0龙湖成本控制思想概述
我们大家可以先想象这样一个场景，假如你是一个项目的成本经理，快到月底了，你带着你的成本小组连续鏖战2，3个通宵，在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到30号之前将所有合同拆分到相应费项中了。当你自信满满的把成本报表放到老总办公桌上时，得到的却是否定的回答，老总根据多年的实践经验认为你上报的成本是错的，经过严厉斥责后，要求你立刻查出错误来。
当你垂头丧气的走出老总办公室时，你的心情只有更加沉重。查错谈何简单啊，每一个费项的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。而且如果查找出来还是出错，老板要如何看待你，最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们，你现在是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢？
我们的场景到这儿先打住，前面说得的确有些夸张成分在里面，但却道出了目前成本编制人员的普遍心声。因为一直有一个怪现象存在，各个公司一直倡导精细化，这是好事，可是每当我们把成本做得越细，出错却频频发生，成本反而变得不可控了，记得曾经就发生过某个公司一个项目在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍！碰到这样的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？
说到这里，让我们再回到原点来看这个问题，那有没有一种能够实时体现成本的方法呢，说得更具体一点就是，能否每当我签一笔合同时，它就立马给我体现在成本中，省去我繁琐而又容易出错的拆分操作，当然答案是肯定的，不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。^_^
其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是因为它来源于房地产商他们自己的实际业务流程的，我先简单描述下其业务场景是怎样的，我这里新开一个项目，先列出一些很粗的费项（可能我们也叫它科目，我们这里先统一称之为费项好了）出来，在我们系统中可能就表现为一，二级的费项了，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同，并为这些合同设定相应的预算，比如说，我估计这个项目的拿地价格大概是1
个亿，那我可能就在土地费下设定一个1亿的土地购买预算，等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。大家注意，这里我们说是在很粗的费项下做预算的，因为一旦建立很细的费项，可能连老总自己都说不清该在哪个费项下设立相应的预算了。
看到这里你可能会跳起来反对：“不行啊，你这样做成本肯定是不够准确的”
是不够准确。不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛，你说一个项目的成本多做个一二十万，或者少做一二十万有什么影响呢，这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那样：“我并不太关心很细很细的费项是多少，但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行，不要突然给我变出个很大的数来，那我就要追问你做成本的人的责任了„„”。我们觉得这种思路很对，简单几句话就道出了我们成本控制的思想，不论是从业务角度出发也好，还是从管理角度出发，我们最终的目的就是让成本变得可控，把注意力都集中到这上面，关注项目在运作过程中的成本变化，而不是花大量的时间在做成本拆分，这种吃力不讨好的工作上。
因此大家一定要先树立起这样的思想，成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的，把成本的具体核算交给专业部门（我们这里可以认为是造价采购部）去处理就好了，我们可以认为那是技术工作，而不是管理上所要关心的。
好了，说了这么多，相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了，接下来就到了我们给出解决方案的时候了，我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸，更喜欢用图片来清晰表达自己的意思，大家也许在后面会看得更轻松些。
总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作，我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我们的系统呢，如下图所示：
我们以项目的一级土地费为例，下面细分到二级费项，例如土地取得价款，再往下我们就可以在土地取得价款下预计到需要签定的合同了，如上图所表，我们规划出土地开发补偿协议的预算为100万，土地出让合同预计是200万，我们都将其归入到土地取得价款这个费项下，以此类似，按照这个方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来，这就是我们所说的成本控制树了，而上图的蓝色字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项（我们系统称之为合约规划，往后我们也统一称做合约规划）。当一个实际合同发生时，我们就将该合同与相应的合约规划做关联，让合同的金额能够实时的反应到成本中，体现对费项，甚至整个项目成本的影响。如下图所示。
这里我们提出成本控制的又一重要概念，那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行（包括合同的登记，合同变更及合同结算）的思想。紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的，看一下下面的几个截图，给大家一个感性的认识，先是合同登记的界面：
点击合约规划所在的放大镜按钮，即可看到合约规划的选择界面，如下
选择完点确定后，合同的金额就与合约规划形成关联，并体现到成本中了。如下图
变更和结算也一样，先是变更的界面：
接下来是结算界面：
大家都看到了，其实就是这么简单，我们将对成本的计算前置到你每登记一个合同或者变更时，这样做的好处我大概总结了一下，有这么几条：
1．对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了我们事后来拆分合同金额，某个项目一天前动态成本还是1个亿，可第二天当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立马就变成了1.5亿，当时我们这才知道，原来我们多用了这么多钱，可是钱已经付出去了，回天乏术。这就是成本失控。
2．由于我们的成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了我们以往成本核算中，当费项层级做得过细后，容易产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还记得我前面说的那个案例吗，某项目的动态成本在一段期间竟然是目标成本的两倍，这时候你可能以为自己拆错了，或者是成本失控了，其实不然，只是你把费项做细后，当我们进行向上汇总或取大值等算法计算后，得到的一个虚高的成本。
3．最后一点，也是对我们最重要的一点，你的成本数据变得经得起推敲了，大家可以想象一下，当老总对某个费项表示质疑的时候，你可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来，耗费了多少金额，还有多少余额，一项项明确列出，来支持你的数据来源。
我这里再重申一下在成本控制树，不要在太细的费项下做合约规划，这样不具可操作性也不科学，
1. 如果做得太细，合约规划无法明确应该归集到哪个费项下。
2. 做得太细的话，当业务员想将合同与相应合约规划做关联时，他挠破了头也想不清楚，因为应该没有人能想得清楚了；
最后，看到这里我相信大家心中一定问题多多，“我们现在用成本控制了，是不是就不用做成本核算了？”
不是的，我们再来看两棵树，大家注意它们有哪些不同
成本核算
树：
成本控制树：
大家可能注意到了，成本核算树和成本控制树在一，二级费项上是保持统一的，而在二级以下，核算树为更加细化的费项（可能是四、五级），控制树则只有一级合约规划，这两个树其实是相铺相成的，要问我们二级费项的值是怎么来的，那就是在项目初我们通过测算核算树中末级费项值而逐层汇总上来的，我们称做成本测算，然后在项目实际执行中，我们再在控制树的二级费项上将金额分解为一项项的合约规划，以满足项目管理上的需要，我们称之为成本控制，当项目结束后，我们可以将项目的结算成本分解到核算树中来和当初的成本测算做对比，我们叫做成本回顾，也就是说我们只是把成本核算与成本控制做了更加合理的分工而已，将核算与控制分离，我认为也有以下几点价值：
1．在项目执行中，费项数量大大减少，我们做过统计，像LH 集团这样的企业，核算费项（4~5级）300多项，控制费项（2~3级）只有70多项，这样做的好处在于，我们大多数人可能只需要关注这70项费项就好了，大大简化管理复杂度；
2．各业务部门都有了统一的语言。以前可能除了造价采购部，像工程部，研发部，发展部等等，大家一听说费项拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说合约规划（或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度；
3．精细核算与控制需求的分离。以前我们一对客户说可以将费项做粗时，造价部门就跳起来说：“不行，这样我们怎么做得好成本啊？”而一旦做细，其
他部门就喊受不了，现在好了，同时满足你精细核算和控制的需求，而且互不打扰。
所以到这里，我想应该就说清楚了整个成本控制的体系了。
在后面的文章中，我们会看到龙湖集团对于成本管理的方法, 如果大家还有什么问题，那就回贴吧。
1龙湖成本管理思路----目标成本的建立
有了前面我们学习成本控制基本思想的基础，我们大家闭上眼睛，脑中对成本管理思路是不是有一个新的认识了呢？我们这里先总结一下前面讲到的知识，主要有三个要点要掌握
