富士康员工工作心得报告，值得学习 简短版：
富士康科技集团是一所大学校――工作中学习无止境、创新无止境。在集团几十年的发
展历程中，形成了一整套完备的系统，各项工作流程非常清楚，大到管理制度、企业文化，
小到一个专案、每一项工作、每一个流程，都是我学习的机会、都有我学习的地方。 在富士康的这几天，感觉在这个新的岗位上很高兴,得到了某某领导的帮助和某某师傅的
提携,和大家友好相处。
这也让我更加愿意在这里岗位上坚守,我相信自己会热爱这份工作,也能将我的工作做好！
为了更好的融入到工作中，我会继续学习，积累经验，为服务集团、服务同仁打下坚实基础。
并且尊重主管，服从管理，向绩优同仁学习，各方面争做同仁的楷模。除此之外更要立足本
职，扎实工作，为事业处发展壮大贡献自己的一份力。希望自己能够在这里学到更多的东西，
做一个出色的技术骨干! 特长版：
富士康科技集团课长文康同仁试用期杂谈 员工***(工号)，因对foxconn核心价值“爱心、信心、决心”和企业文化“融合、责任、
进步”的认同，为追随“执行力大帅”、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经
验、锤炼智慧，于2005年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品
事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、
文康活动推动及文案方面工作。
一、工作中学习
由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，
工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循“先培训、后上岗”
的惯例。但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没
有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，
工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习：
1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。上至协理，下至课长，都有著十几
年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师
益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做
好新人“传、帮、带”的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，“扶上马、送一程”，一丝不
苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：“行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作；
服务工作做不好，你就没有资格做管理。”李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办
公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公室门锁等等，他的人格魅力对我感触很
深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指
导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲“心思细如丝”的道理„„诸多教诲，时刻
铭记于心，丝毫不敢懈怠；高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我
自然没有理由让主管失望。
2、个人的进步得益于集团的教育训练制度和人资“新人训”工作的推动。为帮助新进同
仁顺利融入富士康，人资同仁于5月专门组织了一次“新人训”课程规划。通过学习，我了
解到了集团、事业处(制造处)光辉的发展历程，熟悉了集团及各级的人事政策、规章制度，
掌握了关于安全、日常行为规范、5s等基本常识。《员工手册》系统讲解了人事管理规章、
教育训练与技委会、薪酬/福利/保险、行为规范、工作与生活环境等方面的要求，是帮助我
们融入集团、规范自我、矢志工作的行动指南。
3、个人的进步离不开同仁的帮助和个人平时的学习、积累。“流程+表单”构成集团的“系
统”，工作中，先来的同仁各方面经验也非常丰富，运用“流程+表单”得心应手，在我工作
中遇到不明 白、不熟悉、不了解的情况的时候，这些同仁自然是我请教的对象，而他们往往也非常
乐意帮助我。集团资讯系统发达，ie学院网站、鸿海电子公告栏、pcebg人力资源互动网等
电子平台及《鸿桥》月刊等传播媒介都是我学习的重要渠道。工作中，我从集团网站上下载
资料，编辑了一本《走进富士康》的小册子，供求职应聘者阅读和了解，内容囊括集团简介、
核心竞争力、大事年纪、成长历程、经营理念、集团风采等诸多方面，在我向面试人员介绍
集团和事业单位发展历程与前景展望的同时，也增进了自身对集团的了解、增强了个人的集
体荣誉感和事业上的归属感。 三个多月以来，我参加各类教育训练课程13次(以上不含“新
人训”系列课程)，实修学分40分，认列学分38分，完成年度计划应修学分的88%(注：若
包含“新人训”课程，已提前完成全年应修学分)。
二、学习后工作
(一)工作情况
在人力资源版块，主要是“选、育、用、留”四个方面的工作。在t6人资，我是一名新
人，一切从零起步，协助主管从事人力招募、文康活动推动及专案作业工作。近三个月来，
主要做了以下几点工作：
1、主导推动tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛。针对厂区所处位置较偏，周边治安环
境不容乐观，厂区内缺乏文康娱乐设施，同仁工余休闲无去处的实际情况，在事业处、制造
处主管及各部门主管的大力支持下，经李敏昌经理、聂振亚课长精心指导、行政同仁大力协
助，tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛于2005年5月5日在上横朗灯光球场正式展开，这
是制造处自沙井搬迁龙华后的第一次大型文康活动，各阶主管给予了充分肯定，各位同仁也
能够积极参与其中，反响较好。
活动中，借助集团的资讯办公系统优势，进行了几点小小的“创新”：一是采用 microsoftpowerpoint文档发布赛事信息，加上动画效果，给同仁耳目一新的感觉；二
是实行notes公告、电话通知与看板信息公布相结合，三管齐下，及时满足各个层级同仁的
信息需求；三是赛后即时发表“篮球比赛快讯”，及时公布最新比赛动态。目前，篮球联赛已
经结束小组赛阶段的比赛，预计将在6月上旬圆满降下帏幕。开赛当天，制造处主管谢协理
亲临现场指导；事业处主管曾协理更是直接参与活动，并多次当面对我进行耐心、细致的教
导，让我非常感动也深受鼓舞，在此对二位协理、各阶主管及全体同仁的大力支持深表感谢！
2、跟进借调基础人力工作事宜。因应铝合金制造部订单增加、稳定产能需求，经事业处
主管核准并会签pcebg人资，铝合金制造处4月、5月分两批自华南培训中心借调基础人力
123人，此项工作在主管指导下由我负责执行。接手工作开始，我就给自己定下了“树形象、
保安全、负责任”的工作目标。 我是t6的一份子，走出大门，我的形象就代表整个t6。新迁厂区后，我们是第一次从
华南培训中心进人，我也是第一次与华南培训中心同仁接触，树立t6在整个集团、事业群的
形象，在兄弟单位面前的形象，在新进同仁面前的形象至关重要。为此，我在向中央总务宿
管部请车时、在与华南培训中心教育训练部联系接人送人时、在向新同仁介绍基本情况时、
在平时的各项工作中，始终坚持谦虚谨慎、有礼有节的工作态度，慎言慎行。安全工作方面：
组织人员登车前，我会进行乘车纪律方面的宣导；接员工回厂区后，我会交待他们生活安全
注意事项，并专门请负责教育训练的同仁展开工业安全方面的课程。在协调员工关系上，我
开诚布公地与新同仁做朋友，主动公布自己的联系电话，乐于帮助借调人员解决实际困难，
也以自己的实际行动取得了他们的信任；平时，他们都愿意将自己的想法告诉我，遇到疑问
也会来找我。现有借调人员72人(其中大浪厂区24人)，除2人因个人原因即将离开我处，
其他人员思想稳定、工作积极且能服从管理，此项工作安全、圆满无事故。
3、参与组织制造处考生参加pcebg机构段2005年上半年不铨叙转铨叙考试。由dt(ii)
人资厂务部牵头，pcebg机构段2005年上半年不铨叙转铨叙考试作业于4月底至5月初全面
展开，根据部门主管安排，我负责跟进本处人员提报及组考等工作。为保证此次考试的公开、
公平、公正，给优秀员工营造成长、成才的机会，人资单位做了认真、细致的准备工作；严
格把握考生的绩效、年资及工作表现，提报考生、组织参考过程中各个环节、各个步骤均实
行信息公开制度，各项工作 真正做到公开、透明，自觉接受同仁监督。为帮助考生掌握相关信息，人资在考前专门
制作看板一期；并于5月11日专门发出《组织转铨叙考生参加pcebg机构段统一考试作业案》，
在组织考生参考前，进一步明确考试纪律及相关注意事项，以树立形象、严明纪律；由我带
队到集团龙华园区参加考试，再次对相关纪律进行宣导。值得欣慰的是，在整个组考过程中，
各项工作安全、顺利，无任何考生违纪行为发生，同仁在园区考试期间自觉遵章守纪，维护
了事业处在集团的良好形象。
4、草拟tam(vi)铝合金制造处5月全员集会实施方案，负责前期筹备工作。4月底，曾
协理指示5月初举行横朗厂区全员集会；在接到任务后，主管将这副担子交给了我。草拟专
案交经理、主管审核，呈协理核准，各项工作有条不紊、忙而不乱。印象最深刻的是，由于
是在横朗厂区初次举行类似活动，没有现成的经验可以借鉴，在场地排配上，经理、主管多
次给予具体指导，我用经理自制的米尺到现场量距离、做标记，出台的“位置示意图”从粗
到细、从精到准，先后八易其稿。5月13日早7：00开始到现场布置场地、调试音响，组织
同仁就位等，保证了全员集会在7：40如期顺利进行。
5、人力招募方面。因应事业群、事业处控制人力成本的指导意见，自3月份开始暂停对
外招募作业，有效控制了人力的过渡膨胀和无序增长；目前除个别职位空缺外，其余各部门
亦无正式人力需求。招募工作中，始终坚持“服务第一”的方针：在接待面试人员时，一张
笑脸相迎、一声问侯暖心、一把椅子请坐、一杯茶水解渴、一片诚心待人、一句祝福送客，
尽力减少面试人员的等待时间，努力营造温馨、和谐、平等的面试氛围。工作中积极与pcebg
事业群人资、人力资源总处招募部同仁沟通，保持了良好的合作关系。 此外，在近三个月的工作中，我还先后参与了《建立考勤餐饮智能刷卡系统规划案》、《调
整双休时间应对错峰停电暂行规定》、《重申集团关于破坏公共环境卫生处分规定》、《5.1劳
动节放假及厂区安全管控事宜》等专案工作；积极推动《鸿桥》双刊在横朗厂区的学习与利
用，为《鸿桥》收集稿件、图片，努力活跃厂区文康活动。
(二)心得体会 通过三个月的试用期工作，个人主要有以下几点认识和体会：
1、通过工作历练，自身的组织协调能力得到锻炼，沟通能力和水平得到提高。各项工作
尤其是专案的跟进，都涉及到方方面面的大小事务，需要跨部门甚至是跨事业处、事业群处
