固在组织的结构中，形成组织的文化观念，导致组织惯性的产生。�
3 组织惯性的国内外研究方向�
3.1 组织惯性、组织变革和组织死亡率的关系�
Kelly和Amburgey（1991）认为组织惯性和组织年龄和组织规模有关。传统理论认为组织变革的可能性随环境变革和变革经验的增加而增大。但是随组织年龄和组织规模的增加而减少。因为组织年龄和组织规模的越大，组织惯性越大，组织越难实施变革行为。在不稳定环境下，组织累积变革次数的增加导致组织死亡率的增长。同时，组织面临的环境威胁和机会越多，它越倾向于变革。但是他们用1926年到1985年美国航空公司的数据分析，结果表明美国航空公司在环境发生变化后并不愿意改变战略目标，组织变革倾向的确随年龄增加而减少，但是随组织规模增大，组织变革的可能性没有明显减少。Dobrev等（2003）用美国汽车工业数据研究组织演化时得出结论，组织惯性减少组织生态位变革，从而阻止或者减缓组织演化。组织惯性越大，生态位中心变革对组织死亡率的影响就越大。组织惯性、组织变革和组织死亡率的关系见图1。�
3.2 组织惯性对战略薪酬的关系�
Snell和Dean（1994）在研究集成生产对薪酬和激励的效应时，引入工作性质和组织惯性的因素。他们认为组织惯性对战略薪酬起到缓和效应。传统观点认为高管应该发展薪酬战略来使薪酬制度和组织发展相适应，但是却忽略了组织和制度因素，这些因素会使薪酬制度不适应于组织（Kelly，1990）。Snell和Dean（1994）用美国金属制造业的数据分析，结果表明组织惯性的大小影响集成生产和薪酬系统。�
Eahab （2006）关于CEO流动和继任者薪酬的研究表明由于组织惯性存在，CEO在任时根据合同条款获得薪酬，企业主想要重新制定条款必须和CEO商议，因此很难改变CEO薪酬。另外由于企业业绩影响，企业主也不希望随便改变CEO薪酬。除非CEO主动要求或者继任者上任。�
3.3 组织惯性和员工激励、管理问题的研究�
Ruckes（2005）认为过去成功的员工继续探索新的更好的机会的动力较小。因为员工必须承担过去成功的全部成本，而只能获得一小部分利益。组织惯性可能会减少企业利润，但是却使员工更有动力去探索新的项目，因为企业在一定时期内保持稳定，员工职业发展比较稳定。那么当外部环境压力较少时，组织惯性对员工有一定的激励作用。但是当外部环境变化时，组织惯性会影响企业利润。因此必须研究如何消除惯性和什么时候该消除惯性。�
国外对组织惯性的研究从经济学和组织生态学的角度展开，利用理论分析和实证研究对产业组织问题进行研究。但是国内对组织惯性和组织变革的研究比较少。而且主要集中如何消除组织惯性。黄营杉（1998）用台湾食品、电子和纺织行业上市公司数据分析，指出一部分企业组织惯性越大，企业完成申请上市时间越长；结构专业化程度越高，企业完成申请上市时间显著增加。因此企业专注于如何减少组织惯性。组织惯性能影响企业利润，而且能影响员工薪酬和员工激励问题，从而对管理员工和企业战略发展有一定的指导意义。�
4 结语�
惯性理论认为由于变革时间长而导致的负效应会影响企业业务管理的结构。这个过程所需的时间决定于组织结构单元之间的关系。在变革过程中发生的内部和外部的调整程度决定于组织变革方向。由于组织核心结构变革会引发与关联结构计划外的变革，那么变革的持续期也加长。�
组织惯性实质上是组织结构、组织行为和员工思维的集中表现。减少组织惯性必须从组织管理模式、组织制度和人员培训等多方面来进行。另外，利用组织惯性也要根据周围环境的模式和发展，在合适的时候利用惯性来稳定组织成长。
参考文献�
［1］�Kelly,D.and Amburgey,T.L.(1991).Organization inertia and momentum: a dynamic model of strate-gic change,Academy of Management Journal,Vo1.34,pp.591-612.�
［2］�Hannan,M. T.and J. Freeman (1984).Structural inertia and organizational change,American Sociological Review,Vo1.49,pp.149-164.�
［3］�Miller D.and Chen Ming-Jer (1994).Sources and consequences of competitive inertia: a study of the U.S.airline industry,Administrative Science Quarterly,Vo1.39,pp.1-23.