1. 成本管控与成本分析（也叫成本核算）分离；
2. 以“合同—合约规划”为主线，实现事前控制；
3. 关注动态成本变化及控制机制；
这是我们学习成本控制的基础，有了上面三点知识的认识，我相信我们大家就可以继续往下探讨了。
读了前面一篇文章，大家心中可能还是有比较多的疑惑：“思想是不错，但具体落实到企业管理当中要如何做呢？目标成本怎么来的，合约规划又是何时做，怎么做，哪些人来做，项目运作中途又是如何进行控制的呢”等等。那好，我们就带着这些疑问去看下LH 集团是如何处理这些问题的，也许你能在其间找到一些答案，或者至少是个方向。
大家先来看下面这张图，这是我们为龙湖集团梳理的业务流程图：
我们在图中可以看到先是建立起了目标成本，然后再将目标成本分解成为合约规划，这个时候我们就可以把签定的合同与编制的合约规划关联起来了，当然我们也可以想象得到，在整个的过程进行中，已发生的合同与还未发生的合约规划并存的现象一直会延续到项目竣工。
在这段期间，已发生的和待发生的都要统统纳入我们的动态成本监控体系中来，实时监测当前动态成本与我前面做的目标成本比较是否超过预先设定的百分比范围（例如2%），如果超过，则启动预警机制，让相关高层知悉成本超标情况，并考虑是否进行目标成本调整，如此这般，就形成了一个闭环。
说到这里，大家可能感觉比较多，但我们想想，这其实很符合我们每个人做事情的原则，处处体现了PDCA 的思想：
P(计划：目标成本&合约规划) —> D （执行：合同&合约规划关联）—>C（检查：动态成本监控）—>A（调整：目标成本调整）
所以俗话说：“世上万物都是相通的”。开始我不信，自从做了LH 新成本系统后，我也不得不信了：P （你信了吗？）
（P ．S ．图片中有提到“规划余量”这样一个新名词，我们先不讲，因为后面会介绍到）
以上就是我们为LH 集团梳理的业务流程，但大家感觉还是太粗了，你说录入目标成本一句话就完了，但目标成本是怎么来还不知道呢？当然，这也是我们接下来要展开来讲的内容，我下面再来看一张流程图：
上面我们用红线框起来的部分就是LH 集团对目标成本的生成进行分解细化后得到的规范流程，这其实和LH 集团的业务规范是紧密联系在一起的，大家看到了从预设成本（土地版），到预设成本（启动版），再到预设成本（方案版），最后到目标成本制定，它们贯穿于一个实际的项目从立项拿地到施工图纸出来这段时期，在这段期间目标成本得以不断扩充，不断细化，最后定稿。说白了，它们自身就展示出了一个项目的目标成本生成的过程。
我们下面就简要介绍一下在这各个阶段中，LH 集团到底做了些什么，用什么制度来规范约束推动目标成本的形成。同时希望能够给我们的实施人员在给客户构建目标成本方面提供一定的参考，充分扮演起顾问的角色来^_^
土地投资论证阶段
根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO(什么意思) 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本（土地版）》；
《项目预设成本（土地版）》由地区公司PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；
《项目预设成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；
《项目预设成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；
如土地中标，《项目预设成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。
项目启动阶段
启动会上，项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术指标、配置标准、产品配比、周边市政接口等信息更加明晰。由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目预设成本（启动版）》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO 审批后下达；
根据《项目预设成本（启动版）》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO ；
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。
方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。
如《项目预设成本（方案版）》未超过《项目预设成本（启动版）》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目预设成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
初步设计阶段
初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。
如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版）》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO 进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO 、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。
根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。
至此，我们的目标成本就算建立起来了，而我们系统也是依照这样的流程提供各个版本的编辑界面，如图所示：
从客户实际使用的情况来看，用户的可操作性提高了，各个阶段专注于该阶段目标成本的建立，比如在编制土地版成本时，可能我们只针对土地费这一项进行细化，而其他的费项可以先不管，我们在走审批时也可以只关注土地费的成本情况，而当启动版开始编制时，我们可以通过导入前一版本的数据来充实当前版本的目标成本，如此进行下去，你的基准版（也叫执行版）目标成本的生成也就水到渠成了。
关于目标成本的数据怎么来的，这涉及到成本测算的方面的需求，但目前这部分我们并没有做进LH 新成本系统中来，由于客户方面考虑到测算中对于成本的计算方式的比较复杂，并不是简单的通过价量原则来计算就好了，所以还是保持了原有的线下处理方式，只提供上传附件的功能，将相关文档上传到相应版本的附件中就OK 了，通过这样来提供数据支持。
以上就是龙湖在目标成本建立方面的一些总结，大家如果有什么问题，可以回贴讨论或在群里探讨，在下期文章中，我们将深入讨论到这次连载专题的核心部分——合约规划的编制，尽请关注！
2龙湖成本管理--动态成本的计算和监控
前面我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。
自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了。
今天我们主题就是说说龙湖新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：
1. 悲观成本（保守成本）
末级费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小
动态成本=∑末级动态成本
2. 乐观成本
末级费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
非末级费项
规划余量＝∑末级规划余量
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
3．最乐观成本
所有费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量
动态成本＝目标成本－规划余量
上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。
下面这张图可以让大家更清晰的看到算法的不同在哪里。
现在我再来讲解下我个人对这三种算法的理解，我们可以看出从悲观成本到最乐观成本的计算，我们对于费项的关注和控制点是逐渐向大的费项上面转移的。
在悲观成本计算中，我们会去关注每一个末级费项的情况，因为一旦它的已发生成本超过目标成本，规划余量
反应在不断放大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余了20万，但我们在A 这个父级费项上来看，还是超了10万的。体现了对未来成本预测的一种保守估计。
在乐观成本中，我们的关注点有所放大，我们可能只会去管控某个大费项，关注的也是其总数（就好比，一个人一个月内做了两笔生意，一笔亏了10，第二笔赚了20万，我这个月还是应该赚了10万）, 只关注结余部分，而不去关注超支部分。
在这种计算模型下应该说动态成本是相对准确的，但前提是合约规划要准确，如果合约规划不及时，规划余量不准确，也就无从反映出动态成本。
动态成本其实就是对未来的一个预测，既然是预测，就不是一个值，而是一个范围，那我们这个动态成本的范围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果一定要给出一个具体的值，可在这两者之间通过系数来个加权得到。
下面再说说最乐观成本的计算模型，在这种情况下，动态成本可能小于目标成本（如果用户签合同时，将多余的规划金额进入规划余量），所以这种动态成本对合约规划要求更严格，过程中合约规划必须完全正确，才能反映真正的动态成本。这是它的缺点，龙湖集团如何从制度上去保证合约规划的实时性我这里无从考证，但这个算法的优点也还是比较明显的：
我们管控的费项可能再次向上提升，这就为我们在对比较小的费项进行日常业务操作时带来更多的方便性，正是由于这种操作的方便性，在我们进入预警、跳闸控制功能后，龙湖集团最后选用了这种计算模型。
那什么又是预警、跳闸呢？
我们前面说了合约规划相当于项目成本的预算，在实际执行过程中，这些预算被使用的情况的好坏，我们是需要知道的，是否超了预算，超了多少的预算是不允许的，对于这些，我们是要有一定的指标的，必须按照这个指标来加以报警和控制。