理，沟通与协调能力显得尤为重要。通过三个月的集团内工作，我能做到很好地与同仁沟通、
交流，尽力把工作的阻力降到最低；同时，与主管、同仁保持良好的沟通，也可以得到更多
的帮助和指导，无形中学到很多东西，可以帮助提高工作效率。
2、富士康科技集团是一所大学校――工作中学习无止境、创新无止境。在集团几十年的
发展历程中，形成了一整套完备的系统，各项工作流程非常清楚、表单十分详尽，大到管理
制度、企业文化，小到一个专案、每一项工作、每一个流程，都是我学习的机会、都有我学
习的地方。当然，制度完善了、文化成熟了，是不是就没有创新的空间了呢?也不是！我个人
认为做工作很简单，但是要把简单的工作做好，做到让大家都满意就不是那么容易了。如何
顺应同仁心声，推陈出新，激发大家的参与热情，这就需要在工作方法的创新上下功夫。创
新不是对以往经验的否定，原则和方向一定要坚持，否则就容易犯错误。
3、开源节流、控制成本不单是经管的事，也是人资的重要职责。常说行政部门是个只会
花钱的单位，确实，“选人、育人、用人、留人”哪项工作都离不开经费的支持。因此在工作
中一定要有一种主人翁的姿态，该花的钱不要省，但不该花的钱一分钱都不能多花，从点滴
入手，培养“少花钱、办大事”的习惯。比如在举办男篮联赛的过程中，我们就减少了“横
幅”一项费用，这不是我们工作上的疏忽，而是costdown的一个细节；拉条横幅，感觉上有
点声势，但对活动本身并没有多 大帮助，充其量只是一个“形象工程”，面子上好看。我想，目前事业处还处在创业阶段，
该省的钱一定要省，哪怕只是一分一角；不拘小节无以成大礼，不顾细槿无以成大行。
4、安全工作做不好，一切等于零。安全无小事、事事牵全局；从国家到地方各级政府，
从集团总部到各事业群(处)，都非常重视安全工作。安全工作做不好，其他方面做得再突出，
结果还是徒牢；不仅如此，在实行安全工作责任制的今天，如果这方面工作有什么闪失的话，
不仅自己的前途毁于一旦，还会牵连到直接主管甚至高阶主管。因此，我无论接手什么工作，
首先总是把安全问题想在前面，头脑里紧绷“安全”这根弦，自觉坚持“预防为主”的方针，
防患于未然。三个月来，我所经手的各项工作安全无事故。
5、工作中要常怀感恩的心、感激之情――感谢主管给我历练的机会。入对产业、选对公
司、跟对主管、做对的事，工作起来自然得心应手。来富士康工作后，我庆幸自己遇到了李
敏昌经理、聂振亚课长等主管，他们毫无保留地教方法、授经验，大胆地往我身上压担子――
“宝剑锋从磨砺出、梅花香自苦寒来”，没有主管的信任，没有这么多历练的机会，就没有我
成长进步的空间。因此，我非常感激主管的栽培，始终带著一颗感恩的心投入工作，珍惜每
一次历练的机会，认真、专注、负责任地去做，心中时刻牢记一个概念：工作要做得漂漂亮
亮的，不能让主管失望。
6、团结就是力量――团队合作是克敌制胜的法宝。孤掌难鸣，任何一个人离开团队的支
持，既便有再大的本事，也难以取得长久的成功。在上述各项工作中，虽然有我的一份力，
但是也离不开同仁们的支持和配合。由我主导推动的篮球赛如此；最近的横朗厂区消防演习，
虽由总务负责组织实施，但包括我在内的人资同仁也是积极配合、全程参与，活动收效良好，
这又是同仁团结协作的一个成功案例。
7、关于执行力，总裁说过：“执行力是纪律、决心、责任,一心要把事情做好。”在执行
力面前，我是一名小学生，我的认识是：执行力是负责任地做好应该做的事情。早在入集团
前，我就听业界的朋友谈起总裁的事迹和他的执行力，总裁更是在集团内外享有“执行力大
帅”的美誉，因此，自走进富士康的那天开始，我就开始要求自己做一名执行力的小卒。工
作中，我会主动给自己定下时间表，可以当天完成的，绝对不拖到第二天；可以这个星期完
成的，绝对不可以拖到下个礼拜；这一切，关键在于对待工作的一种责任感、一颗事业心。
虽然，这不是执行力的全部，但是我相信，随著工作的深入，我会做得更好的。
(三)发展愿景
1、继续学习，积累经验，为服务集团、服务同仁打下坚实基础。
2、尊重主管，服从管理，向绩优同仁学习，各方面争做同仁的楷模。
3、立足本职，扎实工作，为事业处发展壮大贡献自己的一份力。
4、专注重复，挑战自我，坚持创新，不断开拓工作的新局面。
5、做好服务工作，在服务富士康科技集团的过程中建功立业。
(四)工作重点 下阶段，我的工作重点和努力方向仍是：
1、人力招募方面：继续跟进制造部借调基础人力的工作情况和思想动态，及时帮助他们
解决工作中、生活上存在的困难和问题；根据部门需求，及时跟进铨叙人力招募工作，接待
来厂面试人员并妥善安排面试时间等。
2、文康活动方面：继续推动tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛；因地制宜，规划组织
后期赛事活动，争取厂区月月有活动，努力营造良好的留才环境；跟进《鸿桥》双刊在横朗
厂区的学习与利用工作，努力通过《鸿桥》双刊向外界宣传tam(vi)、推介tam(vi)，扩大
tam(vi)的影响力。
3、其他专案工作：接手的专案第一时间做好，力争做到让主管放心、让同仁乐意。 我愿意长期为集团服务，并承担更多的责任与义务，请各阶主管多压担子！
三、心胸有多大，舞台就有多大 机会总是留给有准备的人。加盟富士康科技集团是我期待已久的夙愿，现在实现了，我
非常感激给我机会的各阶主管；今天，我由一名新人成长为一名合格的富士康人，同样离不
开各阶主管对我的关心、帮助、培养，再次深表感激！ 明天，有集团提供的广阔舞台，有各阶主管的信任和栽培，有同仁们的支持和配合，我
将遵循“规范自我行为，养成良好习惯；认同企业文化，融入公司环境；积极主动学习，培
养敬业精神；树立正确目标，坚定服务决心；冲刺美好梦想，追求绚丽人生”的方向继续努
力。 我深信：我的梦想，将从这里延伸到未来！ 以上是我入职以来的工作心得报告，恳请各阶主管指正篇二：班组长基层管理培训心得
体会 班组长基层管理培训心得体会 ——兵头将尾，责任重大，作用不凡 昨天周三，□□工会的陈部长来我们科艺公司做培训，课题是《提升基层管理技巧》，整
个培训分为上午和下午两批进行，共有110人参加了这个讲座。陈老师已从事基层管理和培
训工作很多年，今天他非常认真地从多方面给我们讲解了基层管理人员的管理技巧和，包括
一些企业管理、基层管理者和一些基本责任与应具备的能力要求，作为员工的我们也认真做
好了记录，现在我来总结一下我参加培训的心得体会和学到的基层管理技巧。 企业管理就是为实现企业目标而对企业生产、技术、经济活动所进行的计划、组织、协
调、激励和控制等行为。基层管理人员更是要成为连接上层领导和员工的纽带，鼓舞员工士
气，设计并维持一种良好环境，才能让人在群体中高效率地完成既定目标，提高产量，保证
产量降低消耗降低成本，使公司领导的意图和公司利益得以实现和保障。在这个活动过程中，
基层管理人员既是导演也是演员，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、
解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外
高。而陈老师讲的双因素理论和马斯诺需求也合理的阐述了这些问题。 有些刚被提升的基层管理者可能会迷茫，“不知如何开展工作，交代的事情总不能完成；
整天疲于奔命，而到头来下属不认可，上级也开始怀疑”，“失去了一个优秀的骨干，得到了
一个平庸的基层管理人员”说的就是这些人。管理是一件非常复杂的事情，首先要学的是一
些基本的管理技能，快速实现角色转变、顺利开展工作技能，多做做“一分钟管理”。而学习
是一个循序渐进的过程，只有不断的学习、交流总结改进，才能持续的成长与进步。 班组长乃企业的兵头将尾，往往是从基层优秀的员工中提升上来的。既然做了管理，就
应该转变自己的思想角色，班组管理的本质在于让班组成员去正确的、高效的完成上级安排
的工作任务，而不是班组长本人去做班组成员应该做的事情。另外，班组长要在日常生活中
为员工充当三个角色：一是人际关系角色。在车间内，班组长就是整个队伍的联络人、形象
人和领导者，所以说搞好人际关系和加强沟通交流是非常重要的；二是信息交流角色。为部
门员工充当发言人、传播者和监听者，不仅仅要多听取周边人的意见，也要准确传达好上级
的指示和任务安排，多为员工发言；三是决策角色。作为基层管理者，基本的管理决策一定
要认真体会，对问题的处理和资源的分配更是要公平公正，果断机智。 基层管理要提高效益，增强企业竞争力，是永恒的主题。管理人员，要把所学到的新知
识新观念，在生产管理过程中去应用去实践，全力以赴履行岗位职责，努力营造一支无往而
不胜的团队，以优质高产低消耗，为提高企业的经济效益做出自己的贡献。只有班组充满勃
勃生机，企业才会有旺盛的活力，班组长管理水平的高低直接影响产品和服务的质量、成本、
生产安全和员工士气，激发和鼓励员工的积极性和创造性。当然，对企业的信誉直接间接的
影响。
班组是企业的基层组织，它是企业各项管理工作的落脚点，建立和完善与安全生产密切
相关的各项管理制度，才能顺利制止“三违”现象发生，也是搞好班组建设的重要保证。我
们韶关科艺员工比较多，而且是印刷行业，所以安全管理是非常重要的，态度和责任都要严
加重视。
工欲善其事，必先利其器。只有在工作和生活中不断学习、积累和实践，才能改造提升
自己，形成个人影响力。对于基层管理，要具备以下几个基本能力：
1. 理解上级安排；
2. 执行工作能力；
3. 指导他人活动能力；
4. 解决问题能力；
5. 良好沟通交流协调能力；
6. 专业技术能力；
7. 激励下属能力。
我们只有学习这些能力和素养，才能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最
大潜力，各使己长群策群力以竞事功随着改革的不断深入，计划经济下的公有制思维定势下
的劳动方式，岗位定员方式，正在不断的变革，员工的接受能力和心理承受能力以及所带来
的思想波动造成的生产作业隐患，无时不在考验着我们基层管理人员的沟通协调能力和采取
怎样的激励应对措施的能力。 基层培训是一项持续性的改善工作，需要各部门及全体员工的共同努力，经增强培训的
有效性和针对性,达到提高基层管理者的综合素质和工作效率，最终从而达到提升公司管理水
平和业绩的目的。
这次学习我学到了对工作中人际关系的处理，以及如何建立良好的团队精神，积极与他
人营造理想的沟通环境等等，通过学习并结合实际，懂的了只有创造了良好的人际关系，才
能在工作中共同解决许多个人难以解决的问题，相互学习创造出更好的工作方法，进一步增
强广大员工对企业的归属感、对社会的责任感。这次参加培训的人员基本都是班组长等基层
管理者，所以这个培训对公司的管理水平提升也有突出的贡献。 人才发展部 恨水 2013-11-07篇三：富士康员工管理评析 富士康员工管理评析 姓名：金杯 课程：企业管理概论 指导老师：杨燕平 班
级：1611202 学号：161120217 富士康员工管理评析 摘要：近年来富士康集团员工跳楼问题频频出现，有必要对富士康
集团的员工管理制度进行分析和评价。 关键字：富士康集团、员工跳楼、员工管理制度。
1. 富士康科技集团简介 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3c产品研发制造，广泛涉足数位
内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974