摘 要：随组织内外部环境的不断变化，组织的成长、演化与变革成为管理人员和学者研究的重点。但是组织惯性的存在不但阻碍组织的变革，而且还有可能增加组织的死亡率。试图阐明组织惯性的产生、特征、衡量和研究方向，从而提出利用和应对组织惯性的对策。�
关键词：组织惯性;组织规模;组织死亡率�
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0063-02��
1 组织惯性产生的原因�
1.1 委托――代理理论�
委托－代理理论认为当实施有利于企业的行为损害做出决策的代理人利益时，代理人抵制该行为是理性的。正因为委托人和代理人的目标不同，代理人并不一定按照委托人的目标来行动，这就发生委托代理问题。当企业实施变革或者改制时，企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权力等个人利益，从而使经理人做出抵制。另一方面，经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。由于决策者是经理人，如果企业变革失败，那么经理可能要承担全部责任；即使企业改革成功，经理人在短期内也未必能从企业成功变革中获得好处。�
因此，经理人出于私人利益，会对组织变革进行抵制，从而产生组织惯性。�
1.2 有限理性�
由于有限理性和决策陷阱，经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革。他们在企业变革和决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。这样，企业在短时期内无法实施有利于企业发展的变革和措施。当经理人做出对企业变革的重要决策时，经理人往往由于个人能力而未能全面考虑问题，从而无法精确处理重要问题。即使是成功并且具有丰富经验经理人，在做出决策时也会由于过去对企业做出的成功决策和管理行为而得到的经验限制了其创新动力，成功经验强化经理人的行为模式，使其继续按照以往思维和方式做出决策。�
1.3 组织生态学理论解释�
从组织生态学观点来看，组织惯性来源于两个方面。第一，一个组织很难在短期内改变其对工厂、设备和专业人才投资的任务和功能。沉没成本使得组织难以迅速适应环境变化。成功的不确定性、资源不可分割性、资金总量、信息渠道和使用方式表明组织的实际结构和行为在很大程度上是依赖于随机事件。另外，组织对效率的追求可能会造成组织进一步变革的刚性而使其无法对环境变化做出反应（Arrow，1974）。第二，内部制度也会造成惯性。改变结构会打破政策均衡。当组织所控制的资源固定时，组织内部结构变革需要在子单元中重新分配资源；因此，至少有一些子单元可能会抵制变革。如果子单元抵制非常强烈，那么就可以完全阻碍变革。即使是微弱的抵制也会在很大程度上减慢了变革的进程。由于组织惯性的原因，企业行为实际上是被动的环境选择的结果，而不是主动去适应环境的结果（Hannan和Freeman,1977）。�
2 组织惯性的特征及其影响因素�
2.1 组织年龄�
组织惯性随着年龄的增长不断增强（Porter，1993）。在刚开始实施组织战略时，组织惯性相对比较小，但随着组织年龄的增长，组织惯性和对企业新战略的抵抗力会逐渐增长。从组织内部员工角度来看，一旦员工投入太多精力去学习组织专业技能，那么他们转到其他组织的成本就会增加。结果，激励员工的奖金也随组织年龄的增加而增加。而且，员工会为组织行为付出更多努力。因此，组织变革要求员工重新适应新环境，这在短时期内难以实现。从组织制度角度看，组织年龄越大，其制度相对越完善，员工已经习惯于其制度。如果组织制定新制度并要求其员工按照新规章去工作需要一定时间。尤其是组织按照新制度去正确评价员工需要更长时间。�
2.2 组织性质�
通才组织和专才组织由于其战略规划的不同，对环境变化所做出的反应也会有差异。其内部结构和关系也导致他们对于组织变革所实施的行为。因此他们对于组织变革的反应速度也存在差异。组织专业化程度越高，它对专业化设备和人员的投入越大，时间也越长。组织掌握的信息资源更集中于某一方面。因此当环境发生变化时，组织在短时间内无法获取变革所需要的多方面信息。而且专业人员的工作和能力也无法使他们立即适应新的组织环境。相对于专才组织而言，通才组织更能掌握多项信息资源。在环境变化中，由于组织内部结构之间的职能和任务多样化，因此它们可以互相协作，从而比较迅速地接受新环境。因此，专才组织比通才组织的惯性更大。�
2.3 组织规模�
组织规模越大，组织结构越复杂。组织内部部门之间的联系与利益关系也更加复杂。部门官僚化使得组织内部在应对环境变化和组织变革时更加缓慢。即使新环境中存在着机会，组织也会因为内部的复杂结构而无法及时把握机会（Hannan，1998）。�
组织生态学观点认为企业的不断发展使企业的业务和员工持续增加，企业组织规模的增加，企业年龄的增长，工作复杂性问题使组织内部产生特定的结构和关系。这些结构单元内部和之间的连接和关系影响企业的管理机制。企业组织的规模越大，那么这些单元的关系就越复杂。这种结构关系使企业变革更加困难，而且变革成本更高。这种组织惯性是发生在企业建立以来的各个组织单元的结构模式。�
2.4 组织变革次数�
