第一章 人力资源规划
企业集团法人治理结构P40
治理结构概念
狭义：是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。（这些制度决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制风险和收益、如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题）
股东大会
1. 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，
因而享有处理公司事务的一切权力。
2. 在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来
表达。股东大会为非常设机构。
3. 股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的
决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。
董事会
1. 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司
治理结构的中枢和管理权力中心。
2. 董事会作为公司产权和治理的主题，对外是公司的代表和权力的象征，对内是公司的决策者和指挥者。
3. 董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。
监事会
1. 监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
2. 监事会一般有股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。
3. 监事会和董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力，不仅有财务上的检查审核权，
而且对董事会或经理人员的业务执行情况也拥有检查权。
经理班子
1. 经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。
2. 经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。
3. 高层经理人员不能享有公司的全部或部分终极所有权，董事会与经理人员是一种委托代理关系。
由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
企业集团职能部门设置的模型做比较 P59
职能机构
企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级。
企业集团职能机构有以下几种形式：
依托型的职能机构
1. 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，
即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
2. “两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存
3. “一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，即负责主体企业的日
常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的工作。
此体制优点：
1. 减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。
2. 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，
可作为企业的坚强后盾，具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 此体制缺点：
1. 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造
成失误。
2. 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者
怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
独立型的职能机构
1. 是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协
调各企业的生产经营活动。
2. 这种管理体制适用于行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组
成核心层的企业集团。股份制企业集团也可采用这种独立型职能机构的管理体制为好。
此体制优点：
1. 各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
此体制缺点：
1. 难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
智囊机构及专业公司和专业中心
无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
（1）成立智囊机构
有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司
（2）设立专业公司和专业中心
规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。是在集团负责人的指导下，
从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。
现代企业制度的两个重要特征:
1. 领取薪水的中高层管理人员(经营权和所有权分离)
2. 多单位构成的企业(现代企业的内部结构和运行机制, 科层制)
集中的, 按照职能划分部门的一元结构-U 型结构
控股公司-H 型结构
多分支单位结构(事业部制)-M 型结构
第二章 招聘与配置
沙盘与公文筐的对比，优缺点和适用范围 P105-115
沙盘起源
威尔斯的《地板游戏》开启了“沙盘游戏”的历史
卡尔夫是沙盘的正式创立者，提出了“沙盘游戏”的思想
沙盘作用
沙盘游戏是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。 沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一，该方法适用于针对企业高级管理人员的测试和选拔。 通过沙盘推演，可以考察被试的以下能力：
1. 决策能力
2. 计划能力
3. 统筹能力
4. 预测能力
5. 分析能力
6. 沟通能力
7. 解决问题能力
8. 团队合作能力
沙盘推演评测法的内容
借助图形和筹码直观显示企业管理信息
六人一组分别扮演各种企业管理角色
面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策
按照规定流程运营
编制年度会计报表，结算经营成果
讨论制订下一年度经营计划
沙盘推演评测法的特点 场景能激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验 能考察被试的综合能力
操作过程
1. 被试热身
安排被试进行组合，分配角色等，（1小时）
2. 考官初步讲解
对模拟企业的初始状态，企业运行条件，市场预测情况、企业内外部竞争环境进行介绍。（0.5小时）
3. 熟悉游戏规则
各组按照统一规定，运行一个生产年度，熟悉各项工作过程，很快进入角色，各成员也进一步明确工作职责（1个小时）
4. 实战模拟
各组被试分别进行分析、讨论和集体决策。在激烈的竞争中占领市场，获得较好的经营业绩。选择6－8个经营年度（5个小时）
5. 阶段小结
在年度经营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营的成功基本条件，恰到好处的教授各项知识，让被试将所学的知识立即在下一年度运营中加以实践，各个年度讲解内容梯进，被试也渐入佳境。（15－30分钟/每次）
6. 决战战胜
随着模拟财务年度推进，各个企业会有越来越大的差距和变化，通过公平竞争，经营状况最佳的小组为优胜者。
7. 评价阶段
深刻体会如何提高企业竞争力并增加收益，通过实践被试认识到必须同心协力、破除本位主义、充分沟通才能到达目标，考官打分，优胜小组成员获得更高分数，小组得分+个人表现分＝个人最终得分。
公文筐测试的含义
公文筐测试要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信息、电话记录等公文进行处理。考官根据被试处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征作出相应的评价。
通过公文筐可以考察以下能力：
1. 计划能力
2. 组织能力
3. 协调能力
4. 沟通能力
5. 预测能力
6. 决策能力
公文筐测试的特点
公文筐测试的适用对象为中高层管理人员
公文筐测试从技能和业务两个角度对管理人员进行测试
公文筐测试对评分者的要求较高、
考察内容范围十分广泛
情境性强
公文筐测试的不足
公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难
公文筐测试的第二个缺点是不够经济、
被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制