年在台湾肇基，1988年投资大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客
户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2012年进出口总额达2446亿美元，占中国
大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2012
年跃居《财富》全球500强第43位。
2. 富士康科技集团员工管理政策
1、 军事化管理
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里有严格的等级
制度，下级必须服从上级。
2、 层级森严
富士康的管理制度层级森严，富士康对于大陆籍员工分管理职位、薪资资位、岗位职务
三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职系，意即“工种”。 最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”有分为员级和师级，员级分为员
一、员二、员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军
队的管理等级划分方法。至于管理职位也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经
理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，事
业群之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。
3、 “检讨制”和“集合训话制” 富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工
人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理近乎奢谈“人性”和细
致，常伴以训斥与责罚。会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，
这也跟媒体的一些曝光有关。
4、 富士康静音模式
富士康静音模式，是郑州富士康工厂实行的一种工作制度，该制度自2013年4月初开始
施行。要求员工从进入车间开始不允许说任何与工作无关的话。即使谈论工作，也要把声音
压低到最低，不能让第三人听到。三人以上的谈话，必须要在线长办公区谈论，否则，就可
能会被开除。
3. 富士康集团员工管理制度评析和建议 富士康有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严 格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的
管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事
件，但到了近年，这种情况却频频发生。这说明，新一代员工并不能适应富士康这种严苛管
理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。新生代农民工受到过更多地教育，对城市文化有更多
了解，对自身发展有更多地要求，企业应当适应这一情况，在促进企业民主管理、畅通员工
利益诉求反应渠道方面多做工作。同时，从连续跳楼事件中吸取经验教训，重视新生代员工
的思想情绪和心理需求，尊重员工、爱护员工，建立适应新时期要求、体现人文关怀的管理
体制。
在短缺经济时代，军事化管理是行之有效的，也较能让人认同。不服从就没有饭吃；不
服从，你没有另外的机会。而短缺经济时代是过去时，在大陆是20世纪80年代之前，台湾
则还要提前近20年。那时，资讯也相当落后，没有互联网，也没有今天社会的多元文化。而
今，社会环境发生了根本的变化。伴随着互联网兴起成长起来的人较有自由意志，且很多人
比前辈们更注重独立人格，可现在却要将他们塞进一种军事化管理的机器之中泯灭真是的自
我。这样，一些其他元素叠加起来，就迫使某些一时想不开的人走进自杀的陷阱。不一定军
人企业主就当然喜欢军事化管理。世纪上，这种非人性的管理已形成一种社会潮流。就连一
些比较强调自 由的报社、学校也很推崇这种管理制度。在一定的时间内，军事化管理可以受到很好的
效果：员工不敢迟到早退了，不敢随意顶撞领导的了，交待的工作完成的快多了。可是，当
这种制度长期存在时，那副作用就渐渐显现出来。员工疲劳感强，创造新，理性丧失。世界
上最热衷军事化管理的国家是日本和俄罗斯。俄罗斯的军事化管理由于官僚系统的贪腐和渎
职，不但没有转化为生产力而且还导致前苏联的全面解体。日本不一样，日本的军事化管理
在短缺经济时代，变成超级经济加速器，让日本二战之后经济迅速恢复。日本的军事化管理
后来被包装成现代化管理制度，取了一些好听的名字，如“全面质量管理”等。可日本式管
理在短缺经济时代之后，也即所谓后工业化时代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼杀人
的创造性，缺少可持续发展里。日本经济在20世纪70年代，表面上因为日元在美国的压力
下大幅升值令该国进入长期滞胀期，直到现在都没有恢复。日元升值只不过是外因，内因是
日本的军事化管理不能适应需要更多创造力的信息时代的经济。日本人擅长仿制和改良，但
很难创造出全新的，引领世界潮流的新产品，而且军事化管理导致日本自杀率一直很高，长
期居于世界前列。军事化管理已经不能适应当今世界企业管理的潮流。富士康高压式的准军
事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样
导致的后果是，中层员工跳槽不篇四：基层管理学习心得 基层管理学习心得
4月5日，我们在领导的带领下到***进行学习交流，听取了***、***介绍了站库管理、
水质处理等方面做法，并到***进行了现场参观交流。通过到兄弟单位进行交流学习，感触良
多，总结、借鉴别人的做法，静下心来对照自身的工作，发现我们的工作中确实存在一些问
题。发现问题并找到解决问题的方法，这才是本次学习交流的最终目的，也是提高我处三基
工作管理水平的要求。下面是我的一点体会：
一、安全生产一直是**的重中之重，也是生产型单位的一贯宗旨。安全促进生产，生产
必须安全，生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好安全工作。**的先进基层单位在安全生
产中把****等安全规定当“显微镜”来查“三违”。严把操作细节关，查找工作中的隐患和死
角；以未遂事件为“反光镜”吸取经验教训。利用队生产会、宣传栏等平台，组织全站员工
学习事故案例；用“放大镜”严惩小隐患。该站在各班组开展自查自改的同时，将小隐患“放
大”，确保“大事化小、小事化无”。我处领导也一直很重视安全生产工作，一直强调安全工
作是重中之重，怎样才能使每个职工都绷紧安全这根弦，切实在日常工作中时时刻刻把安全
刻在脑海，执行在行动上？
1、把***印成小册子，每个岗位的当班职工在从事一项工作前先在册子上进行安全确认。
下面即将要做的这项工作，是否符合安全生产、安全操作的规定，在记录卡上一一确认；如
果这项工作无法进行，那么不能进行的原因是什么，是其中的哪一项造成了安全隐患，认真
记录，并及时向班组长反映情况，请班长协调解决；
2、经常性的（如每上两个班一次）组织职工学习安全事故案例，学习后进行交流，每个
人结合自身的岗位职责和特点谈针对此种安全事故，自己在本职岗位上应该注意哪些问题，
并在每天的工作中认真比对，是否做到这些。基层管理者要对职工的执行情况进行监督和指
导；
3、准备专门的站内巡检记录本，当天当班的巡检人员在巡检时要带上巡检记录本，将每
一处巡检点进行记录，并签名。对存在的问题要进行详细记录，需 要及时解决的，应汇报上一级领导并做好相应记录。
二、***基层单位的值班记录、班前班后会记录等资料十分全面、详尽，有许多值得我们
借鉴的地方。班前班后会是对职工进行教育和指导的一种重要方式，也是促进工作更好、更
有效率的开展的重要措施。班组如何开好班前班后会？
1、班前会召开前班长应准备好班前会安排表，并拟定好内容，班前会开始前班长要做的
首先是“三查”，查仪表、查安全、查精神状态，接着对当天要做的工作提醒注意事项并分配
每个人的工作任务，做到工作任务目标明确，使班组成员对干什么、如何干、达到何种质量
标准明明白白，清清楚楚，明确本班要完成的工作指标并分工到个人，介绍当天作业的内容
和部位，分析存在的安全隐患，制定防范措施逐项交代，落实责任人，并进行记录。班组成
员对当天工作及自身要承担的任务提看法，有异议的班长进行协调，并记录协调结果，如仍
不能解决，请示上级领导，并记录。
2、班后会是对一天工作的总结，班长要在当天工作结束后及时针对当天工作的完成情况
及机器设备的安全运行情况进行总结、评估，并做好记录。对工作中出现违章行为、工作怠
慢、责任心不强的职工要及时批评指正，必要时向上级领导提出处罚建议。班后会总结不能
重结果，轻过程，对过程中发现的问题及时进行分析，将其解决在萌芽状态，做到未雨绸缪、
举一反三，提醒班组成员在以后工作中避免此类情况的发生，针对问题要制定有效的整改措
施并限定时间结点，并在班前班后会记录本上做好记录备查。篇五：浅析富士康现行管理模
式及其利弊
浅析富士康现行的管理模式及其利弊 摘 要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。笔者与其小组成员
通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的
部分特点。富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不
以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。 关键词：富士康，泰勒制，人性假设，生产率，流动率 1富士康的管理现状
企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队
的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系
的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
1.1泰勒制基础上改进定额管理 为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康
则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士
康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，
生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工
人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八
小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士
康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按
