我们今天主要是想沟通一下企业发展的问题，我们的股份制改造从理论上讲进行了，公司已经注册，但我们还没有把它运作起来，这样我们就没有实现我们的设想，因此我们今天就把这个问题沟通清楚，大家都明白了，行动起来了，我们这个问题解决了，企业快速运转了，发展了，并且有了很好的模式能复制了，我们就会快速发展经济，我们的好多愿望才能真正实现。下面我把我的认识、感受、想法同大家交流沟通一下。
1、经营和管理的差别之处：
我们经常讲的经营管理，其实经营和管理他不是完全的一回事，它是两个层面的问题，经营是公司最高层进行的工作，即资源的整合和战略决策。
管理是中高层的工作，管理的重点是经营过程中资源的使用，用规范化的方式，提高效率和质量，属战术性措施，最大限度保证战略决策的落地实施。 2、管理模式的演变
管理工作是从单一的工作方式向多人合作的工作方式转变时就相伴产生的，一个人就能干的活就没有严格意义上的管理可讲，管理最好的办法是在每个员工后面站个人，但这样成本太高，因此在不同的时期、不同类型的企业就产生的很多的管理方法或叫管理模式，综合分析以后现在大家认同的模式有以下几个，并且也是演变的过程，每个模式理论上是独立的，实际上每个企业的规模、阶段等各种情况千差万别，很多情况实行是多种模式的集合，下面我把几种模式给大家简要的介绍一下，也把我们要采用的管理结构给大家讲讲。
（1）线型管理模式：下级逐级向上汇报，上级或最高级作决定，反馈线路长，总经理处理的事情多，早期创业型企业采用。总经理是多面手，对公司的方方面面都很清楚。因为公司相对较小，管理幅度和深度也相对较低，基本上每件事都可以亲自处理。
（2）职能型管理模式：公司逐步增大以后，总经理一个人亲自管没有时间，没有精力，
有些具体的事情，处理起来效率低，开始增设职能部门，协助总经理处理一些具体事务。这样的管理模式出现了多头领导，容易引起混乱。在家族企业的早期会出现这种方式。
小微型企业在创业早期仍会采用以上两种模式。 （3）直线—职能型模式：或直线参谋制或生产区域制
吸收两类模式取长补短，这类模式仍有较多的公司在采用。这类模式，除了保留直线式指挥系统之外，设置了专业性的职能部门，只作为直线指挥人员的参谋，不能独立对直线部门发号施令，而只能进行业务指导。小型单一产业链企业仍会采用这种模式。
以上三种模式被称为U型结构，即一元化结构，强调管理层级的集中控制。有利于集中有限资源，有利于产供销各环节紧密协调。主要应用于企业的早期，是纵向产业链的管理模式，可以强有力的协调内部结算和内部利益的均衡分配。常有削丰补欠行为。对内部不同环节的效益进行难以判断。
（4）事业部制结构模式：也称为M型结构，多分支结构，或子公司结构。
纯粹的这种结构适合于超大型跨国、跨地区经营的公司，各重叠机构的设置成为不可避免时。优点在于集中决策，分散经营，最高层可以摆脱烦琐的日常事务，集中精力谋划全局战略。事业部实行独立核算，可以发挥经营管理的积极性。按不同产品线、不同市场领域等进行划分，也有利于进行经营。但也存在机构重叠的问题，造成人力资源的浪费，而且事业部实行独立核算，各事业部容易只考虑自身的利益，忽视企业整体利益。
4、为什么多数规模企业采用矩阵式管理
矩阵式管理，就是采用专业化组织管理手段，用较少的资源实现专业化管理，达到资源共享，把最高层从管理事务中解脱出来，以便有更多的时间和精力进行经营，进行资源的调配和整合，挖掘社会资源为公司所用。
矩阵式结构本来用于灵活的多项目管理，增加新项目时，增设职能部门，实现双向交叉领导，项目完工后，相应的项目组（职能部门）就不再存在。但在发展过程中，许多公司借鉴矩阵式结构，对公司的流程进行再造，再结合职能式结构进行公司的管理。特别是在非超大公司中，其事业部和子公司的分隔不是太分散情况下，根据产品线设立分（事业）部或子公司或分厂，同时也设立能资源共享的相关职能部门，一些重复性的工作由相应的职能部门去负责完成，提高专业化程度。这样也就便于职能部门和直线管理部门的协调工作，从而提高效率，降低管理费用。这种组织结构方式，不仅提高效率而且降低成本，能够使各相关职能部门的主管集中接触到相关领域的大量信息，提高专业化的程度。