我们这里设置了集团指标和公司指标，我们先来看下面的图：
关于集团指标我们可能就关注一个大的费项，比如这个项目的项目总成本，如果一个项目的（动态成本 — 目标成本）/ 目标成本 > 预警指标（2%），系统将自动向你设置的通知人发送预警通知，如果 >强控指标（3%），系统将不在接受用户对该项目的任何业务操作（例如，合同签定，付款申请，变更，结算等），并同时通知相应的人员。
关于公司控制指标，我们是可以设到该公司下某个项目的某个费项上的，监控的百分比和监控金额是相“或”的关系，只要其中一条满足，相应的监控就会生效，例如土地费的预警指标为3%，预警金额为500万，如果其中一条满足，就会触发预警通知的功能。
如此一来，在集团和公司指标的双重控制下，既体现了集团对大方面的统一控制，又保证了各公司各项目下个性化的控制标准，满足集团/公司管理层的管理要求。
现在再回到我们前面说的客户对于计算模型的取舍上来，我们来看一下“悲观成本”和“乐观成本”在这种情况下会出现问题，我们再次用到了这张图：
依照这两种计算模型：
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
好了，计算的模型我们确定了，动态成本的数据也一目了然的呈现在我们眼前：
（注：界面上的预估变更属于龙湖集团在动态成本计算中的个性化修改，大家目前可暂不理会，后面的文章会有讲解到。）
点击已发生列上的连接可以查看明细数据：
点击待发生合约规划列上的连接可查看合约规划明细：
我们现在计算模型也有了，但要得到最好的成本监控我们还是需要有配套流程制度作为保障的。我记得在上一篇文章中划过这样的流程图，不知道大家还有印象没有。
关于目标成本/合约规划的编制，以及合约规划执行我们在前面的文章中已经说到了，对成本的预警/强控的系统自动实现我们刚才也讲到了，这个是流程的自动跳转，发生这种情况说明问题已经出现了，有种事后处理的意味在里面，但我们还需要提供一种人为的预先发现问题的机制，来提前发现问题，保障业务的顺利进行。这里就要说我们今天的最后一个重点 —— 动态成本的定期回顾。
动态成本的定期回顾
龙湖集团要求各公司各项目的成本经理每月对动态成本进行必要的回顾，并上报公司经理进行审批，细节如图所示：
然后还有更加明细的信息表：
这样一来，我们可以很清晰明了的看出各个费项的使用情况，将将来会产生的成本问题扼杀在摇篮中。
OK ，在做好了前面这所有工作后，最后我们再来看一张极其重要，又是极其简单的表—— 项目概况查询表。
使用成本系统的那么多人做了那么多的事，为的就是这张报表的出现！ 这是给集团最高层领导所查看的表，这就是一张站在金字塔最顶端的决策参考数据。这个界面清晰明确的记录中每个项目的成本数据以及健康状态（是否处
于预警/强控），给人一种简洁明了的感觉，难道他们的董事长就只需要这样的东西就够了吗？当时听了这话真是有种“一将功成万骨枯”的感觉。但我想做ERP 系统的全部意义并不仅如此了，但却给我们未来提供了一个很好的指引方向，庞大的系统也是需要能够做出很简单实用的东西来的！
到这里为止，成本控制体系思想的介绍就算告一段落了，但对于龙湖集团这种擅于创新的客户来说，未来还会有不断的完善，我会及时给大家做一个传递的。如果大家还对成本这方面有什么疑惑，可以回贴告诉我，我会尽我所能的回答大家的。还是那句话，对于这种思想上的东西，我们看、说都是比较简单的，但需要我们下来仔细琢磨才能得到真正的答案的。
接下来我们终于要开始进入到实际业务操作模块讲解中了，合同台帐、合同付款等做为成本控制思想的具体业务实施，我们看到的更多是这些业务数据是如何体现到我们的成本数据中去，为决策做支撑的，敬请期待！
3龙湖成本管理--合约规划的编制及执行
龙湖集团成本管理思路讲解——合约规划的编制及执行
前面我们知道了目标成本是如何建立起来的，也知道了一棵“成本控制树”的特点有哪些，它的费项层级相比以前的核算树是大大减少了（大约为二~三级费项，如图），龙湖新成本系统的控制费项就只做到了三级费项（项目成本，开发成本为假根）。
因为我们假设业务人员对费项的分辨力就到这儿了，不能再往下细分费项了，再细分他们脑袋就要打铁了。但不继续细分，我们又不能很好的做到对成本的控制（注意，我这里是说不能很好的控制，不是不能控制，后面会讲到为什么），那我们到底要往下细分什么呢？这就是我们今天要讲的—合约规划
合约规划的由来：
我们知道房地产企业各个业务部门，他们日常管理的对象就是合同，那我们想何不在一个较粗的费项下，将预计会在该费项下发生的合同或者合同的一部分（为什么说是合同的一部分呢，我们也会在后面解释，或者你也可以先想想）进行实体化，叫什么名字，预计的金额是多少，统统归集起来，形成一个类似合同清单的列表。但它们都还没有实际发生，只是预计和规划而已，顾名思义，我们就称它们为一个个的合约规划，所以大家也可以把它们理解为一个个该签而还未签的合同。
不管签没签，反正我在这个费项下先占个座，如果真的发生了和我对应的实实在在的合同，也能马上通过我来反映到费项上去，进而反映到项目动态成本中去，这样将对费项的控制转化为了对合同的控制。
这样一来，就省去了业务人员再将合同拆分到一些他根本都不认识的费项中要好得多，更加贴近业务部门的实际业务。
合约规划的可行性：
到这里你可能会问，合约规划是否对所有地产企业都适用呢？我这里从几点说明一下：
第一，成本控制树中费项的制定和以往的核算费项是有所区别的，控制类费项是按合同类别划分的，这就为我们后续编制合约规划做好了准备
第二，按照我们前期对多家地产企业的调研，发现他们在签合同之前都需要去找是否有针对该合同的预算，如果有，就可以按照这个预算的限定金额去签合同，这其实就是合约规划的雏形了，所以我们说，合约规划其实是来自地产企业自身的。
第三，合约规划与合同并无两样，你完全可以将合约规划的名称写成未来要签的合同的名称，这样便于业务人员在找合约规划时能够快速识别出来，更加的人性化。
第四，对合约规划标准的制定，我想一个地产企业在做了多个项目后，多少也应该知道了要签哪些合同，合同的金额大概是多少。所以，在说清楚合约规划的由来，再帮助客户梳理合约规划，客户是能够理解的。
这里分享一个极端案例：佳兆业的一个经理在听了我们成本控制的讲解后就说，“干嘛还要费项啊，要不是给财务提供凭证，我费项都不想要了，直接一个合同清单就完了”。当然这个说法的合理性我们不去深究，我想说的是，这位经理在第一次听我们的讲解时他就听懂了。
合约规划的编制：
合约规划谁来编？这是我们首先想到的问题，按理说，合约规划是面向所有业务部门的，理应由各业务部门共同参与才是，工程部，造价采购部，研发部，发展部这些俗称“四人帮”的主要业务部门肯定是要参与的，前面说了，成本控制树的费项是通过合同类别来划分的，这就为后续各业务部门能够梳理出属于自己部门的合同将在哪些费项下发生提供了基础。
在龙湖集团，一个项目团队中，由项目成本经理牵头，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，而分解方法多为通过价量原则和经验值的共同作用。对形成的合约规划再提交地区公司PMO 会议进行审批，这样通过审批的合约规划就成为了今后我们在成本系统中所要看到的了。
合约规划何时编？这主要从这家企业管理的成熟度来看了，如果你的产品能够不断的复制，费项，合约规划体系相对稳定，你可以一开始就对合约规划进行编制。要是不行，至少我们可以等到目标成本出来再编制，但可能就有点晚了，很多也都是对前期的合同的一些补录而已。
我们这里介绍一下龙湖集团是怎么做的，我们前面介绍到龙湖集团的目标成本的形成过程，从拿土地开始就做成本，中间经历几个版本的变换，最终一直到目标成本（基准版）的出现，也就是我们传统意义上的最终确定的目标成本。
从实际的使用情况来看，龙湖集团要求从设计阶段初就开始分解目标成本到合约规划中，只是因为各个阶段所针对的控制费项的不同，所以要分解的合约规划也就有所不同，就形成了在设计阶段我可能只针对一些研发设计类费项做合约规划，到扩初设计阶段针对一些前期工程费项进行分解。
我们知道，合约规划是可以直接对应到合同的，也就是说随着项目的推进，我可以一边施工，一边签合同，一边做成本，貌似典型的“三边工程”。我当时
也将这个疑问抛给了陶工，然后陶工说了一句巨经典的话：“天下乌鸦一片黑，地产企业本质都是一样的，只是龙湖加入了管理控制的手段而已”。
现在想来都觉得很对，三边工程是目前地产企业普遍存在的问题，我们不能去改变每家企业的管理模式，但我们能让我们的系统更加贴和客户的实际业务流程，让他们能够用好这个管理工具，发挥信息化的真正价值。
我们再来看龙湖集团在做这个“三边工程”的同时，有一套完整的成本控制制度来管理成本超标，这个制度也被梳理成了流程在我们系统中得到体现。所以说，光有合约规划这个基础还是不够的，还要有配套的管理手段才行。
所以这个传说中的三边工程也不是那么容易做到的，需要制定配套的管理制度，并辅以我们的系统支持，才能做到很好的成本控制。所以我们暂且称它为“高层次的三边工程”吧！
合约规划的执行和调整：
这里先介绍一个新概念—规划余量：
前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，将规划余量理解为费项的缓冲池，随着实际签订合同变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。
其实这个都比较好理解了，我们来看个例子，建筑成本费项的合约规划分解图：
（合约规划支持层级，即一个合约规划是由多个子合约规划组成。规划余量建立在末级管控费项上）
1、签订合同时，必须选择相应的合约规划，且不允许重复被其它合同选择。这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题；
2、合同签订时选择了合约规划，已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新；
3、“合同-合约规划”关联机制
1) 当合同签订的范围小于合约规划的范围，系统将余额生成一笔新合约规划，且允许用户重新命名，明确新合约规划的范围。新合约规划既可以是原合约规划的同级合约规划，又可以作为原合约规划的子级合约规划；
2) 当合同签订的范围大于合约规划的范围，系统允许用户从其他合约规划或者规划余量中选取相对应的增加部分；
3) 上述操作要求在填写合同信息时必须明确；
4) 举例说明：
4、复杂特例的处理：
1) 跨项目、跨费项的合同