照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝
大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其
以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，
由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入
在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。 8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所
带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较
为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及
加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所
有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。 员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，
在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行 业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
1.2细化分工，操作标准化 由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么
细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，
例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产
标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已
被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所
以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。
1.3生产一线管理人员管理素质问题存争议 在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着
一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法
与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。 其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其
过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求
最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员
工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往
会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打
压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员
工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分。 工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话
就是?干不完？你给我滚！?当然这里面可能加入了很多主观因素，据发放问卷统计结果显示，
在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些
老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反
正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较
为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线
才有的，整个企业的各个阶层都存在。
1.4军事化管理过于严苛 过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚
多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。
曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭
时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。
而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至
打击报复。”
生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了 厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突
在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工
作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。 就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，
因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作
太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不
到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。 2现行
管理方式的利弊分析
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及
其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或
工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行
一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在
对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有
双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是
管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。
2.1弊
a.分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。 在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越
倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因
素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生
产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工，能坚持两年
以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。 b富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。 截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此
悲剧的因素之一。提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末
与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。
当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。
2.2利
a.节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求
不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，
以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。 b. 可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率 上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的高流动率并不给企业造
成多少威胁。电子装配是个准入门槛很低的职业，因此劳动力可以自由的流动，而不必担心
流动过程所带来的人力资源成本问题。访谈过程中，即使是富士康人力资源处工作人员也承
认：“现在富士康的流动率很高，平均每天进出厂的人口都在2000人左右，但净流量基本为
0”“工人做的工作都很简单，只要有小学学历就够了，很多在厂员工的中专、高中毕业证都
是假的，大家都心知肚明”。被访员工透漏：他们所谓的岗前培训也只不过是讲讲厂规，介绍
一下安全知识罢了„„
3小结
富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，且“十三连跳”事件也不足以对其
造成根本性影响。但它无疑暴露出一些问题，像郭台铭那样仅仅将之归于社会问题显然有些
逃避责任。企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼
三楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止“高坠”事件再次发生，但这无疑只治标不治本。
建议在执行原管理措施基础上：
1．选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，
才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生.。
2.“在每件产品所花资金比以往更少”前提下提高工资，非是为了妥协，而是为了更好
的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。当年福特推出5美元工作日时，遭
到了众人的怀疑。但是想一想，若同行业中，富士康工资遥遥领先，员工拼命工作不仅是要
争取高工资，还要保证不被解雇。那时也许不会再有一句反抗之言，因为员工都会明白“任