目前矩阵式管理结构普遍被采用。在国内，许多企业集团成功地运用了该模式，将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而行政部门、财务部门、人力资源部门、后勤保障等部门则划入到职能单位中构成横向部门。横向部门制定规则，并提供相应的专业指导（领导）和服务，纵向部门则在规则中运行。这样就克服了纯粹矩阵式管理造成的权力交叉现象。
矩阵式结构除了解决专业化管理，将最高层从日常管理中解出来，从而有更多时间和精力从事经营活动外，还在于提高了公司的统一集中管理。如将财务、人事、行政、采购、销售统一起来后，便于实施统一的财务管理、人事管理等，以免各子公司或分部各行其是，造成公司（集团）内部政策的不统一。同时也实现了资源共享，不但降低费用而且提高了效率。如同一渠道的销售，一套班子、一套人马就可以完成对同一客户不同产品线、同一区域的不同客户的销售。大宗采购也节约了采购的物流成本，而集中采购也便于和供应商谈价格和优惠。在目前的市场经营环境下，企业和政府部门、银行等其他机构间的接触也较多，集中办理集团各分部或子公司的相关事务，也可以节约人力，同时因为职能部门大量处理此类事务，也便于积累经验、提高专业化水平，提高办事的效率。在处理这些事务中，涉及到的相关子公司或分部的相关专业领域，职能部门也要和相应的子公司或分部的相关人员进行沟通或内同办理，达到分工协作、共同提高。
业务集中的最大优势，还在于提高了公司的公共形象，提高了对外合作的实力，提高对外合作中的信用度，可以获得最大的授信。而资金的集合，除了调剂内部，降低闲置资金额度，提高资金的使用效率外，也可以实施一些因分散而不能作的事情。
矩阵型管理模式最大的优点在于其向后的发展，为公司进一步发展实质扁平化管理创造了条件。也就是随着公司规模进一步扩大，公司的最高层对公司的控制力会越来越弱，导致许多问题的出现，而扁平化后，可以使公司最高层还能深入管控各个业务流程，实际上增大了管理的幅度，将管理深度降下来，将管理层级数控制在一定的范围内。
国内因实施矩阵式管理，进而实现了扁平化管理很成功的公司就是海尔，使其顺利实现多元化经营，而且能保持大规模下较高增长速度。 5、矩阵管理模式存在的不足
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦的过程。 结构本身的问题主要体现在：由于下属接受两个主管的领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和直线主管必须经常沟通，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而直线主管则具体管理下属的行为、工作结果和绩效。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在：基于矩阵组织结构建立的公司，无论大小，成功的关键在于职能部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。最终提升对外部客户的产品或服务质量。
6、 改进型的矩阵式结构-----我们拟采用的结构
综合考量我们的具体情况，我们拟采用改进型的矩阵式管理结构，这是因为一、我们有分子公司和事业部，我们不能实行线性和职能性的管理结构。二、是我们公司的规模又不大，我们又不能完全实行事业部制和矩阵式的管理，如果完全照搬管理的效率不高，反而制约了企业的发展。三、是集中管控的规模性和扁平管理的高效率都需要这样的管理结构，我们既要集中管控实现规模效益，便于我们树立企业形象，营造良好的经营环境；又要让各个分、子机构有相对独立的经营授权，能高效独立的开展经营活动，实现企业的高效、快速发展。因此我们采用两种方法的结合改进方法。