实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项，如一份总包合同包含了智能化工程费和电气工程安装费；在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨费项的问题。对于土地、基础设施建设等合同也存在跨项目的问题。
针对以上问题，系统需要支持一份合同可以选择不同项目、不同费项的多个合约规划。
这里也解释了前面为什么说合约规划可能只是合同的一部分的这种情况。
2) 材料合同
公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划。
① 签订采购类合同时，选择进入公司级的库存材料费项，可以理解为公
司级库存费项的入库；
② 根据实际情况将公司费项的库存金额转移到各项目对应的合约规划
上，即库存结转，可理解为公司级库存费项的出库；
③ 系统为保证“合约规划－合同”模型的一致性，需要在对应项目上自
动生成一份“虚拟合同”，“虚拟合同”不参与合同审批、合同统计
分析。
最后，我们来看看合约规划是否是成本控制的必须，这也回答了开始我提出的疑问，没有合约规划是不是就不能做成本控制了呢，我们看到成本系统中也没有做合约规划，而是将合同直接汇总到末级管控费项中，这样其实也能体现成本控制的思想，但感觉操作起来不是太方便，依照龙湖目前的经验，可能会碰到诸多管理上的问题，比如说，费项毕竟没有合约规划直观，还有如果费项超预算，到底是哪个合同超了，该追究谁的责任，这个找起来就比较麻烦了，但我们要相信今后的产品肯定是会向这个方向来发展的。
4龙湖成本管理--合约规划的执行
在说完了前面的章节后，我们也结束了关于成本控制思想的介绍，接下来我们要来看看这种控制思想是如何在实际应用中得到执行和贯彻的。首先我们应该想到的就是合约规划的使用，作为成本控制系统的一大亮点，它让我们在做成本的时候有了一个很细化的预算目标，正因为有了这个目标，我们的成本才能谈得上控制和调整。下面我们就来说说合约规划执行中的几个载体：合同，合同付款，无合同付款以及库存结转
1. 合同介绍
合同是合约规划执行中最普遍也是最主要的载体，大约80%的合约规划是通过合同来体现成本的实际使用情况的。
在龙湖集团成本系统体系中，我们将合同又划分为了几大类，主要是为了迎合龙湖集团在实际应用中所碰到的实际业务场景。
a. 项目合同：
合同中最为普遍出现的类型，指与一个项目有关的合同，大家可以想象为日常生活中碰到的最为普通的合同，而在房地产行业里如主体建安合同，XX 项目
软景设计合同等等。该类合同在合同总数中大概占了80%的比率
选择合约规划界面，可以跨项目，跨费项的选择，并能够调整
b. 采购公司合同：
这里先说下采购公司合同的业务背景：
先说什么是 —— 融凯公司：
a) 对内，是龙湖的子公司；对外，是独立的材料采购公司；
b) 专门负责对外统一采购材料，将加价后的材料卖给龙湖公司；
c) 主要目的是为了合理避税。增加项目成本，减少龙湖集团的所得税，但融凯公司所得的差价远远大于融凯公司的企业营业税，从中减少所交税款。
d) 很多公司都有此类做法；
因此采购公司合同也称做融凯合同，而采购公司合同也分为两类：
a) 融凯内部合同：龙湖与融凯公司签订的合同，按此合同付款给融凯公司； b) 融凯外部合同：融凯公司与外部供货商签订的合同，按此合同融凯公司付款给外部供货商；
该合同的适用场景为区域公司/多个项目的集体主材采购，例如，北京XX 公司《2008年度钢材采购合同》
c. 战略框架协议及库存材料合同：
这类合同光从字面上就可以望文生义了，这是一类战略协议的合同，例如XX 公司与供应商签定的《2008年度苗木供应及保活框架协议》，这是一类公司签订的有真实库存的采购合同。
如此看来，采购公司合同和框架协议都是具有协议性质合同，而不像项目合同那样在签定合同之初就能确定合同的金额出来，而是通过制定相关的付款计划，在付款的同时来确定付款的金额，同样也是通过选择合约规划将这些钱归集
到那些项目上去，具体的展示和操作我们会在后面的付款申请中看到，但这里所不同的是库存材料合同可能会涉及到材料入库的问题，比如我10月进了100株苗木，其中70株用在了A 项目上，剩下的30株我可能为了保证一定的库存量而直接让它们进了库存，而这笔付在库存的钱在系统中也随着材料进入了库存材料费项中“暂存”起来，我们称为入库，那什么时候再使用呢？假如当两星期后B 项目也需要50株苗木了，在库存材料充足的情况下，那我们就可以直接从仓库中拿货就好了，同时在我们系统中也需要将当初存在库存材料费项上的钱归集到B 项目中，我们称为库存结转，后面也会做相应的诠释。
2. 合同变更
1) 管理所有的在合同执行过程中发生的变更事件。合同的变更类型：设计变更、经济签证、技术洽商、工程变更、补充协议、预估变更、结算调整。补充协议、结算调整是两类特殊的变更：
a) 补充协议：
① 如果针对原合同签订一份补充协议合同，且不能单独进行付款，则视
其为原合同的一部分，为保证在主合同执行补充协议的相关付款，则
会在主合同下生成条“补充协议”类的合同变更；
② 在合同信息里选择主合同及对应的合约规划；
b) 结算调整：
① 合同结算时，如果合同结算金额≠合同金额＋合同变更金额之和，系
统会自动将差额生成一笔“结算调整”类合同变更；
② 在结算界面，选择合同的合约规划；
2) 如果合同只对应一个合约规划，合同变更默认选择合同对应的合约规划（从规划余量中扣减）；如果合同对应多个合约规划，须手工从合同对应的合约规划里选择当前合同变更对应的合约规划并确定相对应的金额；
3) 变更必须提交审批，主要是让项目成本经理审批，审批一发起，已发生就反应到项目成本上；
4) 合同变更发生后，即相当于合同金额发生变化，对应项目的动态成本也会随之改变；
为保证及时反应出项目的动态成本，合同变更需要及时录入系统。（应制定相关制度来规范）。
3. 预估变更
1） 业务背景：一方面龙湖集团目前还不能完全做到合同执行过程中及时地确认所有变更，另一方面龙湖集团也希望粗略地预估可能发生的变更(如" 预算调整"), 因此提出“预估变更”的概念和应用需求, 以便更精确地得到合同总额(=有效签约+变更), 进而得到更精确的项目已发生成本、动态成本。
2） 另一层面看:处理合同的“预结算”业务，龙湖集团在签合同时特意压低合同，但合同审批通过后需要及时录入和调整预估变更，预估变更调整比较随意，无须走审批，但每次调整均有记录
3） 虽然预估变更也是一种待发生合约规划，但龙湖集团希望将其区别于“待发生合约规划”来进行展示。末级规划余量=目标成本-(已发生+待发生合约规划+预估变更) 。
4. 合同结算
1) 合同结算的目的：最终确定合同金额，与合同相关费项的动态成本能及时反映出来，便于成本控制；
2) 工程类的合同必须做结算，合同责任人要及时结算合同；
3) 非工程类的合同不需要手工结算，比如营销类的合同，合同付款完成（付款金额之和等于合同金额）后即认为合同执行完毕，系统自动结算。
4) 结算支持审批，审批通过后，已发生才反应到项目成本上；
当结算金额≠合同金额＋变更金额，提交审批时，必须对应合约规划，审批通过后，系统自动产生一笔“结算调整”的变更。
5. 合同付款
在项目合同中我们会依照制定的付款计划按时发起付款申请，审批通过后，将审批单据交到出纳处，由出纳负责付款。
项目合同在做付款时，由于前期合约规划的范围已经确定，付款时无须再确定合约规划的金额，严格按照合同规定的来走。
而采购公司合同和框架协议合同则不同，由于前期无法确定项目范围及发生金额，只能是通过制订付款计划来做，然后当真正发起付款申请时再来确定每笔付款所影响到的合约规划的范围及付款金额。
采购公司合同付款：
1. 制定付款计划
2. 发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围
3. 付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的采购合同界面出现合约规划的情况。
库存材料及框架协议
1. 制定付款计划
2. 发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围及库存费项
3. 付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的框架协议合同界面出现合约规划和库存费项的情况。
合同付款也是一个极其重要的一环，它涉及到我们后续关于已发生和已支付成本的计算，可以说这才是我们成本系统供管理层决策的精华之一，这将在我后面关于计算费项下已发生及已支付成本花整整一篇文章中详细作说明，涉及到一些表数据的存取，预先定位为Level —300，但这里由于关注点不同就此带过。
5. 无合同付款
无合同付款作为合同的一种不可或缺的补充，主要针对在整个项目进程中发生的但又不需要签合同的成本，比如，常见的有上交政府的报批报建费等等，当然，同样也可以适用与零星库存材料采购的使用场景。
6. 库存结转
前面我们在战略框架协议及库存材料合同的付款中说到了材料的入库，现在再来说它是如何出库的，假如我A 项目需要从公司仓库中调用100株苗木，那我肯定会将库存材料这笔钱算到A 项目的头上，如此一来我们就需要通过结转的方式选择A 项目所相应的合约规划。
点击“库存结转”，打开结转编辑界面
在后台我们会为本次的库存结转自动生成一个虚拟合同，对应结转时所选择的合约规划，以保证成本计算的一致性，但这类合同在系统的查询界面上无法看到的（系统做了相应过滤）。
7. 预警/跳闸控制
我们每签一份合同，或者每做一次变更，甚至每一次付款都可能伴随我们动态成本的变化，那我怎么可以控制到我所发生的成本不要超过我预先设立的目标呢？
这就说到了我们预警/跳闸的控制上了，我们会为项目，甚至单个费项设定一根红线，每个关于成本变动的业务触发点都会进行一次预警和跳闸的校验，看是否超出这根红线的标准，如果超过就需要通知相关负责人及时对成本进行回顾，分析及调整了
一旦出现超强控或预警的情况，你将会看到类似的提示信息：
超强控指标带来的后果就是项目成本跳闸（感觉像断电一样），所有关于该项目的合同不能签，付款不能付，项目进入停滞状态。所以影响程度相当大，但这也是龙湖集团在管理中发现很多实际操作中出现的问题，而没有办法的办法了。
通知相应责任岗位也是督促他们尽快调整动态成本，保证项目进度的进行。 合约规划的执行情况就介绍到这里，不知道龙湖集团的合约规划是否能够涵盖了其他地产公司普遍的业务场景，如果有所不同，欢迎大家深入展开讨论。