何不服从指挥的人都会被撵出大门，而无条件的迅速服从则有利可图”。
富士康员工工作心得报告，值得学习 简短版：
富士康科技集团是一所大学校――工作中学习无止境、创新无止境。在集团几十年的发
展历程中，形成了一整套完备的系统，各项工作流程非常清楚，大到管理制度、企业文化，
小到一个专案、每一项工作、每一个流程，都是我学习的机会、都有我学习的地方。 在富士康的这几天，感觉在这个新的岗位上很高兴,得到了某某领导的帮助和某某师傅的
提携,和大家友好相处。
这也让我更加愿意在这里岗位上坚守,我相信自己会热爱这份工作,也能将我的工作做好！
为了更好的融入到工作中，我会继续学习，积累经验，为服务集团、服务同仁打下坚实基础。
并且尊重主管，服从管理，向绩优同仁学习，各方面争做同仁的楷模。除此之外更要立足本
职，扎实工作，为事业处发展壮大贡献自己的一份力。希望自己能够在这里学到更多的东西，
做一个出色的技术骨干! 特长版：
富士康科技集团课长文康同仁试用期杂谈 员工***(工号)，因对foxconn核心价值“爱心、信心、决心”和企业文化“融合、责任、
进步”的认同，为追随“执行力大帅”、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经
验、锤炼智慧，于2005年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品
事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、
文康活动推动及文案方面工作。
一、工作中学习
由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，
工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循“先培训、后上岗”
的惯例。但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没
有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，
工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习：
1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。上至协理，下至课长，都有著十几
年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师
益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做
好新人“传、帮、带”的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，“扶上马、送一程”，一丝不
苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：“行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作；
服务工作做不好，你就没有资格做管理。”李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办
公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公室门锁等等，他的人格魅力对我感触很
深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指
导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲“心思细如丝”的道理„„诸多教诲，时刻
铭记于心，丝毫不敢懈怠；高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我
自然没有理由让主管失望。
2、个人的进步得益于集团的教育训练制度和人资“新人训”工作的推动。为帮助新进同
仁顺利融入富士康，人资同仁于5月专门组织了一次“新人训”课程规划。通过学习，我了
解到了集团、事业处(制造处)光辉的发展历程，熟悉了集团及各级的人事政策、规章制度，
掌握了关于安全、日常行为规范、5s等基本常识。《员工手册》系统讲解了人事管理规章、
教育训练与技委会、薪酬/福利/保险、行为规范、工作与生活环境等方面的要求，是帮助我
们融入集团、规范自我、矢志工作的行动指南。
3、个人的进步离不开同仁的帮助和个人平时的学习、积累。“流程+表单”构成集团的“系
统”，工作中，先来的同仁各方面经验也非常丰富，运用“流程+表单”得心应手，在我工作
中遇到不明 白、不熟悉、不了解的情况的时候，这些同仁自然是我请教的对象，而他们往往也非常
乐意帮助我。集团资讯系统发达，ie学院网站、鸿海电子公告栏、pcebg人力资源互动网等
电子平台及《鸿桥》月刊等传播媒介都是我学习的重要渠道。工作中，我从集团网站上下载
资料，编辑了一本《走进富士康》的小册子，供求职应聘者阅读和了解，内容囊括集团简介、
核心竞争力、大事年纪、成长历程、经营理念、集团风采等诸多方面，在我向面试人员介绍
集团和事业单位发展历程与前景展望的同时，也增进了自身对集团的了解、增强了个人的集
体荣誉感和事业上的归属感。 三个多月以来，我参加各类教育训练课程13次(以上不含“新
人训”系列课程)，实修学分40分，认列学分38分，完成年度计划应修学分的88%(注：若
包含“新人训”课程，已提前完成全年应修学分)。
二、学习后工作
(一)工作情况
在人力资源版块，主要是“选、育、用、留”四个方面的工作。在t6人资，我是一名新
人，一切从零起步，协助主管从事人力招募、文康活动推动及专案作业工作。近三个月来，
主要做了以下几点工作：
1、主导推动tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛。针对厂区所处位置较偏，周边治安环
境不容乐观，厂区内缺乏文康娱乐设施，同仁工余休闲无去处的实际情况，在事业处、制造
处主管及各部门主管的大力支持下，经李敏昌经理、聂振亚课长精心指导、行政同仁大力协
助，tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛于2005年5月5日在上横朗灯光球场正式展开，这
是制造处自沙井搬迁龙华后的第一次大型文康活动，各阶主管给予了充分肯定，各位同仁也
能够积极参与其中，反响较好。
活动中，借助集团的资讯办公系统优势，进行了几点小小的“创新”：一是采用 microsoftpowerpoint文档发布赛事信息，加上动画效果，给同仁耳目一新的感觉；二
是实行notes公告、电话通知与看板信息公布相结合，三管齐下，及时满足各个层级同仁的
信息需求；三是赛后即时发表“篮球比赛快讯”，及时公布最新比赛动态。目前，篮球联赛已
经结束小组赛阶段的比赛，预计将在6月上旬圆满降下帏幕。开赛当天，制造处主管谢协理
亲临现场指导；事业处主管曾协理更是直接参与活动，并多次当面对我进行耐心、细致的教
导，让我非常感动也深受鼓舞，在此对二位协理、各阶主管及全体同仁的大力支持深表感谢！
2、跟进借调基础人力工作事宜。因应铝合金制造部订单增加、稳定产能需求，经事业处
主管核准并会签pcebg人资，铝合金制造处4月、5月分两批自华南培训中心借调基础人力
123人，此项工作在主管指导下由我负责执行。接手工作开始，我就给自己定下了“树形象、
保安全、负责任”的工作目标。 我是t6的一份子，走出大门，我的形象就代表整个t6。新迁厂区后，我们是第一次从
华南培训中心进人，我也是第一次与华南培训中心同仁接触，树立t6在整个集团、事业群的
形象，在兄弟单位面前的形象，在新进同仁面前的形象至关重要。为此，我在向中央总务宿
管部请车时、在与华南培训中心教育训练部联系接人送人时、在向新同仁介绍基本情况时、
在平时的各项工作中，始终坚持谦虚谨慎、有礼有节的工作态度，慎言慎行。安全工作方面：
组织人员登车前，我会进行乘车纪律方面的宣导；接员工回厂区后，我会交待他们生活安全
注意事项，并专门请负责教育训练的同仁展开工业安全方面的课程。在协调员工关系上，我
开诚布公地与新同仁做朋友，主动公布自己的联系电话，乐于帮助借调人员解决实际困难，
也以自己的实际行动取得了他们的信任；平时，他们都愿意将自己的想法告诉我，遇到疑问
也会来找我。现有借调人员72人(其中大浪厂区24人)，除2人因个人原因即将离开我处，
其他人员思想稳定、工作积极且能服从管理，此项工作安全、圆满无事故。
3、参与组织制造处考生参加pcebg机构段2005年上半年不铨叙转铨叙考试。由dt(ii)
人资厂务部牵头，pcebg机构段2005年上半年不铨叙转铨叙考试作业于4月底至5月初全面
展开，根据部门主管安排，我负责跟进本处人员提报及组考等工作。为保证此次考试的公开、
公平、公正，给优秀员工营造成长、成才的机会，人资单位做了认真、细致的准备工作；严
格把握考生的绩效、年资及工作表现，提报考生、组织参考过程中各个环节、各个步骤均实
行信息公开制度，各项工作 真正做到公开、透明，自觉接受同仁监督。为帮助考生掌握相关信息，人资在考前专门
制作看板一期；并于5月11日专门发出《组织转铨叙考生参加pcebg机构段统一考试作业案》，
在组织考生参考前，进一步明确考试纪律及相关注意事项，以树立形象、严明纪律；由我带
队到集团龙华园区参加考试，再次对相关纪律进行宣导。值得欣慰的是，在整个组考过程中，
各项工作安全、顺利，无任何考生违纪行为发生，同仁在园区考试期间自觉遵章守纪，维护
了事业处在集团的良好形象。
4、草拟tam(vi)铝合金制造处5月全员集会实施方案，负责前期筹备工作。4月底，曾
协理指示5月初举行横朗厂区全员集会；在接到任务后，主管将这副担子交给了我。草拟专
案交经理、主管审核，呈协理核准，各项工作有条不紊、忙而不乱。印象最深刻的是，由于
是在横朗厂区初次举行类似活动，没有现成的经验可以借鉴，在场地排配上，经理、主管多
次给予具体指导，我用经理自制的米尺到现场量距离、做标记，出台的“位置示意图”从粗
到细、从精到准，先后八易其稿。5月13日早7：00开始到现场布置场地、调试音响，组织
同仁就位等，保证了全员集会在7：40如期顺利进行。
5、人力招募方面。因应事业群、事业处控制人力成本的指导意见，自3月份开始暂停对
外招募作业，有效控制了人力的过渡膨胀和无序增长；目前除个别职位空缺外，其余各部门
亦无正式人力需求。招募工作中，始终坚持“服务第一”的方针：在接待面试人员时，一张
笑脸相迎、一声问侯暖心、一把椅子请坐、一杯茶水解渴、一片诚心待人、一句祝福送客，
尽力减少面试人员的等待时间，努力营造温馨、和谐、平等的面试氛围。工作中积极与pcebg
事业群人资、人力资源总处招募部同仁沟通，保持了良好的合作关系。 此外，在近三个月的工作中，我还先后参与了《建立考勤餐饮智能刷卡系统规划案》、《调
整双休时间应对错峰停电暂行规定》、《重申集团关于破坏公共环境卫生处分规定》、《5.1劳
动节放假及厂区安全管控事宜》等专案工作；积极推动《鸿桥》双刊在横朗厂区的学习与利
用，为《鸿桥》收集稿件、图片，努力活跃厂区文康活动。
(二)心得体会 通过三个月的试用期工作，个人主要有以下几点认识和体会：
1、通过工作历练，自身的组织协调能力得到锻炼，沟通能力和水平得到提高。各项工作