试题对被试能力发挥的影响比较大
试题的设计程序
1. 工作分析
2. 文件设计
3. 评分标准
第一步 编制好题目后，对每一份题目所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并列逐条
列出（初步答案）。
第二步 将正式测试所得的答案进行汇总。
第三步 参照公文筐测试能够测评的能力指标，将对这些指标转换成具体的评价要素，进一步完善最终
确定评测答案和评分标准
第四步 以采点得分方式进行评分。
测试的基本程序
1. 介绍背景材料，告诉被试是某个职务负责人，负责处理公文筐所有公文材料。
2. 发一套（5－15）公文
3. 把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。
两个问题必须注意
1. 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
2. 被试常犯的错误时不理解“模拟”的含义
人才选拔的步骤、做到什么程度 P136
（一） 筛选申请材料（人力资源部）
了解基本信息，淘汰那些不符合要求的应聘者
1. 学历、经验和技能水平
符合岗位要求最好，对于内部招聘与外部招聘可以有一定的差别
2. 职业生涯发展趋势
预测求职者任职的稳定性
3. 履历的真实可信度
所填的内容是否实事求是
4. 自我评价的适度性
求职者的成熟度和自我认识的客观性
5. 推荐人的资格审定及评价内容的事实依据
推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力
6. 书写格式的规范化
体现基本水平和素质
7. 求职者联系方式的自由度
尊重本人意愿
（二） 预备性面试（人力资源部）
确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求
1. 对简历内容进行简要核对
2. 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
3. 通过谈话考察求职者概括化的思维水平
4. 注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信
息
5. 与岗位要求的符合性（高分限制项目）
（三） 职业心理测试（人力资源部、部门经理）
根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的职业心理测试方法。
（四） 公文筐测试
（五） 结构化面试
结构化面试的主要功能是优选。
（六） 评价中心测试
企业经常采用的一种高级人才测试技术，结构化面试是评价中心的主要发布方法。
职业心理测试、公文筐测试、结构化测试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲。
（七） 背景调查
1. 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。
2. 重点调查核实客观的内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。
3. 慎重选择第三者。要求对方尽可能根据公开记录来评价求职者的工作情况，避免偏见的影响。
4. 评估调查材料的可靠程度。
5. 利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
总流动率的计算：
企业员工总流动率计算：
★员工总流动率＝某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%
主要缺点：不能反映员工流动的具体原因。
按照流动原因和具体类型计算的流动率
★主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
★被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
★员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%
员工留存率与流失率：
★员工流失率＝某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%
★员工留存率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%
第三章 培训与开发
方法创新（哪5种方法？1、2种程序、步骤、要求、优缺点）
一． 设问检查法
设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期
从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、 目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
（一） 设问检查法特点
1. 以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用
改善管理等范畴。
2. 从不同角度、多个方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。
（二） 设问检查法适用范围
群众性的合理化建议活动
技术上的小发明
小革新
奥斯本检核表法
又称为稽核表法、对照表法或分享检查法，原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问
● 由现状到目的：转用
● 由目的到现状：代替
● 质量的变化：改变
● 组合排列：调整、颠倒、组合
● 量的变化：扩增、缩减
● 借助其他模型：启发
1. 能否他用
即现有的事物（包括材料、方法、原理等）还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大他们的用途。
2. 能否借用
即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。
3. 能否改变
即现有的事物能否做适当的变化，如改变颜色、味道、声响、形状、型号等。
4. 能否扩大
即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度、增加寿命、价值、强度、速度、数量。
5. 能否缩小
即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。
6. 能否替代
即现有的事物有无替代品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的原件、别的工艺、别的动力、别的方法、别的符号、 别的声明等来代替。
7. 能否调整
即现有的事物能否做适当调整，如改变布局，改变型号，调整计划，调整规格等
8. 能否颠倒
即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒。
9. 能否组合
即现有的事物能否加以适当组合，或做原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。
5W1H 法
实施程序
1. 对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问
● WHY
● WHAT
● WHO
● WHEN
● WHERE
● HOW
2. 将发现的疑点、难点列出
3. 讨论分析，寻求改进措施
和田十二法
加减扩缩 变改联学 代搬反定
二． 智力激励法
又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种积极思考、启动联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
（一） 基本原则
1. 自由畅想原则
善于从多角度或反面去考虑问题
2. 延迟批评原则
留足时间逐步完善，引发另外设想
3. 以量求质原则
在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息
4. 综合改善原则
鼓励对别人的设想补充完善，会后多所有设想总结改善
5. 限时限人原则
时间30－60分钟，人数10人
（二） 组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录人、记录员、会址等。
1. 主持人
（1） 以平等的态度参加会议，友好的对待每一位与会者，促使会议形成融洽气氛。
（2） 及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，
提出大胆的、独特的设想。
（3） 目标统一，讨论要围绕中心主题，发言集中，不允许私下谈话。
（4） 对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置，鼓励与会者相
互激励，有别人的启发产生新的思想－引起链式反应
（5） 对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议
前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。
2. 参加者
（1） 人数
5－15人
（2） 结构
人员的专业结构要合理，与会者熟悉议题的行家，并非局限同一专业，全面多样知识结
构，夹杂外行，突破专业思考的约束。
（3） 水准