0龙湖成本控制思想概述
我们大家可以先想象这样一个场景，假如你是一个项目的成本经理，快到月底了，你带着你的成本小组连续鏖战2，3个通宵，在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到30号之前将所有合同拆分到相应费项中了。当你自信满满的把成本报表放到老总办公桌上时，得到的却是否定的回答，老总根据多年的实践经验认为你上报的成本是错的，经过严厉斥责后，要求你立刻查出错误来。
当你垂头丧气的走出老总办公室时，你的心情只有更加沉重。查错谈何简单啊，每一个费项的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。而且如果查找出来还是出错，老板要如何看待你，最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们，你现在是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢？
我们的场景到这儿先打住，前面说得的确有些夸张成分在里面，但却道出了目前成本编制人员的普遍心声。因为一直有一个怪现象存在，各个公司一直倡导精细化，这是好事，可是每当我们把成本做得越细，出错却频频发生，成本反而变得不可控了，记得曾经就发生过某个公司一个项目在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍！碰到这样的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？
说到这里，让我们再回到原点来看这个问题，那有没有一种能够实时体现成本的方法呢，说得更具体一点就是，能否每当我签一笔合同时，它就立马给我体现在成本中，省去我繁琐而又容易出错的拆分操作，当然答案是肯定的，不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。^_^
其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是因为它来源于房地产商他们自己的实际业务流程的，我先简单描述下其业务场景是怎样的，我这里新开一个项目，先列出一些很粗的费项（可能我们也叫它科目，我们这里先统一称之为费项好了）出来，在我们系统中可能就表现为一，二级的费项了，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同，并为这些合同设定相应的预算，比如说，我估计这个项目的拿地价格大概是1
个亿，那我可能就在土地费下设定一个1亿的土地购买预算，等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。大家注意，这里我们说是在很粗的费项下做预算的，因为一旦建立很细的费项，可能连老总自己都说不清该在哪个费项下设立相应的预算了。
看到这里你可能会跳起来反对：“不行啊，你这样做成本肯定是不够准确的”
是不够准确。不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛，你说一个项目的成本多做个一二十万，或者少做一二十万有什么影响呢，这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那样：“我并不太关心很细很细的费项是多少，但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行，不要突然给我变出个很大的数来，那我就要追问你做成本的人的责任了„„”。我们觉得这种思路很对，简单几句话就道出了我们成本控制的思想，不论是从业务角度出发也好，还是从管理角度出发，我们最终的目的就是让成本变得可控，把注意力都集中到这上面，关注项目在运作过程中的成本变化，而不是花大量的时间在做成本拆分，这种吃力不讨好的工作上。
因此大家一定要先树立起这样的思想，成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的，把成本的具体核算交给专业部门（我们这里可以认为是造价采购部）去处理就好了，我们可以认为那是技术工作，而不是管理上所要关心的。
好了，说了这么多，相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了，接下来就到了我们给出解决方案的时候了，我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸，更喜欢用图片来清晰表达自己的意思，大家也许在后面会看得更轻松些。
总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作，我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我们的系统呢，如下图所示：
我们以项目的一级土地费为例，下面细分到二级费项，例如土地取得价款，再往下我们就可以在土地取得价款下预计到需要签定的合同了，如上图所表，我们规划出土地开发补偿协议的预算为100万，土地出让合同预计是200万，我们都将其归入到土地取得价款这个费项下，以此类似，按照这个方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来，这就是我们所说的成本控制树了，而上图的蓝色字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项（我们系统称之为合约规划，往后我们也统一称做合约规划）。当一个实际合同发生时，我们就将该合同与相应的合约规划做关联，让合同的金额能够实时的反应到成本中，体现对费项，甚至整个项目成本的影响。如下图所示。
这里我们提出成本控制的又一重要概念，那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行（包括合同的登记，合同变更及合同结算）的思想。紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的，看一下下面的几个截图，给大家一个感性的认识，先是合同登记的界面：
点击合约规划所在的放大镜按钮，即可看到合约规划的选择界面，如下
选择完点确定后，合同的金额就与合约规划形成关联，并体现到成本中了。如下图
变更和结算也一样，先是变更的界面：
接下来是结算界面：
大家都看到了，其实就是这么简单，我们将对成本的计算前置到你每登记一个合同或者变更时，这样做的好处我大概总结了一下，有这么几条：
1．对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了我们事后来拆分合同金额，某个项目一天前动态成本还是1个亿，可第二天当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立马就变成了1.5亿，当时我们这才知道，原来我们多用了这么多钱，可是钱已经付出去了，回天乏术。这就是成本失控。
2．由于我们的成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了我们以往成本核算中，当费项层级做得过细后，容易产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还记得我前面说的那个案例吗，某项目的动态成本在一段期间竟然是目标成本的两倍，这时候你可能以为自己拆错了，或者是成本失控了，其实不然，只是你把费项做细后，当我们进行向上汇总或取大值等算法计算后，得到的一个虚高的成本。
3．最后一点，也是对我们最重要的一点，你的成本数据变得经得起推敲了，大家可以想象一下，当老总对某个费项表示质疑的时候，你可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来，耗费了多少金额，还有多少余额，一项项明确列出，来支持你的数据来源。
我这里再重申一下在成本控制树，不要在太细的费项下做合约规划，这样不具可操作性也不科学，
1. 如果做得太细，合约规划无法明确应该归集到哪个费项下。
2. 做得太细的话，当业务员想将合同与相应合约规划做关联时，他挠破了头也想不清楚，因为应该没有人能想得清楚了；
最后，看到这里我相信大家心中一定问题多多，“我们现在用成本控制了，是不是就不用做成本核算了？”
不是的，我们再来看两棵树，大家注意它们有哪些不同
成本核算
树：
成本控制树：
大家可能注意到了，成本核算树和成本控制树在一，二级费项上是保持统一的，而在二级以下，核算树为更加细化的费项（可能是四、五级），控制树则只有一级合约规划，这两个树其实是相铺相成的，要问我们二级费项的值是怎么来的，那就是在项目初我们通过测算核算树中末级费项值而逐层汇总上来的，我们称做成本测算，然后在项目实际执行中，我们再在控制树的二级费项上将金额分解为一项项的合约规划，以满足项目管理上的需要，我们称之为成本控制，当项目结束后，我们可以将项目的结算成本分解到核算树中来和当初的成本测算做对比，我们叫做成本回顾，也就是说我们只是把成本核算与成本控制做了更加合理的分工而已，将核算与控制分离，我认为也有以下几点价值：
1．在项目执行中，费项数量大大减少，我们做过统计，像LH 集团这样的企业，核算费项（4~5级）300多项，控制费项（2~3级）只有70多项，这样做的好处在于，我们大多数人可能只需要关注这70项费项就好了，大大简化管理复杂度；
2．各业务部门都有了统一的语言。以前可能除了造价采购部，像工程部，研发部，发展部等等，大家一听说费项拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说合约规划（或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度；
3．精细核算与控制需求的分离。以前我们一对客户说可以将费项做粗时，造价部门就跳起来说：“不行，这样我们怎么做得好成本啊？”而一旦做细，其
他部门就喊受不了，现在好了，同时满足你精细核算和控制的需求，而且互不打扰。
所以到这里，我想应该就说清楚了整个成本控制的体系了。
在后面的文章中，我们会看到龙湖集团对于成本管理的方法, 如果大家还有什么问题，那就回贴吧。
1龙湖成本管理思路----目标成本的建立