组织变革的次数越多，组织在环境变化时更倾向于变革。组织对再次变革的反应速度也相对比较快，从而使得组织惯性相对较小（Carrol，2003）。如果组织没有变革的成功经验，那么在环境发生变化时，组织需要花一定时间去考虑变革策略，而且制定新规章和战略都需要花大量时间。但是如果组织具备成功的变革经验，决策者就可以根据过去的经验迅速制定变革计划，组织内部员工也可以根据过往经验在短时间内接受新的变革（March，1982）。另外，组织在新环境中的适应能力更强，死亡率更低。因此组织惯性相对减少。组织变革包括组织战略改变，组织市场变化和组织结构变革等。�
2.5 组织文化�
另外，组织文化也影响组织惯性。组织的成长和发展过程中，组织不断在其业务和战略中获取经验，员工行为往往受组织成员的共同期望所影响。这来源于组织长期发展中所形成的非正式规范，价值观和意识中，组织规模越大，成功的经验越多，这种观念意识就越巩固在组织的结构中，形成组织的文化观念，导致组织惯性的产生。�
3 组织惯性的国内外研究方向�
3.1 组织惯性、组织变革和组织死亡率的关系�
Kelly和Amburgey（1991）认为组织惯性和组织年龄和组织规模有关。传统理论认为组织变革的可能性随环境变革和变革经验的增加而增大。但是随组织年龄和组织规模的增加而减少。因为组织年龄和组织规模的越大，组织惯性越大，组织越难实施变革行为。在不稳定环境下，组织累积变革次数的增加导致组织死亡率的增长。同时，组织面临的环境威胁和机会越多，它越倾向于变革。但是他们用1926年到1985年美国航空公司的数据分析，结果表明美国航空公司在环境发生变化后并不愿意改变战略目标，组织变革倾向的确随年龄增加而减少，但是随组织规模增大，组织变革的可能性没有明显减少。Dobrev等（2003）用美国汽车工业数据研究组织演化时得出结论，组织惯性减少组织生态位变革，从而阻止或者减缓组织演化。组织惯性越大，生态位中心变革对组织死亡率的影响就越大。组织惯性、组织变革和组织死亡率的关系见图1。�
3.2 组织惯性对战略薪酬的关系�
Snell和Dean（1994）在研究集成生产对薪酬和激励的效应时，引入工作性质和组织惯性的因素。他们认为组织惯性对战略薪酬起到缓和效应。传统观点认为高管应该发展薪酬战略来使薪酬制度和组织发展相适应，但是却忽略了组织和制度因素，这些因素会使薪酬制度不适应于组织（Kelly，1990）。Snell和Dean（1994）用美国金属制造业的数据分析，结果表明组织惯性的大小影响集成生产和薪酬系统。�
Eahab （2006）关于CEO流动和继任者薪酬的研究表明由于组织惯性存在，CEO在任时根据合同条款获得薪酬，企业主想要重新制定条款必须和CEO商议，因此很难改变CEO薪酬。另外由于企业业绩影响，企业主也不希望随便改变CEO薪酬。除非CEO主动要求或者继任者上任。�
3.3 组织惯性和员工激励、管理问题的研究�
Ruckes（2005）认为过去成功的员工继续探索新的更好的机会的动力较小。因为员工必须承担过去成功的全部成本，而只能获得一小部分利益。组织惯性可能会减少企业利润，但是却使员工更有动力去探索新的项目，因为企业在一定时期内保持稳定，员工职业发展比较稳定。那么当外部环境压力较少时，组织惯性对员工有一定的激励作用。但是当外部环境变化时，组织惯性会影响企业利润。因此必须研究如何消除惯性和什么时候该消除惯性。�
国外对组织惯性的研究从经济学和组织生态学的角度展开，利用理论分析和实证研究对产业组织问题进行研究。但是国内对组织惯性和组织变革的研究比较少。而且主要集中如何消除组织惯性。黄营杉（1998）用台湾食品、电子和纺织行业上市公司数据分析，指出一部分企业组织惯性越大，企业完成申请上市时间越长；结构专业化程度越高，企业完成申请上市时间显著增加。因此企业专注于如何减少组织惯性。组织惯性能影响企业利润，而且能影响员工薪酬和员工激励问题，从而对管理员工和企业战略发展有一定的指导意义。�
4 结语�
惯性理论认为由于变革时间长而导致的负效应会影响企业业务管理的结构。这个过程所需的时间决定于组织结构单元之间的关系。在变革过程中发生的内部和外部的调整程度决定于组织变革方向。由于组织核心结构变革会引发与关联结构计划外的变革，那么变革的持续期也加长。�
组织惯性实质上是组织结构、组织行为和员工思维的集中表现。减少组织惯性必须从组织管理模式、组织制度和人员培训等多方面来进行。另外，利用组织惯性也要根据周围环境的模式和发展，在合适的时候利用惯性来稳定组织成长。
参考文献�
［1］�Kelly,D.and Amburgey,T.L.(1991).Organization inertia and momentum: a dynamic model of strate-gic change,Academy of Management Journal,Vo1.34,pp.591-612.�
［2］�Hannan,M. T.and J. Freeman (1984).Structural inertia and organizational change,American Sociological Review,Vo1.49,pp.149-164.�
［3］�Miller D.and Chen Ming-Jer (1994).Sources and consequences of competitive inertia: a study of the U.S.airline industry,Administrative Science Quarterly,Vo1.39,pp.1-23.