具体参会者经可能注意到等级同一性
（4） 核心
尽量选择一些对问题有实践经验的人，对提高会议结果有益
3. 记录员与会址
（1） 配备1－2名记录员，不参与讨论。
（2） 对会议所有方案设想，一视同仁认真记录
（3） 有多人提出多种设想，可请主持人做归纳总结
（4） 会议地点选择避免受到干扰地方，必要时断开电话
具体实施过程
（一） 准备阶段
1. 产生问题 组建小组 通知与会者会议内容、时间地点
2. 提前发邀请，附上备忘录（会议主题和涉及具体内容，列出例子）
（二） 热身活动
让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场时间。形成热烈、轻松的气氛就行。
（三） 明确问题
1. 介绍问题
简明扼要介绍问题，只提供必要的信息，之后让与会者简单讨论，取得对问题的一致正确的理解
2. 重新叙述问题
用不同的方式来表述问题，目的是加深对问题实质的理解，使问题的重要方面不致被遗漏。
（1） 不要急于提出具体设想
（2） 鼓励与会者尽可能多的对问题提出重叙形式
3. 选择最富有启发性的重新叙述形式
为提高会议效果，优先考虑问题的最重要方面，需要对重新叙述的问题作为分析选择。
（四） 自由畅谈
（五） 加工整理
1. 设想的增加
2. 评价和发展
三． 组合技法
（一） 主体附加法
（二） 二元坐标法
（三） 焦点法
（四） 形态分析法
四． 逆向转换性法
1. 探寻事物可以利用的缺点
2. 透过现象，认清缺点的本质
3. 根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法
五． 分析举例法
（一） 特征列举法
（二） 缺点列举法
（三） 希望点列举法
（四） 成对列举法
如何进行转化（转化方法、机制、技巧）
一． 培训成果的转化机制
（一） 环境支持机制
1. 管理者支持
管理者支持是是指员工的上级对员工参与培训的重视程度，以及培训内容在工作中应用的重视程度，都极大的影响培训成果的转移。
最基本支持是允许员工参加培训，最高支持是作为培训的指导者
2. 同事支持
1） 建立网络、定期讨论
2） 内部简讯指导转化
3） 推荐老学员作为咨询人员
3. 受训者的配合
4. 应用所学技能的机会
执行机会包括适用范围、活动程度、任务类型
具体表现：
1） 受训者是否执行过该类型任务
2） 受训者执行了多少次该类型任务
3） 难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况
5. 技术支持
（二） 激励支持
是通过与企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化的过程与结果。
二． 培训成果转化方法
（一） 建立学习小组
理想的状态是同一部门的同一个工作组参加统一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习。
（二） 行动计划
要求培训者制定培训计划，明确行动目标，确保回到岗位上能够不断地应用到新学习的技能。
（三） 多阶段培训方案
每个阶段完成后，给受训者布置作业，要求应用所学技能。
（四） 应用表单
将培训中的程序、步骤方法用表单提炼，便于受训者在工作中应用和自我指导。
（五） 营造支持性的工作环境
高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者。短期建立培训制度，将培训纳入考核，使所有管理者有培训下属的责任。
三． 促进培训成果转化的技巧
（一） 关注培训讲师的授课风格
（二） 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
（三） 培训讲师建立适当的学习应用目标
（四） 在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容
（五） 建立合理的考核奖励机制
1. 制定配套的合理考核机制
2. 组织配套的评比活动
3. 提高配套的奖励措施
职业生涯路径设计
良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
（一） 传统职业生涯路径
是一种基于过去组织员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一二职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。
（二） 网状职业生涯路径
是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。首先要求组织进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。
（三） 横向职业路径
建立在工作岗位行为需求分析的基础之上，采取横向调动，来增加工作多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。员工可以增加自己对组织的价值、也使得自已获得了新生。
（四） 双重职业路径
双重职业路径主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着这也的发展而离开自己的专业领域。
分阶段的职业生涯管理
一． 职业选择与职业准备阶段
组织的主要任务：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工、达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。
二． 职业生涯早期阶段
组织和员工互相认识，组织发现员工才能、帮助员工建立和发展职业锚
三． 职业生涯中期阶段
1） 帮助员工渡过职业生涯中期危险。
2） 针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。
四． 职业生涯后期阶段
1） 鼓励老员工传授经验、发挥预热。
2） 帮助老员工做好退休心理准备和生活安排。
3） 做好人员更替和调整计划。
员工职业生涯中期的组织管理
员工职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。组织应对职业生涯中期危机，进行有效预防、改进和补救，加强职业管理，促进员工职业朝顶峰发展。
具体措施：
（一） 提拔晋升，职业道路通道顺畅
1） 职务的提拔晋升
2） 转变职业
3） 承担重要的技术项目或任务
（二） 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作
1） 表明组织看重他们才能
2） 给予员工表现自己才干，实现自己价值的机会
（三） 实施工作轮换
得到了发展新技能的机会，重新刺激激起刺激和新鲜感，激活工作热情和干劲，显出仍对组织有价值的才智和取向。
（四） 继续教育和培训
应想方设法启发、培养他们的学习仪式、给予他们受教育的机会。
（五） 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
主要针对无进取心，有工作欲的人员。
（六） 改善工作环境和条件，增加报酬和福利
享受更多的福利待遇和改进工作环境，调动员工积极性，激发其活力。
（七） 实施灵活的处理方案
采用非全日制工作吸引对组织仍有价值的员工。
第四章 绩效管理
设计、种类、原则、指标的类别
关键绩效指标体系的设计
（一） 战略地图
1） 战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制订、分解并实施的。
2） 提炼企业层面的KPI ，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目
，再根据目标项目的实际情况，通过KPI 来追踪目标的完成情况。
（二） 任务分工矩阵
1） 任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具，把战略性衡量项目落实到各部门。
2） 分解企业KPI ，使企业的KPI 落实到部门层面。
（三） 目标分解鱼骨图
通过任务分工矩阵到部门的工作任务，运用鱼骨图分解KPI 。帮助企业在实际工作中抓住主要问题， 解决主要矛盾。
（四） 确定关键绩效指标原则
SMART 原则
明确性原则（S ）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则（M ）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则（A ）：KPI 必须是可以达到的，不能因为指标的无法达成而使员工产生挫折感，不然也
谈不上是关键指标
相关性（R ）: KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也谈不上是关键指标。 时限性原则（T ）:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
（五） 关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。在企业所有的KPI 设计完毕后，可以把企业所有的KPI 汇总在一起，组成KPI 库。
（六） 关键绩效指标的分解
为了完成各种KPI ，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效。
二． 岗位职责指标的设计（PRI ）
