案例分析：目睹绩效考核之怪现象
背景
TH 公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由TH 集团投资控股。
TH 公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用人机制-国家正式工，转成正式工和三年一签的劳动合同工，同事相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革， TH公司内生动力，实现了“当年铺通当年运输的”行业先例，同时节省大量人力，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段的发展奠定了良好的基础。为了更好地进行各级人员的评价和激励， TH公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了建立了一套绩效管理体制，这套方案目前已经在2002年度考评中试行实施。
正文
转眼又是一年，2003年春节就要到了，但是TH 公司总经理赵总正一个人在总部会议室内眉头紧锁，偶尔轻轻叹口气，想起刚才会议室里发生的一幕幕：
上午，先是人力资源部来汇报年终考评的事，其实考核方案他都看过，套用人力资源部经理当初的话说，这套方案是“细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延伸成考核的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行。”方案也是赵总批准执行的。他原以为考核结果不会有问题，却发生了让他吃惊的事情。
人力资源部经理汇报说：“本次考核是公司一年中规模最大的全面的考核，取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多干部职工反应现在的考核比原先的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。”赵总听到这里很满意，顺口说：“恩，人力资源部这次考核效果还不错！”人力资源部经理接着说：“在这次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就3个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，需要统计、计算、平均和排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考评的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望购买一套人力资源信息化软件，一方面提高人力资源管理水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。”赵总心想得看看情况再说，所以问“怎么，打分出什么问题了？”
人力资源部经理如实说：“我们在考核中发现了一个奇怪的现象，就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误较多的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解并有抵触心理。”这样一说，赵总顿时来了兴趣：“这是为什么呢？”人力资源部经理赶紧说：“不知是不是因为公开打分的原因，还是其他原因，反正这事我们也觉得怪。”说着递上考核制度方案。
赵总接过制度方案来，马上看到了所谓的制度四大特点：
特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（年度和季度两种）。
● 特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4各方面10项指标以及规范权重。
● 特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方式，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级、本部门员工、相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
● 特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
● 看完后，他觉得没什么大问题，就仔细看考核表。
意，要找一些敢于直言的员工了解一下他们的想法，看来绝对不是没有HR 软件那么简单。后来，赵总找来了车辆设备部、财务部和工程部的负责人深入了解一些实际情况，这些人平时工作认真、坚持原则，说话较直率。
车辆设备部李经理说：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为他不能真实反映我们的实际工作，例如我们部门主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保他们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们的主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同事我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，但在考核业绩中允许出现“工作业绩差”的情况，因此我们的考核就是合格和不合格之分，不存在分数等级多少，还有第九个指标，口头表达能力，我们做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学地区分？”
财务部王经理紧接着说道：我赞成老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准
来完成的，平时填报表和记账都要求万无一失，这些如何体现出创新能力的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正吗？比如物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，使他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被来下来了。因此，现在我是让违背制度的人满意还是坚持公司的原则呢？最后一个就是项目中“专业知识技能”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员才能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，科学吗？
听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计有问题？问题到底在哪？考核指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？赵总陷入了深深的思考中。
问题：
1、你认为TH 公司绩效管理方面存在哪些问题？
2、你认为TH 公司绩效考核指标内容方有哪些问题？
3、结合企业实际，用什么样的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合理？
4、如何设计新的绩效管理体系？
案例分析：目睹绩效考核之怪现象
背景
TH 公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由TH 集团投资控股。
TH 公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用人机制-国家正式工，转成正式工和三年一签的劳动合同工，同事相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革， TH公司内生动力，实现了“当年铺通当年运输的”行业先例，同时节省大量人力，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段的发展奠定了良好的基础。为了更好地进行各级人员的评价和激励， TH公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了建立了一套绩效管理体制，这套方案目前已经在2002年度考评中试行实施。
正文
转眼又是一年，2003年春节就要到了，但是TH 公司总经理赵总正一个人在总部会议室内眉头紧锁，偶尔轻轻叹口气，想起刚才会议室里发生的一幕幕：
上午，先是人力资源部来汇报年终考评的事，其实考核方案他都看过，套用人力资源部经理当初的话说，这套方案是“细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延伸成考核的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行。”方案也是赵总批准执行的。他原以为考核结果不会有问题，却发生了让他吃惊的事情。
人力资源部经理汇报说：“本次考核是公司一年中规模最大的全面的考核，取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多干部职工反应现在的考核比原先的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。”赵总听到这里很满意，顺口说：“恩，人力资源部这次考核效果还不错！”人力资源部经理接着说：“在这次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就3个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，需要统计、计算、平均和排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考评的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望购买一套人力资源信息化软件，一方面提高人力资源管理水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。”赵总心想得看看情况再说，所以问“怎么，打分出什么问题了？”
人力资源部经理如实说：“我们在考核中发现了一个奇怪的现象，就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误较多的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解并有抵触心理。”这样一说，赵总顿时来了兴趣：“这是为什么呢？”人力资源部经理赶紧说：“不知是不是因为公开打分的原因，还是其他原因，反正这事我们也觉得怪。”说着递上考核制度方案。
赵总接过制度方案来，马上看到了所谓的制度四大特点：
特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（年度和季度两种）。
● 特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4各方面10项指标以及规范权重。
● 特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方式，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级、本部门员工、相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
● 特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
● 看完后，他觉得没什么大问题，就仔细看考核表。
意，要找一些敢于直言的员工了解一下他们的想法，看来绝对不是没有HR 软件那么简单。后来，赵总找来了车辆设备部、财务部和工程部的负责人深入了解一些实际情况，这些人平时工作认真、坚持原则，说话较直率。
车辆设备部李经理说：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为他不能真实反映我们的实际工作，例如我们部门主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保他们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们的主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同事我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，但在考核业绩中允许出现“工作业绩差”的情况，因此我们的考核就是合格和不合格之分，不存在分数等级多少，还有第九个指标，口头表达能力，我们做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学地区分？”
财务部王经理紧接着说道：我赞成老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准
来完成的，平时填报表和记账都要求万无一失，这些如何体现出创新能力的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正吗？比如物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，使他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被来下来了。因此，现在我是让违背制度的人满意还是坚持公司的原则呢？最后一个就是项目中“专业知识技能”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员才能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，科学吗？
听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计有问题？问题到底在哪？考核指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？赵总陷入了深深的思考中。
问题：
1、你认为TH 公司绩效管理方面存在哪些问题？
2、你认为TH 公司绩效考核指标内容方有哪些问题？
3、结合企业实际，用什么样的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合理？
4、如何设计新的绩效管理体系？