有了前面我们学习成本控制基本思想的基础，我们大家闭上眼睛，脑中对成本管理思路是不是有一个新的认识了呢？我们这里先总结一下前面讲到的知识，主要有三个要点要掌握
1. 成本管控与成本分析（也叫成本核算）分离；
2. 以“合同—合约规划”为主线，实现事前控制；
3. 关注动态成本变化及控制机制；
这是我们学习成本控制的基础，有了上面三点知识的认识，我相信我们大家就可以继续往下探讨了。
读了前面一篇文章，大家心中可能还是有比较多的疑惑：“思想是不错，但具体落实到企业管理当中要如何做呢？目标成本怎么来的，合约规划又是何时做，怎么做，哪些人来做，项目运作中途又是如何进行控制的呢”等等。那好，我们就带着这些疑问去看下LH 集团是如何处理这些问题的，也许你能在其间找到一些答案，或者至少是个方向。
大家先来看下面这张图，这是我们为龙湖集团梳理的业务流程图：
我们在图中可以看到先是建立起了目标成本，然后再将目标成本分解成为合约规划，这个时候我们就可以把签定的合同与编制的合约规划关联起来了，当然我们也可以想象得到，在整个的过程进行中，已发生的合同与还未发生的合约规划并存的现象一直会延续到项目竣工。
在这段期间，已发生的和待发生的都要统统纳入我们的动态成本监控体系中来，实时监测当前动态成本与我前面做的目标成本比较是否超过预先设定的百分比范围（例如2%），如果超过，则启动预警机制，让相关高层知悉成本超标情况，并考虑是否进行目标成本调整，如此这般，就形成了一个闭环。
说到这里，大家可能感觉比较多，但我们想想，这其实很符合我们每个人做事情的原则，处处体现了PDCA 的思想：
P(计划：目标成本&合约规划) —> D （执行：合同&合约规划关联）—>C（检查：动态成本监控）—>A（调整：目标成本调整）
所以俗话说：“世上万物都是相通的”。开始我不信，自从做了LH 新成本系统后，我也不得不信了：P （你信了吗？）
（P ．S ．图片中有提到“规划余量”这样一个新名词，我们先不讲，因为后面会介绍到）
以上就是我们为LH 集团梳理的业务流程，但大家感觉还是太粗了，你说录入目标成本一句话就完了，但目标成本是怎么来还不知道呢？当然，这也是我们接下来要展开来讲的内容，我下面再来看一张流程图：
上面我们用红线框起来的部分就是LH 集团对目标成本的生成进行分解细化后得到的规范流程，这其实和LH 集团的业务规范是紧密联系在一起的，大家看到了从预设成本（土地版），到预设成本（启动版），再到预设成本（方案版），最后到目标成本制定，它们贯穿于一个实际的项目从立项拿地到施工图纸出来这段时期，在这段期间目标成本得以不断扩充，不断细化，最后定稿。说白了，它们自身就展示出了一个项目的目标成本生成的过程。
我们下面就简要介绍一下在这各个阶段中，LH 集团到底做了些什么，用什么制度来规范约束推动目标成本的形成。同时希望能够给我们的实施人员在给客户构建目标成本方面提供一定的参考，充分扮演起顾问的角色来^_^
土地投资论证阶段
根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO(什么意思) 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本（土地版）》；
《项目预设成本（土地版）》由地区公司PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；
《项目预设成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；
《项目预设成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；
如土地中标，《项目预设成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。
项目启动阶段
启动会上，项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术指标、配置标准、产品配比、周边市政接口等信息更加明晰。由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目预设成本（启动版）》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO 审批后下达；
根据《项目预设成本（启动版）》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO ；
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。
方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。
如《项目预设成本（方案版）》未超过《项目预设成本（启动版）》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目预设成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
初步设计阶段
初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。
如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版）》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO 进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO 、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。
根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。
至此，我们的目标成本就算建立起来了，而我们系统也是依照这样的流程提供各个版本的编辑界面，如图所示：
从客户实际使用的情况来看，用户的可操作性提高了，各个阶段专注于该阶段目标成本的建立，比如在编制土地版成本时，可能我们只针对土地费这一项进行细化，而其他的费项可以先不管，我们在走审批时也可以只关注土地费的成本情况，而当启动版开始编制时，我们可以通过导入前一版本的数据来充实当前版本的目标成本，如此进行下去，你的基准版（也叫执行版）目标成本的生成也就水到渠成了。
关于目标成本的数据怎么来的，这涉及到成本测算的方面的需求，但目前这部分我们并没有做进LH 新成本系统中来，由于客户方面考虑到测算中对于成本的计算方式的比较复杂，并不是简单的通过价量原则来计算就好了，所以还是保持了原有的线下处理方式，只提供上传附件的功能，将相关文档上传到相应版本的附件中就OK 了，通过这样来提供数据支持。
以上就是龙湖在目标成本建立方面的一些总结，大家如果有什么问题，可以回贴讨论或在群里探讨，在下期文章中，我们将深入讨论到这次连载专题的核心部分——合约规划的编制，尽请关注！
2龙湖成本管理--动态成本的计算和监控
前面我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。
自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了。
今天我们主题就是说说龙湖新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：
1. 悲观成本（保守成本）
末级费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小
动态成本=∑末级动态成本
2. 乐观成本
末级费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
非末级费项
规划余量＝∑末级规划余量
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
3．最乐观成本
所有费项
规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量
动态成本＝目标成本－规划余量
上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。
下面这张图可以让大家更清晰的看到算法的不同在哪里。
现在我再来讲解下我个人对这三种算法的理解，我们可以看出从悲观成本到最乐观成本的计算，我们对于费项的关注和控制点是逐渐向大的费项上面转移的。
在悲观成本计算中，我们会去关注每一个末级费项的情况，因为一旦它的已发生成本超过目标成本，规划余量
反应在不断放大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余了20万，但我们在A 这个父级费项上来看，还是超了10万的。体现了对未来成本预测的一种保守估计。
在乐观成本中，我们的关注点有所放大，我们可能只会去管控某个大费项，关注的也是其总数（就好比，一个人一个月内做了两笔生意，一笔亏了10，第二笔赚了20万，我这个月还是应该赚了10万）, 只关注结余部分，而不去关注超支部分。
在这种计算模型下应该说动态成本是相对准确的，但前提是合约规划要准确，如果合约规划不及时，规划余量不准确，也就无从反映出动态成本。
动态成本其实就是对未来的一个预测，既然是预测，就不是一个值，而是一个范围，那我们这个动态成本的范围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果一定要给出一个具体的值，可在这两者之间通过系数来个加权得到。
下面再说说最乐观成本的计算模型，在这种情况下，动态成本可能小于目标成本（如果用户签合同时，将多余的规划金额进入规划余量），所以这种动态成本对合约规划要求更严格，过程中合约规划必须完全正确，才能反映真正的动态成本。这是它的缺点，龙湖集团如何从制度上去保证合约规划的实时性我这里无从考证，但这个算法的优点也还是比较明显的：
我们管控的费项可能再次向上提升，这就为我们在对比较小的费项进行日常业务操作时带来更多的方便性，正是由于这种操作的方便性，在我们进入预警、跳闸控制功能后，龙湖集团最后选用了这种计算模型。
那什么又是预警、跳闸呢？
我们前面说了合约规划相当于项目成本的预算，在实际执行过程中，这些预算被使用的情况的好坏，我们是需要知道的，是否超了预算，超了多少的预算是不允许的，对于这些，我们是要有一定的指标的，必须按照这个指标来加以报警和控制。