1） 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而
成。
三． 工作态度指标的设计（WAI ）
1） 与能力无关系，主要是工作态度。剔出本人以外的因素和条件。
2） 不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度。责任度、工作努力程度。
四． 岗位胜任特征指标的设计（PCI ）
1） 岗位胜任特征指标是指针对员工成功的完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质
要求而设定的考评指标。
2） 建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。
3） PCI事故针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，其他指标适用于组织的考评，也适用
对人的考评。
五． 否决指标（NNI ）
1） 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之外在于如果这种指标所应对的
工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
六． 绩效指标库
1） 企业所有绩效指标制定完毕后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。
2） 按企业组织层级的角度建立：
第一层企业层面：KPI NNI
第二三层分别为各部门和班组的KPI PRI NNI
第四层为个各岗位的KPI PRI PCI NNI
平衡计分卡：由哪些指标组成，指标之间的关系P298/306
平衡计分卡的内容主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面
（一） 财务方面
指标包括：收入增长指标
成本减少或生产率提高指标
资产利用或投资战旅指标
更具体的指标：经济增加值 净资产收益率 资产负债率 投资报酬率
销售利润率 应收账款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利润额
现金流量净额
（二） 客户绩效指标
指标包括：市场份额
客户保留度
客户获取率
客户满意度
客户利润贡献率
（三） 内部流程方面
内部的业务包括三个方面：
1. 革新过程
2. 营运过程
3. 售后服务流过程
内部流程指标三个方面：
1. 评价企业创新能力的指标
2. 评价企业生产经营绩效的指标
3. 评价企业售后服务绩效的指标
（四） 学习与成长方面
指标：
1. 评价员工能力的指标
2. 评价企业信息能力的指标
3. 评价激励、授权与协作的指标
平衡计分卡各指标的关系:
1. 财务指标是根本. 而其他三个指标最终都要体现在财务指标上
2. 四个方面不是相互独立, 他们之间存在着某种因果关系的
平衡计分卡的设计步骤:
1. 建立企业愿景和战略
2. 建立平衡计分卡
3. 数据处理
4. 将指标分解到企业、部门和个人, 并将指标与目标进行比较, 从而发现数据变动的因果原因
5. 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字, 并与企业的计划和预算相结合
6. 实施平衡计分卡, 根据计划的实施情况, 对年度设定的各期指标完成情况进行考评, 并将薪酬奖励制度与
平衡计分卡挂钩
7. 经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略
第五章
1． 特殊群体的薪酬（管理、研发）P355, 薪酬制订P395-397
（一） 研发人员的薪酬
研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现
的有力保证，是企业发展的动力源。
1. 工作价值的衡量
（1） 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能
（2） 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量
2. 人员素质的特殊要求
（1） 通常是高学历，并且是经验丰富的人才
（2） 重视工作成就和工作内容（志趣相符）
（3） 自我期望较高，对工作环境要求也高
3. 具体的薪酬政策和策略
（1） 研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况
（2） 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高
（3） 特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或根据贡献的效率增
幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，
激发起潜能智慧在企业中的充分发挥。
（二） 高级主管的薪酬
高级主管人员是企业的中坚力量，且企业目标的发展、实现的中间重要的环节，是落实企业方
针、目标的重要组织者。
1．工作价值的衡量
（1） 工作价值取决于部门的职权及管理幅度
（2） 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效
2. 人员素质的特殊要求
（1） 通常是较资深且多专长的人员
（2） 较多的是重视“名”甚于“利”
（3） 擅长沟通、领导及规划
3. 具体的薪酬政策和措施
（1） 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力
（2） 薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金
（3） 通常享有额外之福利、如汽车、保险及各种科协会员资格证等
（4） 通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等
管理人员的薪资制度设计
（一） 管理人员的薪酬构成
基本薪酬：超出或至少相当市场平均水平
短期奖金：旨在特定的时间段里为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励
长期奖金：通常延期支付，与组织长期经营绩效有紧密的联系，其目的主要在于通过经济上的利益关系促
使管理层和企业的经营目标达成一致。
福利与服务：通常能够得到名目众多的福利
（二） 高层管理人员的薪酬管理
基本薪酬所占比重较少，短期奖金和长期奖金所占比重较多。
首先，董事会主席为首的薪酬委员会决定基本薪酬，依据是上一年度的企业总体经营业绩和外部市场薪酬调查数据的分析。
其次，年终奖形式出现的短期奖金在高级经营者的总报酬当中起着非常重要的作用。
再次，长期奖金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。
最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
（三） 高层管理者的薪酬管理策略
1. 薪酬与风险联系在一起
2. 确定正确的绩效评价方法
3. 实现管理者与股东之间的平衡
4. 更好的支持企业文化
（四） 管理层与员工之间的薪酬沟通重要性
针对薪酬政策激起目的进行沟通、吸引员工参与制度设计、促使管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。
销售人员的薪酬制度设计
（一） 销售人员薪酬方案举例
1. 销售人员薪酬方案：纯佣金制
基本薪酬：没有
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
2. 销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金
基本薪酬：有
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
3. 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金
基本薪酬：有
奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
4. 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金
佣金：每月发放，佣金比例为销售额的一定百分比
奖金：季度发放，相当于佣金的百分比
目标薪酬：上不封顶
（二） 销售人员薪酬方案的设计步骤
1. 评估现有的薪酬计划
（1） 对经营战略的支持程度
（2） 是否达到了支出目标
（3） 是否提高了销售人员队伍的有效性
2. 设计新的薪酬方案
制定方案时，应对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合形式，绩效衡量标准，奖励计算公示等作出具体的说明。
3. 执行新的薪酬方案
计划的发布与沟通。
对一线的销售管理人员进行相关的培训。
对新的薪酬方案实施情况进行监控。
4. 评价新的薪酬方案
（1） 客户方面：针对不同类型客户的销售额
（2） 产品方面：多少奖金或佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进
行奖励。
（3） 成本与生产率指标：一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是给予预期的销售额确定的。