专业化优势：采用扁平化矩阵式管理模式，将相同或类似的业务流程如采购、销售、财务、行政、人事、工会、后勤等集中起来，可以减少用人数量，避免人浮于事。也可以让分部（或项目）负责人专心于直线管理流程的管理工作。
壮大实力：以集团名义开展合作，由集团相关职能部门操办对外的合作，可以壮大公司的实力，便于开展大的业务。
筹融资优势：分部或子公司无论性经营性流资或固定资产投资所需资金，由集团统一办理筹融资，因规模和实力而提高了银行的授信额度，减少办理手续，能更容易筹集到较低成本的资本。
报批优势：上投资项目，需政府审批，由集团统一办理，不但可以减少人手，因实力原因，也更容易获得批准。
资金集合的优势：分散管理资金，不但闲置资金占用多，而且需要时还资金不足。资金集合后，资金安排空间大，调配资金容易，不但能降低闲置资金量，而且在大额使用时也有了更方便的保障。因为资金集合减少了资金的总需求，有了富裕资金，也可方便实施分利和奖励。
后续发展优势：采用这种扁平化的灵活型矩阵管理模式，集团今后再发展新的产业项目时，可以搭集木的方式轻松实现，而不必一应俱全建立新的职能部门，减少了招人的困难。可以很顺利地进入正常运转。
公司的实体组织架构如下图：
公司的管理结构如下图，是矩阵结构结合职能结构的一种灵活变通，可以随管理者的需求进行变通，以适应公司的现实条件。
完全双重职能 部分双重职能 少部分双重职能
采用灵活矩阵结构，各子公司和分部可以随着经营环境和经营条件的改变，设立部分内部职能部门，或取消部分职能部门，再增加新的子公司或分也是如此构建结构，可以摆脱纯粹矩阵结构和纯粹职能型结构的不利方面，以取得最佳效果，
我们今天主要是想沟通一下企业发展的问题，我们的股份制改造从理论上讲进行了，公司已经注册，但我们还没有把它运作起来，这样我们就没有实现我们的设想，因此我们今天就把这个问题沟通清楚，大家都明白了，行动起来了，我们这个问题解决了，企业快速运转了，发展了，并且有了很好的模式能复制了，我们就会快速发展经济，我们的好多愿望才能真正实现。下面我把我的认识、感受、想法同大家交流沟通一下。
1、经营和管理的差别之处：
我们经常讲的经营管理，其实经营和管理他不是完全的一回事，它是两个层面的问题，经营是公司最高层进行的工作，即资源的整合和战略决策。
管理是中高层的工作，管理的重点是经营过程中资源的使用，用规范化的方式，提高效率和质量，属战术性措施，最大限度保证战略决策的落地实施。 2、管理模式的演变
管理工作是从单一的工作方式向多人合作的工作方式转变时就相伴产生的，一个人就能干的活就没有严格意义上的管理可讲，管理最好的办法是在每个员工后面站个人，但这样成本太高，因此在不同的时期、不同类型的企业就产生的很多的管理方法或叫管理模式，综合分析以后现在大家认同的模式有以下几个，并且也是演变的过程，每个模式理论上是独立的，实际上每个企业的规模、阶段等各种情况千差万别，很多情况实行是多种模式的集合，下面我把几种模式给大家简要的介绍一下，也把我们要采用的管理结构给大家讲讲。
（1）线型管理模式：下级逐级向上汇报，上级或最高级作决定，反馈线路长，总经理处理的事情多，早期创业型企业采用。总经理是多面手，对公司的方方面面都很清楚。因为公司相对较小，管理幅度和深度也相对较低，基本上每件事都可以亲自处理。
（2）职能型管理模式：公司逐步增大以后，总经理一个人亲自管没有时间，没有精力，
有些具体的事情，处理起来效率低，开始增设职能部门，协助总经理处理一些具体事务。这样的管理模式出现了多头领导，容易引起混乱。在家族企业的早期会出现这种方式。