我们这里设置了集团指标和公司指标，我们先来看下面的图：
关于集团指标我们可能就关注一个大的费项，比如这个项目的项目总成本，如果一个项目的（动态成本 — 目标成本）/ 目标成本 > 预警指标（2%），系统将自动向你设置的通知人发送预警通知，如果 >强控指标（3%），系统将不在接受用户对该项目的任何业务操作（例如，合同签定，付款申请，变更，结算等），并同时通知相应的人员。
关于公司控制指标，我们是可以设到该公司下某个项目的某个费项上的，监控的百分比和监控金额是相“或”的关系，只要其中一条满足，相应的监控就会生效，例如土地费的预警指标为3%，预警金额为500万，如果其中一条满足，就会触发预警通知的功能。
如此一来，在集团和公司指标的双重控制下，既体现了集团对大方面的统一控制，又保证了各公司各项目下个性化的控制标准，满足集团/公司管理层的管理要求。
现在再回到我们前面说的客户对于计算模型的取舍上来，我们来看一下“悲观成本”和“乐观成本”在这种情况下会出现问题，我们再次用到了这张图：
依照这两种计算模型：
动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量
好了，计算的模型我们确定了，动态成本的数据也一目了然的呈现在我们眼前：
（注：界面上的预估变更属于龙湖集团在动态成本计算中的个性化修改，大家目前可暂不理会，后面的文章会有讲解到。）
点击已发生列上的连接可以查看明细数据：
点击待发生合约规划列上的连接可查看合约规划明细：
我们现在计算模型也有了，但要得到最好的成本监控我们还是需要有配套流程制度作为保障的。我记得在上一篇文章中划过这样的流程图，不知道大家还有印象没有。
关于目标成本/合约规划的编制，以及合约规划执行我们在前面的文章中已经说到了，对成本的预警/强控的系统自动实现我们刚才也讲到了，这个是流程的自动跳转，发生这种情况说明问题已经出现了，有种事后处理的意味在里面，但我们还需要提供一种人为的预先发现问题的机制，来提前发现问题，保障业务的顺利进行。这里就要说我们今天的最后一个重点 —— 动态成本的定期回顾。
动态成本的定期回顾
龙湖集团要求各公司各项目的成本经理每月对动态成本进行必要的回顾，并上报公司经理进行审批，细节如图所示：
然后还有更加明细的信息表：
这样一来，我们可以很清晰明了的看出各个费项的使用情况，将将来会产生的成本问题扼杀在摇篮中。
OK ，在做好了前面这所有工作后，最后我们再来看一张极其重要，又是极其简单的表—— 项目概况查询表。
使用成本系统的那么多人做了那么多的事，为的就是这张报表的出现！ 这是给集团最高层领导所查看的表，这就是一张站在金字塔最顶端的决策参考数据。这个界面清晰明确的记录中每个项目的成本数据以及健康状态（是否处
于预警/强控），给人一种简洁明了的感觉，难道他们的董事长就只需要这样的东西就够了吗？当时听了这话真是有种“一将功成万骨枯”的感觉。但我想做ERP 系统的全部意义并不仅如此了，但却给我们未来提供了一个很好的指引方向，庞大的系统也是需要能够做出很简单实用的东西来的！
到这里为止，成本控制体系思想的介绍就算告一段落了，但对于龙湖集团这种擅于创新的客户来说，未来还会有不断的完善，我会及时给大家做一个传递的。如果大家还对成本这方面有什么疑惑，可以回贴告诉我，我会尽我所能的回答大家的。还是那句话，对于这种思想上的东西，我们看、说都是比较简单的，但需要我们下来仔细琢磨才能得到真正的答案的。
接下来我们终于要开始进入到实际业务操作模块讲解中了，合同台帐、合同付款等做为成本控制思想的具体业务实施，我们看到的更多是这些业务数据是如何体现到我们的成本数据中去，为决策做支撑的，敬请期待！
3龙湖成本管理--合约规划的编制及执行
龙湖集团成本管理思路讲解——合约规划的编制及执行
前面我们知道了目标成本是如何建立起来的，也知道了一棵“成本控制树”的特点有哪些，它的费项层级相比以前的核算树是大大减少了（大约为二~三级费项，如图），龙湖新成本系统的控制费项就只做到了三级费项（项目成本，开发成本为假根）。
因为我们假设业务人员对费项的分辨力就到这儿了，不能再往下细分费项了，再细分他们脑袋就要打铁了。但不继续细分，我们又不能很好的做到对成本的控制（注意，我这里是说不能很好的控制，不是不能控制，后面会讲到为什么），那我们到底要往下细分什么呢？这就是我们今天要讲的—合约规划
合约规划的由来：
我们知道房地产企业各个业务部门，他们日常管理的对象就是合同，那我们想何不在一个较粗的费项下，将预计会在该费项下发生的合同或者合同的一部分（为什么说是合同的一部分呢，我们也会在后面解释，或者你也可以先想想）进行实体化，叫什么名字，预计的金额是多少，统统归集起来，形成一个类似合同清单的列表。但它们都还没有实际发生，只是预计和规划而已，顾名思义，我们就称它们为一个个的合约规划，所以大家也可以把它们理解为一个个该签而还未签的合同。
不管签没签，反正我在这个费项下先占个座，如果真的发生了和我对应的实实在在的合同，也能马上通过我来反映到费项上去，进而反映到项目动态成本中去，这样将对费项的控制转化为了对合同的控制。
这样一来，就省去了业务人员再将合同拆分到一些他根本都不认识的费项中要好得多，更加贴近业务部门的实际业务。
合约规划的可行性：
到这里你可能会问，合约规划是否对所有地产企业都适用呢？我这里从几点说明一下：
第一，成本控制树中费项的制定和以往的核算费项是有所区别的，控制类费项是按合同类别划分的，这就为我们后续编制合约规划做好了准备
第二，按照我们前期对多家地产企业的调研，发现他们在签合同之前都需要去找是否有针对该合同的预算，如果有，就可以按照这个预算的限定金额去签合同，这其实就是合约规划的雏形了，所以我们说，合约规划其实是来自地产企业自身的。
第三，合约规划与合同并无两样，你完全可以将合约规划的名称写成未来要签的合同的名称，这样便于业务人员在找合约规划时能够快速识别出来，更加的人性化。
第四，对合约规划标准的制定，我想一个地产企业在做了多个项目后，多少也应该知道了要签哪些合同，合同的金额大概是多少。所以，在说清楚合约规划的由来，再帮助客户梳理合约规划，客户是能够理解的。
这里分享一个极端案例：佳兆业的一个经理在听了我们成本控制的讲解后就说，“干嘛还要费项啊，要不是给财务提供凭证，我费项都不想要了，直接一个合同清单就完了”。当然这个说法的合理性我们不去深究，我想说的是，这位经理在第一次听我们的讲解时他就听懂了。
合约规划的编制：
合约规划谁来编？这是我们首先想到的问题，按理说，合约规划是面向所有业务部门的，理应由各业务部门共同参与才是，工程部，造价采购部，研发部，发展部这些俗称“四人帮”的主要业务部门肯定是要参与的，前面说了，成本控制树的费项是通过合同类别来划分的，这就为后续各业务部门能够梳理出属于自己部门的合同将在哪些费项下发生提供了基础。
在龙湖集团，一个项目团队中，由项目成本经理牵头，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，而分解方法多为通过价量原则和经验值的共同作用。对形成的合约规划再提交地区公司PMO 会议进行审批，这样通过审批的合约规划就成为了今后我们在成本系统中所要看到的了。
合约规划何时编？这主要从这家企业管理的成熟度来看了，如果你的产品能够不断的复制，费项，合约规划体系相对稳定，你可以一开始就对合约规划进行编制。要是不行，至少我们可以等到目标成本出来再编制，但可能就有点晚了，很多也都是对前期的合同的一些补录而已。
我们这里介绍一下龙湖集团是怎么做的，我们前面介绍到龙湖集团的目标成本的形成过程，从拿土地开始就做成本，中间经历几个版本的变换，最终一直到目标成本（基准版）的出现，也就是我们传统意义上的最终确定的目标成本。
从实际的使用情况来看，龙湖集团要求从设计阶段初就开始分解目标成本到合约规划中，只是因为各个阶段所针对的控制费项的不同，所以要分解的合约规划也就有所不同，就形成了在设计阶段我可能只针对一些研发设计类费项做合约规划，到扩初设计阶段针对一些前期工程费项进行分解。
我们知道，合约规划是可以直接对应到合同的，也就是说随着项目的推进，我可以一边施工，一边签合同，一边做成本，貌似典型的“三边工程”。我当时
也将这个疑问抛给了陶工，然后陶工说了一句巨经典的话：“天下乌鸦一片黑，地产企业本质都是一样的，只是龙湖加入了管理控制的手段而已”。
现在想来都觉得很对，三边工程是目前地产企业普遍存在的问题，我们不能去改变每家企业的管理模式，但我们能让我们的系统更加贴和客户的实际业务流程，让他们能够用好这个管理工具，发挥信息化的真正价值。
我们再来看龙湖集团在做这个“三边工程”的同时，有一套完整的成本控制制度来管理成本超标，这个制度也被梳理成了流程在我们系统中得到体现。所以说，光有合约规划这个基础还是不够的，还要有配套的管理手段才行。
所以这个传说中的三边工程也不是那么容易做到的，需要制定配套的管理制度，并辅以我们的系统支持，才能做到很好的成本控制。所以我们暂且称它为“高层次的三边工程”吧！
合约规划的执行和调整：
这里先介绍一个新概念—规划余量：
前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，将规划余量理解为费项的缓冲池，随着实际签订合同变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。
其实这个都比较好理解了，我们来看个例子，建筑成本费项的合约规划分解图：
（合约规划支持层级，即一个合约规划是由多个子合约规划组成。规划余量建立在末级管控费项上）
1、签订合同时，必须选择相应的合约规划，且不允许重复被其它合同选择。这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题；
2、合同签订时选择了合约规划，已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新；
3、“合同-合约规划”关联机制
1) 当合同签订的范围小于合约规划的范围，系统将余额生成一笔新合约规划，且允许用户重新命名，明确新合约规划的范围。新合约规划既可以是原合约规划的同级合约规划，又可以作为原合约规划的子级合约规划；
2) 当合同签订的范围大于合约规划的范围，系统允许用户从其他合约规划或者规划余量中选取相对应的增加部分；
3) 上述操作要求在填写合同信息时必须明确；
4) 举例说明：