第一章 人力资源规划
企业集团法人治理结构P40
治理结构概念
狭义：是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。（这些制度决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制风险和收益、如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题）
股东大会
1. 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，
因而享有处理公司事务的一切权力。
2. 在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来
表达。股东大会为非常设机构。
3. 股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的
决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。
董事会
1. 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司
治理结构的中枢和管理权力中心。
2. 董事会作为公司产权和治理的主题，对外是公司的代表和权力的象征，对内是公司的决策者和指挥者。
3. 董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。
监事会
1. 监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
2. 监事会一般有股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。
3. 监事会和董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力，不仅有财务上的检查审核权，
而且对董事会或经理人员的业务执行情况也拥有检查权。
经理班子
1. 经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。
2. 经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。
3. 高层经理人员不能享有公司的全部或部分终极所有权，董事会与经理人员是一种委托代理关系。
由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
企业集团职能部门设置的模型做比较 P59
职能机构
企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级。
企业集团职能机构有以下几种形式：
依托型的职能机构
1. 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，
即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
2. “两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存
3. “一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，即负责主体企业的日
常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的工作。
此体制优点：
1. 减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。
2. 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，
可作为企业的坚强后盾，具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 此体制缺点：
1. 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造
成失误。
2. 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者
怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
独立型的职能机构
1. 是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协
调各企业的生产经营活动。
2. 这种管理体制适用于行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组
成核心层的企业集团。股份制企业集团也可采用这种独立型职能机构的管理体制为好。
此体制优点：
1. 各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
此体制缺点：
1. 难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
智囊机构及专业公司和专业中心
无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
（1）成立智囊机构
有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司
（2）设立专业公司和专业中心
规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。是在集团负责人的指导下，
从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。
现代企业制度的两个重要特征:
1. 领取薪水的中高层管理人员(经营权和所有权分离)
2. 多单位构成的企业(现代企业的内部结构和运行机制, 科层制)
集中的, 按照职能划分部门的一元结构-U 型结构
控股公司-H 型结构
多分支单位结构(事业部制)-M 型结构
第二章 招聘与配置
沙盘与公文筐的对比，优缺点和适用范围 P105-115
沙盘起源
威尔斯的《地板游戏》开启了“沙盘游戏”的历史
卡尔夫是沙盘的正式创立者，提出了“沙盘游戏”的思想
沙盘作用
沙盘游戏是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。 沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一，该方法适用于针对企业高级管理人员的测试和选拔。 通过沙盘推演，可以考察被试的以下能力：
1. 决策能力
2. 计划能力
3. 统筹能力
4. 预测能力
5. 分析能力
6. 沟通能力
7. 解决问题能力
8. 团队合作能力
沙盘推演评测法的内容
借助图形和筹码直观显示企业管理信息
六人一组分别扮演各种企业管理角色
面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策
按照规定流程运营
编制年度会计报表，结算经营成果
讨论制订下一年度经营计划
沙盘推演评测法的特点 场景能激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验 能考察被试的综合能力
操作过程
1. 被试热身
安排被试进行组合，分配角色等，（1小时）
2. 考官初步讲解
对模拟企业的初始状态，企业运行条件，市场预测情况、企业内外部竞争环境进行介绍。（0.5小时）
3. 熟悉游戏规则
各组按照统一规定，运行一个生产年度，熟悉各项工作过程，很快进入角色，各成员也进一步明确工作职责（1个小时）
4. 实战模拟
各组被试分别进行分析、讨论和集体决策。在激烈的竞争中占领市场，获得较好的经营业绩。选择6－8个经营年度（5个小时）
5. 阶段小结
在年度经营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营的成功基本条件，恰到好处的教授各项知识，让被试将所学的知识立即在下一年度运营中加以实践，各个年度讲解内容梯进，被试也渐入佳境。（15－30分钟/每次）
6. 决战战胜
随着模拟财务年度推进，各个企业会有越来越大的差距和变化，通过公平竞争，经营状况最佳的小组为优胜者。
7. 评价阶段
深刻体会如何提高企业竞争力并增加收益，通过实践被试认识到必须同心协力、破除本位主义、充分沟通才能到达目标，考官打分，优胜小组成员获得更高分数，小组得分+个人表现分＝个人最终得分。
公文筐测试的含义
公文筐测试要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信息、电话记录等公文进行处理。考官根据被试处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征作出相应的评价。
通过公文筐可以考察以下能力：
1. 计划能力
2. 组织能力
3. 协调能力
4. 沟通能力
5. 预测能力
6. 决策能力
公文筐测试的特点
公文筐测试的适用对象为中高层管理人员
公文筐测试从技能和业务两个角度对管理人员进行测试
公文筐测试对评分者的要求较高、
考察内容范围十分广泛
情境性强
公文筐测试的不足
公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难
公文筐测试的第二个缺点是不够经济、
被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制