小微型企业在创业早期仍会采用以上两种模式。 （3）直线—职能型模式：或直线参谋制或生产区域制
吸收两类模式取长补短，这类模式仍有较多的公司在采用。这类模式，除了保留直线式指挥系统之外，设置了专业性的职能部门，只作为直线指挥人员的参谋，不能独立对直线部门发号施令，而只能进行业务指导。小型单一产业链企业仍会采用这种模式。
以上三种模式被称为U型结构，即一元化结构，强调管理层级的集中控制。有利于集中有限资源，有利于产供销各环节紧密协调。主要应用于企业的早期，是纵向产业链的管理模式，可以强有力的协调内部结算和内部利益的均衡分配。常有削丰补欠行为。对内部不同环节的效益进行难以判断。
（4）事业部制结构模式：也称为M型结构，多分支结构，或子公司结构。
纯粹的这种结构适合于超大型跨国、跨地区经营的公司，各重叠机构的设置成为不可避免时。优点在于集中决策，分散经营，最高层可以摆脱烦琐的日常事务，集中精力谋划全局战略。事业部实行独立核算，可以发挥经营管理的积极性。按不同产品线、不同市场领域等进行划分，也有利于进行经营。但也存在机构重叠的问题，造成人力资源的浪费，而且事业部实行独立核算，各事业部容易只考虑自身的利益，忽视企业整体利益。
4、为什么多数规模企业采用矩阵式管理
矩阵式管理，就是采用专业化组织管理手段，用较少的资源实现专业化管理，达到资源共享，把最高层从管理事务中解脱出来，以便有更多的时间和精力进行经营，进行资源的调配和整合，挖掘社会资源为公司所用。
矩阵式结构本来用于灵活的多项目管理，增加新项目时，增设职能部门，实现双向交叉领导，项目完工后，相应的项目组（职能部门）就不再存在。但在发展过程中，许多公司借鉴矩阵式结构，对公司的流程进行再造，再结合职能式结构进行公司的管理。特别是在非超大公司中，其事业部和子公司的分隔不是太分散情况下，根据产品线设立分（事业）部或子公司或分厂，同时也设立能资源共享的相关职能部门，一些重复性的工作由相应的职能部门去负责完成，提高专业化程度。这样也就便于职能部门和直线管理部门的协调工作，从而提高效率，降低管理费用。这种组织结构方式，不仅提高效率而且降低成本，能够使各相关职能部门的主管集中接触到相关领域的大量信息，提高专业化的程度。
目前矩阵式管理结构普遍被采用。在国内，许多企业集团成功地运用了该模式，将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而行政部门、财务部门、人力资源部门、后勤保障等部门则划入到职能单位中构成横向部门。横向部门制定规则，并提供相应的专业指导（领导）和服务，纵向部门则在规则中运行。这样就克服了纯粹矩阵式管理造成的权力交叉现象。
矩阵式结构除了解决专业化管理，将最高层从日常管理中解出来，从而有更多时间和精力从事经营活动外，还在于提高了公司的统一集中管理。如将财务、人事、行政、采购、销售统一起来后，便于实施统一的财务管理、人事管理等，以免各子公司或分部各行其是，造成公司（集团）内部政策的不统一。同时也实现了资源共享，不但降低费用而且提高了效率。如同一渠道的销售，一套班子、一套人马就可以完成对同一客户不同产品线、同一区域的不同客户的销售。大宗采购也节约了采购的物流成本，而集中采购也便于和供应商谈价格和优惠。在目前的市场经营环境下，企业和政府部门、银行等其他机构间的接触也较多，集中办理集团各分部或子公司的相关事务，也可以节约人力，同时因为职能部门大量处理此类事务，也便于积累经验、提高专业化水平，提高办事的效率。在处理这些事务中，涉及到的相关子公司或分部的相关专业领域，职能部门也要和相应的子公司或分部的相关人员进行沟通或内同办理，达到分工协作、共同提高。
业务集中的最大优势，还在于提高了公司的公共形象，提高了对外合作的实力，提高对外合作中的信用度，可以获得最大的授信。而资金的集合，除了调剂内部，降低闲置资金额度，提高资金的使用效率外，也可以实施一些因分散而不能作的事情。