尤其是专案的跟进，都涉及到方方面面的大小事务，需要跨部门甚至是跨事业处、事业群处
理，沟通与协调能力显得尤为重要。通过三个月的集团内工作，我能做到很好地与同仁沟通、
交流，尽力把工作的阻力降到最低；同时，与主管、同仁保持良好的沟通，也可以得到更多
的帮助和指导，无形中学到很多东西，可以帮助提高工作效率。
2、富士康科技集团是一所大学校――工作中学习无止境、创新无止境。在集团几十年的
发展历程中，形成了一整套完备的系统，各项工作流程非常清楚、表单十分详尽，大到管理
制度、企业文化，小到一个专案、每一项工作、每一个流程，都是我学习的机会、都有我学
习的地方。当然，制度完善了、文化成熟了，是不是就没有创新的空间了呢?也不是！我个人
认为做工作很简单，但是要把简单的工作做好，做到让大家都满意就不是那么容易了。如何
顺应同仁心声，推陈出新，激发大家的参与热情，这就需要在工作方法的创新上下功夫。创
新不是对以往经验的否定，原则和方向一定要坚持，否则就容易犯错误。
3、开源节流、控制成本不单是经管的事，也是人资的重要职责。常说行政部门是个只会
花钱的单位，确实，“选人、育人、用人、留人”哪项工作都离不开经费的支持。因此在工作
中一定要有一种主人翁的姿态，该花的钱不要省，但不该花的钱一分钱都不能多花，从点滴
入手，培养“少花钱、办大事”的习惯。比如在举办男篮联赛的过程中，我们就减少了“横
幅”一项费用，这不是我们工作上的疏忽，而是costdown的一个细节；拉条横幅，感觉上有
点声势，但对活动本身并没有多 大帮助，充其量只是一个“形象工程”，面子上好看。我想，目前事业处还处在创业阶段，
该省的钱一定要省，哪怕只是一分一角；不拘小节无以成大礼，不顾细槿无以成大行。
4、安全工作做不好，一切等于零。安全无小事、事事牵全局；从国家到地方各级政府，
从集团总部到各事业群(处)，都非常重视安全工作。安全工作做不好，其他方面做得再突出，
结果还是徒牢；不仅如此，在实行安全工作责任制的今天，如果这方面工作有什么闪失的话，
不仅自己的前途毁于一旦，还会牵连到直接主管甚至高阶主管。因此，我无论接手什么工作，
首先总是把安全问题想在前面，头脑里紧绷“安全”这根弦，自觉坚持“预防为主”的方针，
防患于未然。三个月来，我所经手的各项工作安全无事故。
5、工作中要常怀感恩的心、感激之情――感谢主管给我历练的机会。入对产业、选对公
司、跟对主管、做对的事，工作起来自然得心应手。来富士康工作后，我庆幸自己遇到了李
敏昌经理、聂振亚课长等主管，他们毫无保留地教方法、授经验，大胆地往我身上压担子――
“宝剑锋从磨砺出、梅花香自苦寒来”，没有主管的信任，没有这么多历练的机会，就没有我
成长进步的空间。因此，我非常感激主管的栽培，始终带著一颗感恩的心投入工作，珍惜每
一次历练的机会，认真、专注、负责任地去做，心中时刻牢记一个概念：工作要做得漂漂亮
亮的，不能让主管失望。
6、团结就是力量――团队合作是克敌制胜的法宝。孤掌难鸣，任何一个人离开团队的支
持，既便有再大的本事，也难以取得长久的成功。在上述各项工作中，虽然有我的一份力，
但是也离不开同仁们的支持和配合。由我主导推动的篮球赛如此；最近的横朗厂区消防演习，
虽由总务负责组织实施，但包括我在内的人资同仁也是积极配合、全程参与，活动收效良好，
这又是同仁团结协作的一个成功案例。
7、关于执行力，总裁说过：“执行力是纪律、决心、责任,一心要把事情做好。”在执行
力面前，我是一名小学生，我的认识是：执行力是负责任地做好应该做的事情。早在入集团
前，我就听业界的朋友谈起总裁的事迹和他的执行力，总裁更是在集团内外享有“执行力大
帅”的美誉，因此，自走进富士康的那天开始，我就开始要求自己做一名执行力的小卒。工
作中，我会主动给自己定下时间表，可以当天完成的，绝对不拖到第二天；可以这个星期完
成的，绝对不可以拖到下个礼拜；这一切，关键在于对待工作的一种责任感、一颗事业心。
虽然，这不是执行力的全部，但是我相信，随著工作的深入，我会做得更好的。
(三)发展愿景
1、继续学习，积累经验，为服务集团、服务同仁打下坚实基础。
2、尊重主管，服从管理，向绩优同仁学习，各方面争做同仁的楷模。
3、立足本职，扎实工作，为事业处发展壮大贡献自己的一份力。
4、专注重复，挑战自我，坚持创新，不断开拓工作的新局面。
5、做好服务工作，在服务富士康科技集团的过程中建功立业。
(四)工作重点 下阶段，我的工作重点和努力方向仍是：
1、人力招募方面：继续跟进制造部借调基础人力的工作情况和思想动态，及时帮助他们
解决工作中、生活上存在的困难和问题；根据部门需求，及时跟进铨叙人力招募工作，接待
来厂面试人员并妥善安排面试时间等。
2、文康活动方面：继续推动tam(vi)铝合金第一届男子篮球联赛；因地制宜，规划组织
后期赛事活动，争取厂区月月有活动，努力营造良好的留才环境；跟进《鸿桥》双刊在横朗
厂区的学习与利用工作，努力通过《鸿桥》双刊向外界宣传tam(vi)、推介tam(vi)，扩大
tam(vi)的影响力。
3、其他专案工作：接手的专案第一时间做好，力争做到让主管放心、让同仁乐意。 我愿意长期为集团服务，并承担更多的责任与义务，请各阶主管多压担子！
三、心胸有多大，舞台就有多大 机会总是留给有准备的人。加盟富士康科技集团是我期待已久的夙愿，现在实现了，我
非常感激给我机会的各阶主管；今天，我由一名新人成长为一名合格的富士康人，同样离不
开各阶主管对我的关心、帮助、培养，再次深表感激！ 明天，有集团提供的广阔舞台，有各阶主管的信任和栽培，有同仁们的支持和配合，我
将遵循“规范自我行为，养成良好习惯；认同企业文化，融入公司环境；积极主动学习，培
养敬业精神；树立正确目标，坚定服务决心；冲刺美好梦想，追求绚丽人生”的方向继续努
力。 我深信：我的梦想，将从这里延伸到未来！ 以上是我入职以来的工作心得报告，恳请各阶主管指正篇二：班组长基层管理培训心得
体会 班组长基层管理培训心得体会 ——兵头将尾，责任重大，作用不凡 昨天周三，□□工会的陈部长来我们科艺公司做培训，课题是《提升基层管理技巧》，整
个培训分为上午和下午两批进行，共有110人参加了这个讲座。陈老师已从事基层管理和培
训工作很多年，今天他非常认真地从多方面给我们讲解了基层管理人员的管理技巧和，包括
一些企业管理、基层管理者和一些基本责任与应具备的能力要求，作为员工的我们也认真做
好了记录，现在我来总结一下我参加培训的心得体会和学到的基层管理技巧。 企业管理就是为实现企业目标而对企业生产、技术、经济活动所进行的计划、组织、协
调、激励和控制等行为。基层管理人员更是要成为连接上层领导和员工的纽带，鼓舞员工士
气，设计并维持一种良好环境，才能让人在群体中高效率地完成既定目标，提高产量，保证
产量降低消耗降低成本，使公司领导的意图和公司利益得以实现和保障。在这个活动过程中，
基层管理人员既是导演也是演员，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、
解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外
高。而陈老师讲的双因素理论和马斯诺需求也合理的阐述了这些问题。 有些刚被提升的基层管理者可能会迷茫，“不知如何开展工作，交代的事情总不能完成；
整天疲于奔命，而到头来下属不认可，上级也开始怀疑”，“失去了一个优秀的骨干，得到了
一个平庸的基层管理人员”说的就是这些人。管理是一件非常复杂的事情，首先要学的是一
些基本的管理技能，快速实现角色转变、顺利开展工作技能，多做做“一分钟管理”。而学习
是一个循序渐进的过程，只有不断的学习、交流总结改进，才能持续的成长与进步。 班组长乃企业的兵头将尾，往往是从基层优秀的员工中提升上来的。既然做了管理，就
应该转变自己的思想角色，班组管理的本质在于让班组成员去正确的、高效的完成上级安排
的工作任务，而不是班组长本人去做班组成员应该做的事情。另外，班组长要在日常生活中
为员工充当三个角色：一是人际关系角色。在车间内，班组长就是整个队伍的联络人、形象
人和领导者，所以说搞好人际关系和加强沟通交流是非常重要的；二是信息交流角色。为部
门员工充当发言人、传播者和监听者，不仅仅要多听取周边人的意见，也要准确传达好上级
的指示和任务安排，多为员工发言；三是决策角色。作为基层管理者，基本的管理决策一定
要认真体会，对问题的处理和资源的分配更是要公平公正，果断机智。 基层管理要提高效益，增强企业竞争力，是永恒的主题。管理人员，要把所学到的新知
识新观念，在生产管理过程中去应用去实践，全力以赴履行岗位职责，努力营造一支无往而
不胜的团队，以优质高产低消耗，为提高企业的经济效益做出自己的贡献。只有班组充满勃
勃生机，企业才会有旺盛的活力，班组长管理水平的高低直接影响产品和服务的质量、成本、
生产安全和员工士气，激发和鼓励员工的积极性和创造性。当然，对企业的信誉直接间接的
影响。
班组是企业的基层组织，它是企业各项管理工作的落脚点，建立和完善与安全生产密切
相关的各项管理制度，才能顺利制止“三违”现象发生，也是搞好班组建设的重要保证。我
们韶关科艺员工比较多，而且是印刷行业，所以安全管理是非常重要的，态度和责任都要严
加重视。
工欲善其事，必先利其器。只有在工作和生活中不断学习、积累和实践，才能改造提升
自己，形成个人影响力。对于基层管理，要具备以下几个基本能力：
1. 理解上级安排；
2. 执行工作能力；
3. 指导他人活动能力；
4. 解决问题能力；
5. 良好沟通交流协调能力；
6. 专业技术能力；
7. 激励下属能力。
我们只有学习这些能力和素养，才能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最
大潜力，各使己长群策群力以竞事功随着改革的不断深入，计划经济下的公有制思维定势下
的劳动方式，岗位定员方式，正在不断的变革，员工的接受能力和心理承受能力以及所带来
的思想波动造成的生产作业隐患，无时不在考验着我们基层管理人员的沟通协调能力和采取
怎样的激励应对措施的能力。 基层培训是一项持续性的改善工作，需要各部门及全体员工的共同努力，经增强培训的
有效性和针对性,达到提高基层管理者的综合素质和工作效率，最终从而达到提升公司管理水
平和业绩的目的。
这次学习我学到了对工作中人际关系的处理，以及如何建立良好的团队精神，积极与他
人营造理想的沟通环境等等，通过学习并结合实际，懂的了只有创造了良好的人际关系，才
能在工作中共同解决许多个人难以解决的问题，相互学习创造出更好的工作方法，进一步增
强广大员工对企业的归属感、对社会的责任感。这次参加培训的人员基本都是班组长等基层
管理者，所以这个培训对公司的管理水平提升也有突出的贡献。 人才发展部 恨水 2013-11-07篇三：富士康员工管理评析 富士康员工管理评析 姓名：金杯 课程：企业管理概论 指导老师：杨燕平 班
级：1611202 学号：161120217 富士康员工管理评析 摘要：近年来富士康集团员工跳楼问题频频出现，有必要对富士康
集团的员工管理制度进行分析和评价。 关键字：富士康集团、员工跳楼、员工管理制度。
1. 富士康科技集团简介 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3c产品研发制造，广泛涉足数位
内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974