试题对被试能力发挥的影响比较大
试题的设计程序
1. 工作分析
2. 文件设计
3. 评分标准
第一步 编制好题目后，对每一份题目所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并列逐条
列出（初步答案）。
第二步 将正式测试所得的答案进行汇总。
第三步 参照公文筐测试能够测评的能力指标，将对这些指标转换成具体的评价要素，进一步完善最终
确定评测答案和评分标准
第四步 以采点得分方式进行评分。
测试的基本程序
1. 介绍背景材料，告诉被试是某个职务负责人，负责处理公文筐所有公文材料。
2. 发一套（5－15）公文
3. 把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。
两个问题必须注意
1. 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
2. 被试常犯的错误时不理解“模拟”的含义
人才选拔的步骤、做到什么程度 P136
（一） 筛选申请材料（人力资源部）
了解基本信息，淘汰那些不符合要求的应聘者
1. 学历、经验和技能水平
符合岗位要求最好，对于内部招聘与外部招聘可以有一定的差别
2. 职业生涯发展趋势
预测求职者任职的稳定性
3. 履历的真实可信度
所填的内容是否实事求是
4. 自我评价的适度性
求职者的成熟度和自我认识的客观性
5. 推荐人的资格审定及评价内容的事实依据
推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力
6. 书写格式的规范化
体现基本水平和素质
7. 求职者联系方式的自由度
尊重本人意愿
（二） 预备性面试（人力资源部）
确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求
1. 对简历内容进行简要核对
2. 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
3. 通过谈话考察求职者概括化的思维水平
4. 注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信
息
5. 与岗位要求的符合性（高分限制项目）
（三） 职业心理测试（人力资源部、部门经理）
根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的职业心理测试方法。
（四） 公文筐测试
（五） 结构化面试
结构化面试的主要功能是优选。
（六） 评价中心测试
企业经常采用的一种高级人才测试技术，结构化面试是评价中心的主要发布方法。
职业心理测试、公文筐测试、结构化测试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲。
（七） 背景调查
1. 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。
2. 重点调查核实客观的内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。
3. 慎重选择第三者。要求对方尽可能根据公开记录来评价求职者的工作情况，避免偏见的影响。
4. 评估调查材料的可靠程度。
5. 利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
总流动率的计算：
企业员工总流动率计算：
★员工总流动率＝某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%
主要缺点：不能反映员工流动的具体原因。
按照流动原因和具体类型计算的流动率
★主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
★被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
★员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%
员工留存率与流失率：
★员工流失率＝某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%
★员工留存率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%
第三章 培训与开发
方法创新（哪5种方法？1、2种程序、步骤、要求、优缺点）
一． 设问检查法
设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期
从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、 目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
（一） 设问检查法特点
1. 以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用
改善管理等范畴。
2. 从不同角度、多个方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。
（二） 设问检查法适用范围
群众性的合理化建议活动
技术上的小发明
小革新
奥斯本检核表法
又称为稽核表法、对照表法或分享检查法，原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问
● 由现状到目的：转用
● 由目的到现状：代替
● 质量的变化：改变
● 组合排列：调整、颠倒、组合
● 量的变化：扩增、缩减
● 借助其他模型：启发
1. 能否他用
即现有的事物（包括材料、方法、原理等）还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大他们的用途。
2. 能否借用
即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。
3. 能否改变
即现有的事物能否做适当的变化，如改变颜色、味道、声响、形状、型号等。
4. 能否扩大
即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度、增加寿命、价值、强度、速度、数量。
5. 能否缩小
即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。
6. 能否替代
即现有的事物有无替代品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的原件、别的工艺、别的动力、别的方法、别的符号、 别的声明等来代替。
7. 能否调整
即现有的事物能否做适当调整，如改变布局，改变型号，调整计划，调整规格等
8. 能否颠倒
即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒。
9. 能否组合
即现有的事物能否加以适当组合，或做原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。
5W1H 法
实施程序
1. 对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问
● WHY
● WHAT
● WHO
● WHEN
● WHERE
● HOW
2. 将发现的疑点、难点列出
3. 讨论分析，寻求改进措施
和田十二法
加减扩缩 变改联学 代搬反定
二． 智力激励法
又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种积极思考、启动联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
（一） 基本原则
1. 自由畅想原则
善于从多角度或反面去考虑问题
2. 延迟批评原则
留足时间逐步完善，引发另外设想
3. 以量求质原则
在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息
4. 综合改善原则
鼓励对别人的设想补充完善，会后多所有设想总结改善
5. 限时限人原则
时间30－60分钟，人数10人
（二） 组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录人、记录员、会址等。
1. 主持人
（1） 以平等的态度参加会议，友好的对待每一位与会者，促使会议形成融洽气氛。
（2） 及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，
提出大胆的、独特的设想。
（3） 目标统一，讨论要围绕中心主题，发言集中，不允许私下谈话。
（4） 对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置，鼓励与会者相
互激励，有别人的启发产生新的思想－引起链式反应
（5） 对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议
前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。
2. 参加者
（1） 人数
5－15人
（2） 结构
人员的专业结构要合理，与会者熟悉议题的行家，并非局限同一专业，全面多样知识结
构，夹杂外行，突破专业思考的约束。
（3） 水准