4、复杂特例的处理：
1) 跨项目、跨费项的合同
实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项，如一份总包合同包含了智能化工程费和电气工程安装费；在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨费项的问题。对于土地、基础设施建设等合同也存在跨项目的问题。
针对以上问题，系统需要支持一份合同可以选择不同项目、不同费项的多个合约规划。
这里也解释了前面为什么说合约规划可能只是合同的一部分的这种情况。
2) 材料合同
公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划。
① 签订采购类合同时，选择进入公司级的库存材料费项，可以理解为公
司级库存费项的入库；
② 根据实际情况将公司费项的库存金额转移到各项目对应的合约规划
上，即库存结转，可理解为公司级库存费项的出库；
③ 系统为保证“合约规划－合同”模型的一致性，需要在对应项目上自
动生成一份“虚拟合同”，“虚拟合同”不参与合同审批、合同统计
分析。
最后，我们来看看合约规划是否是成本控制的必须，这也回答了开始我提出的疑问，没有合约规划是不是就不能做成本控制了呢，我们看到成本系统中也没有做合约规划，而是将合同直接汇总到末级管控费项中，这样其实也能体现成本控制的思想，但感觉操作起来不是太方便，依照龙湖目前的经验，可能会碰到诸多管理上的问题，比如说，费项毕竟没有合约规划直观，还有如果费项超预算，到底是哪个合同超了，该追究谁的责任，这个找起来就比较麻烦了，但我们要相信今后的产品肯定是会向这个方向来发展的。
4龙湖成本管理--合约规划的执行
在说完了前面的章节后，我们也结束了关于成本控制思想的介绍，接下来我们要来看看这种控制思想是如何在实际应用中得到执行和贯彻的。首先我们应该想到的就是合约规划的使用，作为成本控制系统的一大亮点，它让我们在做成本的时候有了一个很细化的预算目标，正因为有了这个目标，我们的成本才能谈得上控制和调整。下面我们就来说说合约规划执行中的几个载体：合同，合同付款，无合同付款以及库存结转
1. 合同介绍
合同是合约规划执行中最普遍也是最主要的载体，大约80%的合约规划是通过合同来体现成本的实际使用情况的。
在龙湖集团成本系统体系中，我们将合同又划分为了几大类，主要是为了迎合龙湖集团在实际应用中所碰到的实际业务场景。
a. 项目合同：
合同中最为普遍出现的类型，指与一个项目有关的合同，大家可以想象为日常生活中碰到的最为普通的合同，而在房地产行业里如主体建安合同，XX 项目
软景设计合同等等。该类合同在合同总数中大概占了80%的比率
选择合约规划界面，可以跨项目，跨费项的选择，并能够调整
b. 采购公司合同：
这里先说下采购公司合同的业务背景：
先说什么是 —— 融凯公司：
a) 对内，是龙湖的子公司；对外，是独立的材料采购公司；
b) 专门负责对外统一采购材料，将加价后的材料卖给龙湖公司；
c) 主要目的是为了合理避税。增加项目成本，减少龙湖集团的所得税，但融凯公司所得的差价远远大于融凯公司的企业营业税，从中减少所交税款。
d) 很多公司都有此类做法；
因此采购公司合同也称做融凯合同，而采购公司合同也分为两类：
a) 融凯内部合同：龙湖与融凯公司签订的合同，按此合同付款给融凯公司； b) 融凯外部合同：融凯公司与外部供货商签订的合同，按此合同融凯公司付款给外部供货商；
该合同的适用场景为区域公司/多个项目的集体主材采购，例如，北京XX 公司《2008年度钢材采购合同》
c. 战略框架协议及库存材料合同：
这类合同光从字面上就可以望文生义了，这是一类战略协议的合同，例如XX 公司与供应商签定的《2008年度苗木供应及保活框架协议》，这是一类公司签订的有真实库存的采购合同。
如此看来，采购公司合同和框架协议都是具有协议性质合同，而不像项目合同那样在签定合同之初就能确定合同的金额出来，而是通过制定相关的付款计划，在付款的同时来确定付款的金额，同样也是通过选择合约规划将这些钱归集
到那些项目上去，具体的展示和操作我们会在后面的付款申请中看到，但这里所不同的是库存材料合同可能会涉及到材料入库的问题，比如我10月进了100株苗木，其中70株用在了A 项目上，剩下的30株我可能为了保证一定的库存量而直接让它们进了库存，而这笔付在库存的钱在系统中也随着材料进入了库存材料费项中“暂存”起来，我们称为入库，那什么时候再使用呢？假如当两星期后B 项目也需要50株苗木了，在库存材料充足的情况下，那我们就可以直接从仓库中拿货就好了，同时在我们系统中也需要将当初存在库存材料费项上的钱归集到B 项目中，我们称为库存结转，后面也会做相应的诠释。
2. 合同变更
1) 管理所有的在合同执行过程中发生的变更事件。合同的变更类型：设计变更、经济签证、技术洽商、工程变更、补充协议、预估变更、结算调整。补充协议、结算调整是两类特殊的变更：
a) 补充协议：
① 如果针对原合同签订一份补充协议合同，且不能单独进行付款，则视
其为原合同的一部分，为保证在主合同执行补充协议的相关付款，则
会在主合同下生成条“补充协议”类的合同变更；
② 在合同信息里选择主合同及对应的合约规划；
b) 结算调整：
① 合同结算时，如果合同结算金额≠合同金额＋合同变更金额之和，系
统会自动将差额生成一笔“结算调整”类合同变更；
② 在结算界面，选择合同的合约规划；
2) 如果合同只对应一个合约规划，合同变更默认选择合同对应的合约规划（从规划余量中扣减）；如果合同对应多个合约规划，须手工从合同对应的合约规划里选择当前合同变更对应的合约规划并确定相对应的金额；
3) 变更必须提交审批，主要是让项目成本经理审批，审批一发起，已发生就反应到项目成本上；
4) 合同变更发生后，即相当于合同金额发生变化，对应项目的动态成本也会随之改变；
为保证及时反应出项目的动态成本，合同变更需要及时录入系统。（应制定相关制度来规范）。
3. 预估变更
1） 业务背景：一方面龙湖集团目前还不能完全做到合同执行过程中及时地确认所有变更，另一方面龙湖集团也希望粗略地预估可能发生的变更(如" 预算调整"), 因此提出“预估变更”的概念和应用需求, 以便更精确地得到合同总额(=有效签约+变更), 进而得到更精确的项目已发生成本、动态成本。
2） 另一层面看:处理合同的“预结算”业务，龙湖集团在签合同时特意压低合同，但合同审批通过后需要及时录入和调整预估变更，预估变更调整比较随意，无须走审批，但每次调整均有记录
3） 虽然预估变更也是一种待发生合约规划，但龙湖集团希望将其区别于“待发生合约规划”来进行展示。末级规划余量=目标成本-(已发生+待发生合约规划+预估变更) 。
4. 合同结算
1) 合同结算的目的：最终确定合同金额，与合同相关费项的动态成本能及时反映出来，便于成本控制；
2) 工程类的合同必须做结算，合同责任人要及时结算合同；
3) 非工程类的合同不需要手工结算，比如营销类的合同，合同付款完成（付款金额之和等于合同金额）后即认为合同执行完毕，系统自动结算。
4) 结算支持审批，审批通过后，已发生才反应到项目成本上；
当结算金额≠合同金额＋变更金额，提交审批时，必须对应合约规划，审批通过后，系统自动产生一笔“结算调整”的变更。
5. 合同付款
在项目合同中我们会依照制定的付款计划按时发起付款申请，审批通过后，将审批单据交到出纳处，由出纳负责付款。
项目合同在做付款时，由于前期合约规划的范围已经确定，付款时无须再确定合约规划的金额，严格按照合同规定的来走。
而采购公司合同和框架协议合同则不同，由于前期无法确定项目范围及发生金额，只能是通过制订付款计划来做，然后当真正发起付款申请时再来确定每笔付款所影响到的合约规划的范围及付款金额。
采购公司合同付款：
1. 制定付款计划
2. 发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围
3. 付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的采购合同界面出现合约规划的情况。
库存材料及框架协议
1. 制定付款计划
2. 发起付款申请，在每笔付款时确定当笔付款的合约规划范围及库存费项
3. 付款的情况返填到合同中，也就出现了我们前面看到的框架协议合同界面出现合约规划和库存费项的情况。
合同付款也是一个极其重要的一环，它涉及到我们后续关于已发生和已支付成本的计算，可以说这才是我们成本系统供管理层决策的精华之一，这将在我后面关于计算费项下已发生及已支付成本花整整一篇文章中详细作说明，涉及到一些表数据的存取，预先定位为Level —300，但这里由于关注点不同就此带过。
5. 无合同付款
无合同付款作为合同的一种不可或缺的补充，主要针对在整个项目进程中发生的但又不需要签合同的成本，比如，常见的有上交政府的报批报建费等等，当然，同样也可以适用与零星库存材料采购的使用场景。
6. 库存结转
前面我们在战略框架协议及库存材料合同的付款中说到了材料的入库，现在再来说它是如何出库的，假如我A 项目需要从公司仓库中调用100株苗木，那我肯定会将库存材料这笔钱算到A 项目的头上，如此一来我们就需要通过结转的方式选择A 项目所相应的合约规划。
点击“库存结转”，打开结转编辑界面
在后台我们会为本次的库存结转自动生成一个虚拟合同，对应结转时所选择的合约规划，以保证成本计算的一致性，但这类合同在系统的查询界面上无法看到的（系统做了相应过滤）。
7. 预警/跳闸控制
我们每签一份合同，或者每做一次变更，甚至每一次付款都可能伴随我们动态成本的变化，那我怎么可以控制到我所发生的成本不要超过我预先设立的目标呢？
这就说到了我们预警/跳闸的控制上了，我们会为项目，甚至单个费项设定一根红线，每个关于成本变动的业务触发点都会进行一次预警和跳闸的校验，看是否超出这根红线的标准，如果超过就需要通知相关负责人及时对成本进行回顾，分析及调整了
一旦出现超强控或预警的情况，你将会看到类似的提示信息：
超强控指标带来的后果就是项目成本跳闸（感觉像断电一样），所有关于该项目的合同不能签，付款不能付，项目进入停滞状态。所以影响程度相当大，但这也是龙湖集团在管理中发现很多实际操作中出现的问题，而没有办法的办法了。
通知相应责任岗位也是督促他们尽快调整动态成本，保证项目进度的进行。 合约规划的执行情况就介绍到这里，不知道龙湖集团的合约规划是否能够涵盖了其他地产公司普遍的业务场景，如果有所不同，欢迎大家深入展开讨论。