矩阵型管理模式最大的优点在于其向后的发展，为公司进一步发展实质扁平化管理创造了条件。也就是随着公司规模进一步扩大，公司的最高层对公司的控制力会越来越弱，导致许多问题的出现，而扁平化后，可以使公司最高层还能深入管控各个业务流程，实际上增大了管理的幅度，将管理深度降下来，将管理层级数控制在一定的范围内。
国内因实施矩阵式管理，进而实现了扁平化管理很成功的公司就是海尔，使其顺利实现多元化经营，而且能保持大规模下较高增长速度。 5、矩阵管理模式存在的不足
虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦的过程。 结构本身的问题主要体现在：由于下属接受两个主管的领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和直线主管必须经常沟通，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而直线主管则具体管理下属的行为、工作结果和绩效。
矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在：基于矩阵组织结构建立的公司，无论大小，成功的关键在于职能部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。最终提升对外部客户的产品或服务质量。
6、 改进型的矩阵式结构-----我们拟采用的结构
综合考量我们的具体情况，我们拟采用改进型的矩阵式管理结构，这是因为一、我们有分子公司和事业部，我们不能实行线性和职能性的管理结构。二、是我们公司的规模又不大，我们又不能完全实行事业部制和矩阵式的管理，如果完全照搬管理的效率不高，反而制约了企业的发展。三、是集中管控的规模性和扁平管理的高效率都需要这样的管理结构，我们既要集中管控实现规模效益，便于我们树立企业形象，营造良好的经营环境；又要让各个分、子机构有相对独立的经营授权，能高效独立的开展经营活动，实现企业的高效、快速发展。因此我们采用两种方法的结合改进方法。
专业化优势：采用扁平化矩阵式管理模式，将相同或类似的业务流程如采购、销售、财务、行政、人事、工会、后勤等集中起来，可以减少用人数量，避免人浮于事。也可以让分部（或项目）负责人专心于直线管理流程的管理工作。
壮大实力：以集团名义开展合作，由集团相关职能部门操办对外的合作，可以壮大公司的实力，便于开展大的业务。
筹融资优势：分部或子公司无论性经营性流资或固定资产投资所需资金，由集团统一办理筹融资，因规模和实力而提高了银行的授信额度，减少办理手续，能更容易筹集到较低成本的资本。
报批优势：上投资项目，需政府审批，由集团统一办理，不但可以减少人手，因实力原因，也更容易获得批准。
资金集合的优势：分散管理资金，不但闲置资金占用多，而且需要时还资金不足。资金集合后，资金安排空间大，调配资金容易，不但能降低闲置资金量，而且在大额使用时也有了更方便的保障。因为资金集合减少了资金的总需求，有了富裕资金，也可方便实施分利和奖励。
后续发展优势：采用这种扁平化的灵活型矩阵管理模式，集团今后再发展新的产业项目时，可以搭集木的方式轻松实现，而不必一应俱全建立新的职能部门，减少了招人的困难。可以很顺利地进入正常运转。
公司的实体组织架构如下图：
公司的管理结构如下图，是矩阵结构结合职能结构的一种灵活变通，可以随管理者的需求进行变通，以适应公司的现实条件。
完全双重职能 部分双重职能 少部分双重职能
采用灵活矩阵结构，各子公司和分部可以随着经营环境和经营条件的改变，设立部分内部职能部门，或取消部分职能部门，再增加新的子公司或分也是如此构建结构，可以摆脱纯粹矩阵结构和纯粹职能型结构的不利方面，以取得最佳效果，