具体参会者经可能注意到等级同一性
（4） 核心
尽量选择一些对问题有实践经验的人，对提高会议结果有益
3. 记录员与会址
（1） 配备1－2名记录员，不参与讨论。
（2） 对会议所有方案设想，一视同仁认真记录
（3） 有多人提出多种设想，可请主持人做归纳总结
（4） 会议地点选择避免受到干扰地方，必要时断开电话
具体实施过程
（一） 准备阶段
1. 产生问题 组建小组 通知与会者会议内容、时间地点
2. 提前发邀请，附上备忘录（会议主题和涉及具体内容，列出例子）
（二） 热身活动
让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场时间。形成热烈、轻松的气氛就行。
（三） 明确问题
1. 介绍问题
简明扼要介绍问题，只提供必要的信息，之后让与会者简单讨论，取得对问题的一致正确的理解
2. 重新叙述问题
用不同的方式来表述问题，目的是加深对问题实质的理解，使问题的重要方面不致被遗漏。
（1） 不要急于提出具体设想
（2） 鼓励与会者尽可能多的对问题提出重叙形式
3. 选择最富有启发性的重新叙述形式
为提高会议效果，优先考虑问题的最重要方面，需要对重新叙述的问题作为分析选择。
（四） 自由畅谈
（五） 加工整理
1. 设想的增加
2. 评价和发展
三． 组合技法
（一） 主体附加法
（二） 二元坐标法
（三） 焦点法
（四） 形态分析法
四． 逆向转换性法
1. 探寻事物可以利用的缺点
2. 透过现象，认清缺点的本质
3. 根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法
五． 分析举例法
（一） 特征列举法
（二） 缺点列举法
（三） 希望点列举法
（四） 成对列举法
如何进行转化（转化方法、机制、技巧）
一． 培训成果的转化机制
（一） 环境支持机制
1. 管理者支持
管理者支持是是指员工的上级对员工参与培训的重视程度，以及培训内容在工作中应用的重视程度，都极大的影响培训成果的转移。
最基本支持是允许员工参加培训，最高支持是作为培训的指导者
2. 同事支持
1） 建立网络、定期讨论
2） 内部简讯指导转化
3） 推荐老学员作为咨询人员
3. 受训者的配合
4. 应用所学技能的机会
执行机会包括适用范围、活动程度、任务类型
具体表现：
1） 受训者是否执行过该类型任务
2） 受训者执行了多少次该类型任务
3） 难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况
5. 技术支持
（二） 激励支持
是通过与企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化的过程与结果。
二． 培训成果转化方法
（一） 建立学习小组
理想的状态是同一部门的同一个工作组参加统一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习。
（二） 行动计划
要求培训者制定培训计划，明确行动目标，确保回到岗位上能够不断地应用到新学习的技能。
（三） 多阶段培训方案
每个阶段完成后，给受训者布置作业，要求应用所学技能。
（四） 应用表单
将培训中的程序、步骤方法用表单提炼，便于受训者在工作中应用和自我指导。
（五） 营造支持性的工作环境
高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者。短期建立培训制度，将培训纳入考核，使所有管理者有培训下属的责任。
三． 促进培训成果转化的技巧
（一） 关注培训讲师的授课风格
（二） 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
（三） 培训讲师建立适当的学习应用目标
（四） 在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容
（五） 建立合理的考核奖励机制
1. 制定配套的合理考核机制
2. 组织配套的评比活动
3. 提高配套的奖励措施
职业生涯路径设计
良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
（一） 传统职业生涯路径
是一种基于过去组织员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一二职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。
（二） 网状职业生涯路径
是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。首先要求组织进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。
（三） 横向职业路径
建立在工作岗位行为需求分析的基础之上，采取横向调动，来增加工作多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。员工可以增加自己对组织的价值、也使得自已获得了新生。
（四） 双重职业路径
双重职业路径主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着这也的发展而离开自己的专业领域。
分阶段的职业生涯管理
一． 职业选择与职业准备阶段
组织的主要任务：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工、达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。
二． 职业生涯早期阶段
组织和员工互相认识，组织发现员工才能、帮助员工建立和发展职业锚
三． 职业生涯中期阶段
1） 帮助员工渡过职业生涯中期危险。
2） 针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。
四． 职业生涯后期阶段
1） 鼓励老员工传授经验、发挥预热。
2） 帮助老员工做好退休心理准备和生活安排。
3） 做好人员更替和调整计划。
员工职业生涯中期的组织管理
员工职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。组织应对职业生涯中期危机，进行有效预防、改进和补救，加强职业管理，促进员工职业朝顶峰发展。
具体措施：
（一） 提拔晋升，职业道路通道顺畅
1） 职务的提拔晋升
2） 转变职业
3） 承担重要的技术项目或任务
（二） 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作
1） 表明组织看重他们才能
2） 给予员工表现自己才干，实现自己价值的机会
（三） 实施工作轮换
得到了发展新技能的机会，重新刺激激起刺激和新鲜感，激活工作热情和干劲，显出仍对组织有价值的才智和取向。
（四） 继续教育和培训
应想方设法启发、培养他们的学习仪式、给予他们受教育的机会。
（五） 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
主要针对无进取心，有工作欲的人员。
（六） 改善工作环境和条件，增加报酬和福利
享受更多的福利待遇和改进工作环境，调动员工积极性，激发其活力。
（七） 实施灵活的处理方案
采用非全日制工作吸引对组织仍有价值的员工。
第四章 绩效管理
设计、种类、原则、指标的类别
关键绩效指标体系的设计
（一） 战略地图
1） 战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制订、分解并实施的。
2） 提炼企业层面的KPI ，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目
，再根据目标项目的实际情况，通过KPI 来追踪目标的完成情况。
（二） 任务分工矩阵
1） 任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具，把战略性衡量项目落实到各部门。
2） 分解企业KPI ，使企业的KPI 落实到部门层面。
（三） 目标分解鱼骨图
通过任务分工矩阵到部门的工作任务，运用鱼骨图分解KPI 。帮助企业在实际工作中抓住主要问题， 解决主要矛盾。
（四） 确定关键绩效指标原则
SMART 原则
明确性原则（S ）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则（M ）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则（A ）：KPI 必须是可以达到的，不能因为指标的无法达成而使员工产生挫折感，不然也
谈不上是关键指标
相关性（R ）: KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也谈不上是关键指标。 时限性原则（T ）:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
（五） 关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。在企业所有的KPI 设计完毕后，可以把企业所有的KPI 汇总在一起，组成KPI 库。
（六） 关键绩效指标的分解
为了完成各种KPI ，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效。
二． 岗位职责指标的设计（PRI ）