年在台湾肇基，1988年投资大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客
户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2012年进出口总额达2446亿美元，占中国
大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2012
年跃居《财富》全球500强第43位。
2. 富士康科技集团员工管理政策
1、 军事化管理
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里有严格的等级
制度，下级必须服从上级。
2、 层级森严
富士康的管理制度层级森严，富士康对于大陆籍员工分管理职位、薪资资位、岗位职务
三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职系，意即“工种”。 最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”有分为员级和师级，员级分为员
一、员二、员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军
队的管理等级划分方法。至于管理职位也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经
理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，事
业群之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。
3、 “检讨制”和“集合训话制” 富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工
人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理近乎奢谈“人性”和细
致，常伴以训斥与责罚。会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，
这也跟媒体的一些曝光有关。
4、 富士康静音模式
富士康静音模式，是郑州富士康工厂实行的一种工作制度，该制度自2013年4月初开始
施行。要求员工从进入车间开始不允许说任何与工作无关的话。即使谈论工作，也要把声音
压低到最低，不能让第三人听到。三人以上的谈话，必须要在线长办公区谈论，否则，就可
能会被开除。
3. 富士康集团员工管理制度评析和建议 富士康有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严 格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的
管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事
件，但到了近年，这种情况却频频发生。这说明，新一代员工并不能适应富士康这种严苛管
理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。新生代农民工受到过更多地教育，对城市文化有更多
了解，对自身发展有更多地要求，企业应当适应这一情况，在促进企业民主管理、畅通员工
利益诉求反应渠道方面多做工作。同时，从连续跳楼事件中吸取经验教训，重视新生代员工
的思想情绪和心理需求，尊重员工、爱护员工，建立适应新时期要求、体现人文关怀的管理
体制。
在短缺经济时代，军事化管理是行之有效的，也较能让人认同。不服从就没有饭吃；不
服从，你没有另外的机会。而短缺经济时代是过去时，在大陆是20世纪80年代之前，台湾
则还要提前近20年。那时，资讯也相当落后，没有互联网，也没有今天社会的多元文化。而
今，社会环境发生了根本的变化。伴随着互联网兴起成长起来的人较有自由意志，且很多人
比前辈们更注重独立人格，可现在却要将他们塞进一种军事化管理的机器之中泯灭真是的自
我。这样，一些其他元素叠加起来，就迫使某些一时想不开的人走进自杀的陷阱。不一定军
人企业主就当然喜欢军事化管理。世纪上，这种非人性的管理已形成一种社会潮流。就连一
些比较强调自 由的报社、学校也很推崇这种管理制度。在一定的时间内，军事化管理可以受到很好的
效果：员工不敢迟到早退了，不敢随意顶撞领导的了，交待的工作完成的快多了。可是，当
这种制度长期存在时，那副作用就渐渐显现出来。员工疲劳感强，创造新，理性丧失。世界
上最热衷军事化管理的国家是日本和俄罗斯。俄罗斯的军事化管理由于官僚系统的贪腐和渎
职，不但没有转化为生产力而且还导致前苏联的全面解体。日本不一样，日本的军事化管理
在短缺经济时代，变成超级经济加速器，让日本二战之后经济迅速恢复。日本的军事化管理
后来被包装成现代化管理制度，取了一些好听的名字，如“全面质量管理”等。可日本式管
理在短缺经济时代之后，也即所谓后工业化时代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼杀人
的创造性，缺少可持续发展里。日本经济在20世纪70年代，表面上因为日元在美国的压力
下大幅升值令该国进入长期滞胀期，直到现在都没有恢复。日元升值只不过是外因，内因是
日本的军事化管理不能适应需要更多创造力的信息时代的经济。日本人擅长仿制和改良，但
很难创造出全新的，引领世界潮流的新产品，而且军事化管理导致日本自杀率一直很高，长
期居于世界前列。军事化管理已经不能适应当今世界企业管理的潮流。富士康高压式的准军
事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样
导致的后果是，中层员工跳槽不篇四：基层管理学习心得 基层管理学习心得
4月5日，我们在领导的带领下到***进行学习交流，听取了***、***介绍了站库管理、
水质处理等方面做法，并到***进行了现场参观交流。通过到兄弟单位进行交流学习，感触良
多，总结、借鉴别人的做法，静下心来对照自身的工作，发现我们的工作中确实存在一些问
题。发现问题并找到解决问题的方法，这才是本次学习交流的最终目的，也是提高我处三基
工作管理水平的要求。下面是我的一点体会：
一、安全生产一直是**的重中之重，也是生产型单位的一贯宗旨。安全促进生产，生产
必须安全，生产过程中必须坚持在抓生产的同时抓好安全工作。**的先进基层单位在安全生
产中把****等安全规定当“显微镜”来查“三违”。严把操作细节关，查找工作中的隐患和死
角；以未遂事件为“反光镜”吸取经验教训。利用队生产会、宣传栏等平台，组织全站员工
学习事故案例；用“放大镜”严惩小隐患。该站在各班组开展自查自改的同时，将小隐患“放
大”，确保“大事化小、小事化无”。我处领导也一直很重视安全生产工作，一直强调安全工
作是重中之重，怎样才能使每个职工都绷紧安全这根弦，切实在日常工作中时时刻刻把安全
刻在脑海，执行在行动上？
1、把***印成小册子，每个岗位的当班职工在从事一项工作前先在册子上进行安全确认。
下面即将要做的这项工作，是否符合安全生产、安全操作的规定，在记录卡上一一确认；如
果这项工作无法进行，那么不能进行的原因是什么，是其中的哪一项造成了安全隐患，认真
记录，并及时向班组长反映情况，请班长协调解决；
2、经常性的（如每上两个班一次）组织职工学习安全事故案例，学习后进行交流，每个
人结合自身的岗位职责和特点谈针对此种安全事故，自己在本职岗位上应该注意哪些问题，
并在每天的工作中认真比对，是否做到这些。基层管理者要对职工的执行情况进行监督和指
导；
3、准备专门的站内巡检记录本，当天当班的巡检人员在巡检时要带上巡检记录本，将每
一处巡检点进行记录，并签名。对存在的问题要进行详细记录，需 要及时解决的，应汇报上一级领导并做好相应记录。
二、***基层单位的值班记录、班前班后会记录等资料十分全面、详尽，有许多值得我们
借鉴的地方。班前班后会是对职工进行教育和指导的一种重要方式，也是促进工作更好、更
有效率的开展的重要措施。班组如何开好班前班后会？
1、班前会召开前班长应准备好班前会安排表，并拟定好内容，班前会开始前班长要做的
首先是“三查”，查仪表、查安全、查精神状态，接着对当天要做的工作提醒注意事项并分配
每个人的工作任务，做到工作任务目标明确，使班组成员对干什么、如何干、达到何种质量
标准明明白白，清清楚楚，明确本班要完成的工作指标并分工到个人，介绍当天作业的内容
和部位，分析存在的安全隐患，制定防范措施逐项交代，落实责任人，并进行记录。班组成
员对当天工作及自身要承担的任务提看法，有异议的班长进行协调，并记录协调结果，如仍
不能解决，请示上级领导，并记录。
2、班后会是对一天工作的总结，班长要在当天工作结束后及时针对当天工作的完成情况
及机器设备的安全运行情况进行总结、评估，并做好记录。对工作中出现违章行为、工作怠
慢、责任心不强的职工要及时批评指正，必要时向上级领导提出处罚建议。班后会总结不能
重结果，轻过程，对过程中发现的问题及时进行分析，将其解决在萌芽状态，做到未雨绸缪、
举一反三，提醒班组成员在以后工作中避免此类情况的发生，针对问题要制定有效的整改措
施并限定时间结点，并在班前班后会记录本上做好记录备查。篇五：浅析富士康现行管理模
式及其利弊
浅析富士康现行的管理模式及其利弊 摘 要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。笔者与其小组成员
通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的
部分特点。富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不
以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。 关键词：富士康，泰勒制，人性假设，生产率，流动率 1富士康的管理现状
企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队
的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系
的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
1.1泰勒制基础上改进定额管理 为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康
则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士
康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，
生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工
人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八
小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士
康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按
照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝
大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其
以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，
由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入
在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。 8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所
带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较
为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及
加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所
有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。 员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，
在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行 业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
1.2细化分工，操作标准化 由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么
细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，
例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产
标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已
被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所
以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。
1.3生产一线管理人员管理素质问题存争议 在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着
一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法
与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。 其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其
过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求
最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员
工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往
会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打
压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员
工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分。 工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话
就是?干不完？你给我滚！?当然这里面可能加入了很多主观因素，据发放问卷统计结果显示，
在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些
老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反
正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较
为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线
才有的，整个企业的各个阶层都存在。
1.4军事化管理过于严苛 过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚
多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。
曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭
时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。
而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至
打击报复。”
生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了 厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突
在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工
作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。 就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，
因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作
太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不
到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。 2现行
管理方式的利弊分析
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及
其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或
工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行
一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在
对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有
双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是
管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。
2.1弊
a.分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。 在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越
倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因
素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生
产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工，能坚持两年
以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。 b富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。 截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此
悲剧的因素之一。提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末
与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。
当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。
2.2利
a.节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求
不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，
以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。 b. 可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率 上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的高流动率并不给企业造
成多少威胁。电子装配是个准入门槛很低的职业，因此劳动力可以自由的流动，而不必担心
流动过程所带来的人力资源成本问题。访谈过程中，即使是富士康人力资源处工作人员也承
认：“现在富士康的流动率很高，平均每天进出厂的人口都在2000人左右，但净流量基本为
0”“工人做的工作都很简单，只要有小学学历就够了，很多在厂员工的中专、高中毕业证都
是假的，大家都心知肚明”。被访员工透漏：他们所谓的岗前培训也只不过是讲讲厂规，介绍
一下安全知识罢了„„
3小结
富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，且“十三连跳”事件也不足以对其
造成根本性影响。但它无疑暴露出一些问题，像郭台铭那样仅仅将之归于社会问题显然有些
逃避责任。企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼
三楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止“高坠”事件再次发生，但这无疑只治标不治本。
建议在执行原管理措施基础上：
1．选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，
才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生.。
2.“在每件产品所花资金比以往更少”前提下提高工资，非是为了妥协，而是为了更好
的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。当年福特推出5美元工作日时，遭
到了众人的怀疑。但是想一想，若同行业中，富士康工资遥遥领先，员工拼命工作不仅是要
争取高工资，还要保证不被解雇。那时也许不会再有一句反抗之言，因为员工都会明白“任
何不服从指挥的人都会被撵出大门，而无条件的迅速服从则有利可图”。