1） 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而
成。
三． 工作态度指标的设计（WAI ）
1） 与能力无关系，主要是工作态度。剔出本人以外的因素和条件。
2） 不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度。责任度、工作努力程度。
四． 岗位胜任特征指标的设计（PCI ）
1） 岗位胜任特征指标是指针对员工成功的完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质
要求而设定的考评指标。
2） 建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。
3） PCI事故针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，其他指标适用于组织的考评，也适用
对人的考评。
五． 否决指标（NNI ）
1） 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之外在于如果这种指标所应对的
工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
六． 绩效指标库
1） 企业所有绩效指标制定完毕后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。
2） 按企业组织层级的角度建立：
第一层企业层面：KPI NNI
第二三层分别为各部门和班组的KPI PRI NNI
第四层为个各岗位的KPI PRI PCI NNI
平衡计分卡：由哪些指标组成，指标之间的关系P298/306
平衡计分卡的内容主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面
（一） 财务方面
指标包括：收入增长指标
成本减少或生产率提高指标
资产利用或投资战旅指标
更具体的指标：经济增加值 净资产收益率 资产负债率 投资报酬率
销售利润率 应收账款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利润额
现金流量净额
（二） 客户绩效指标
指标包括：市场份额
客户保留度
客户获取率
客户满意度
客户利润贡献率
（三） 内部流程方面
内部的业务包括三个方面：
1. 革新过程
2. 营运过程
3. 售后服务流过程
内部流程指标三个方面：
1. 评价企业创新能力的指标
2. 评价企业生产经营绩效的指标
3. 评价企业售后服务绩效的指标
（四） 学习与成长方面
指标：
1. 评价员工能力的指标
2. 评价企业信息能力的指标
3. 评价激励、授权与协作的指标
平衡计分卡各指标的关系:
1. 财务指标是根本. 而其他三个指标最终都要体现在财务指标上
2. 四个方面不是相互独立, 他们之间存在着某种因果关系的
平衡计分卡的设计步骤:
1. 建立企业愿景和战略
2. 建立平衡计分卡
3. 数据处理
4. 将指标分解到企业、部门和个人, 并将指标与目标进行比较, 从而发现数据变动的因果原因
5. 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字, 并与企业的计划和预算相结合
6. 实施平衡计分卡, 根据计划的实施情况, 对年度设定的各期指标完成情况进行考评, 并将薪酬奖励制度与
平衡计分卡挂钩
7. 经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略
第五章
1． 特殊群体的薪酬（管理、研发）P355, 薪酬制订P395-397
（一） 研发人员的薪酬
研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现
的有力保证，是企业发展的动力源。
1. 工作价值的衡量
（1） 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能
（2） 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量
2. 人员素质的特殊要求
（1） 通常是高学历，并且是经验丰富的人才
（2） 重视工作成就和工作内容（志趣相符）
（3） 自我期望较高，对工作环境要求也高
3. 具体的薪酬政策和策略
（1） 研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况
（2） 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高
（3） 特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或根据贡献的效率增
幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，
激发起潜能智慧在企业中的充分发挥。
（二） 高级主管的薪酬
高级主管人员是企业的中坚力量，且企业目标的发展、实现的中间重要的环节，是落实企业方
针、目标的重要组织者。
1．工作价值的衡量
（1） 工作价值取决于部门的职权及管理幅度
（2） 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效
2. 人员素质的特殊要求
（1） 通常是较资深且多专长的人员
（2） 较多的是重视“名”甚于“利”
（3） 擅长沟通、领导及规划
3. 具体的薪酬政策和措施
（1） 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力
（2） 薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金
（3） 通常享有额外之福利、如汽车、保险及各种科协会员资格证等
（4） 通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等
管理人员的薪资制度设计
（一） 管理人员的薪酬构成
基本薪酬：超出或至少相当市场平均水平
短期奖金：旨在特定的时间段里为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励
长期奖金：通常延期支付，与组织长期经营绩效有紧密的联系，其目的主要在于通过经济上的利益关系促
使管理层和企业的经营目标达成一致。
福利与服务：通常能够得到名目众多的福利
（二） 高层管理人员的薪酬管理
基本薪酬所占比重较少，短期奖金和长期奖金所占比重较多。
首先，董事会主席为首的薪酬委员会决定基本薪酬，依据是上一年度的企业总体经营业绩和外部市场薪酬调查数据的分析。
其次，年终奖形式出现的短期奖金在高级经营者的总报酬当中起着非常重要的作用。
再次，长期奖金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。
最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
（三） 高层管理者的薪酬管理策略
1. 薪酬与风险联系在一起
2. 确定正确的绩效评价方法
3. 实现管理者与股东之间的平衡
4. 更好的支持企业文化
（四） 管理层与员工之间的薪酬沟通重要性
针对薪酬政策激起目的进行沟通、吸引员工参与制度设计、促使管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。
销售人员的薪酬制度设计
（一） 销售人员薪酬方案举例
1. 销售人员薪酬方案：纯佣金制
基本薪酬：没有
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
2. 销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金
基本薪酬：有
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
3. 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金
基本薪酬：有
奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶
4. 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金
佣金：每月发放，佣金比例为销售额的一定百分比
奖金：季度发放，相当于佣金的百分比
目标薪酬：上不封顶
（二） 销售人员薪酬方案的设计步骤
1. 评估现有的薪酬计划
（1） 对经营战略的支持程度
（2） 是否达到了支出目标
（3） 是否提高了销售人员队伍的有效性
2. 设计新的薪酬方案
制定方案时，应对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合形式，绩效衡量标准，奖励计算公示等作出具体的说明。
3. 执行新的薪酬方案
计划的发布与沟通。
对一线的销售管理人员进行相关的培训。
对新的薪酬方案实施情况进行监控。
4. 评价新的薪酬方案
（1） 客户方面：针对不同类型客户的销售额
（2） 产品方面：多少奖金或佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进
行奖励。
（3） 成本与生产率指标：一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是给予预期的销售额确定的。