苏宁云商的战略分析与评价
苏宁云商的概况及战略
苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传统 家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店 1700 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发 展新趋势。随着企业经营形态的变化， 公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。2013 年度零售百强 名单显示，苏宁云商控股集团以 2327 亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
苏宁电器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告称，苏宁 拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”， 未来中国的零售模 式将是“店商+电商+零售服务商”， 即“云商”模式。21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。对于网商运营，张近东认为：一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
苏宁云商的战略分析
宏观经济环境分析
1 产业政策：国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行 业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我 国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业 出口受阻，行业的发展
也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经 济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消 化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。
2 财政政策：增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠 汇率政策：人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。但如果人 民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减 缓，零售企业受损。汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为 导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代， 由此在商品供给数量和价格 上使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对 苏宁云商来说会有很大受益。 总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值 凸现。
3通货膨胀： 温和通胀一直被视为有利于零售行业。零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游 产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。但通胀过高也会影响 其业绩，在销售上难有突破。
行业分析
1行业性质及其在国民经济中的地位: （1）零售业规模迅速提升（集团化）； （2）新旧业态并存发展（多元化）；（3）市场集中度提高 （品牌化）；（4） 零售业现代化水平提高（信息化） （5）外资大举进入 （国际化）。
经济发展的重点 家电零售业具有销售方式多，与信息技术密切相关，产业关联度大的特点，带动 了家电生产业、网络电商、物流、服务业等相关产业的产业发展，已成为我国国 民经济发展不可或缺的一部分。
2行业竞争 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步 推进, 中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头 ,为中国一大批家电零售 企业带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力, 不断地扩张、并购,最终占领了市场。 随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、管理费用、运输物流成本 等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地 退出竞争，这也有利于家电零售业的发展。 同时它的退出成本大，同业竞争大。 规模较大的家电零售业公司潜在竞争没有法律市场等许可限制；规模经济效应也越来越明显，目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断 , 整体 竞争格局也更加稳定。国内的电子商务格局是阿里系独大，京东第二，而亚马逊、1号店、易迅网等等众多平台都在激烈角逐，苏宁所面临的压力前所未有。
潜在竞争者
家乐福、沃尔玛 家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌 渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众 多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品 牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场的压力。 替代品的威胁 传统家电的销售在未来或许会被高智能化的家电销售所替代，但在目前仍然 是我们生活所需的。
经营战略
1、转型云服务模式 积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员 工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进 “云服务”模式的全面市场化运作，2011 年以来陆续推出苏宁私享家、云 应用商店、云阅读等。在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水 到渠成。
2、启用全新的 VI 系统，以此推进“云商”模式的全面落地, 为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对 VI(Visual Identity 企业视觉识别系统)进行了优化，启用新 VI 系统，以进一步体 现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来 时尚、多彩的购物体验
3、组织结构进行优化调整 从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业 务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有 力保障苏宁“云商”模式的价值实现。 低成本竞争策略与差异化竞争策略 低成本：优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提
高议价能力、控 制成本费用 差异化：明确需求、实现差异化或特色、差异化成本应低于客户客户可接受 价格，保证盈利。
建议和评价
在线上与线下融合的目标下，一方面，苏宁需要向传统的业务模式、团队组成、利益结构和企业文化动刀，另一方面，苏宁需要足够强大的信息系统与物流系统的支撑，员工的技能和理念需要大幅重造。线上与线下能否同价，线下连锁经营能否成为线上体验店、提货店、售后服务店是融合中必然冲突的问题。
福布斯中文版副主编尹生对苏宁新战略提出的5点建议得到了大都数分析人士的认同。他认为，转型后苏宁最可能、最需要也最急需做的5件事为：一、统一线上线下用户体验，实现同价同服务；二、变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心；三、利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系；四、完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案；五、基于多用户触点重组信息和物流系统。诚然，这五点如果不能很好解决，线下的萎缩将是必然，而要保证集团的整体利益，线下的业务模式必须转型。
首先，如果线下不能与线上同价，在线上模式成熟的今天，线下肯定不可与之比拟。其次，线下的试用、自提、配送能够增强线上用户的满意度，化苏宁物流短板为优势，而售后服务转为售前服务，把庞大的幕后大军从成本中心变成利润中心，这是单纯的电商所不具备的竞争优势。其三，开展大规模定制和团购，充分发挥苏宁的渠道优势，增强了与厂家的议价能力同时也提升了用户的黏度。最后，真正能让用户满意的线上或线下的服务应该是“所想即所得，所买即所得”的服务，苏宁线上与线下完美融合不仅需要组织的管控系统，更需要像甚至比IBM的B2C系统和SAP的内部管理系统更强有力的信息系统支撑。
虽然分析人士普遍不看好,然而，云商这个概念，还是从差异化定位上取得了战略上的成功。
首先，“云商”是苏宁首创，凭借苏宁的品牌影响力，“苏宁云商集团股份有限公司”自然的涵盖了传统家电连锁、线上3C和百货业务零售的经营范围，塑造了一个全新的连锁零售服务商的形象。市场定位理论认为，真正使公司强大的是公司品牌在客户心智中的地位，定位的精髓在与把品牌的名称赋予独特的内涵，从而代替通用含义，使潜在客户不经意把品牌名称当成通用名称。品牌在客户心中是存在等级的，正如宝马、奔驰象征着高端轿车，大众、本田属于中等消费档次，而大都国产汽车和低端廉价联系在了一起。苏宁云商，经过官方的宣传有了独特的定义，它在客户心智中树立起所谓云商的第一的品牌，这是名字在客户心智中定位的成功。
其次，国内电商市场阿里系独大，京东稳坐第二，其它平台激烈角逐的格局短期内很难改变，苏宁要想在电子商务市场形成三足鼎立之势谈何容易！“凭什么”成为了苏宁的战略思考，传统线下经营在新形势下既是苏宁线上客户体验的得天独厚的优势，也带来庞大业务成本的劣势。线上与线下融合，能够扬长避短，在投资人和客户中描述了一个清晰的商业模式，可谓一颗定心丸。
最后，增强苏宁内部的凝聚力。在电子商务不可阻挡的趋势下，线下亏损同样势不可挡，苏宁亟待一个清晰的商业蓝图方可凝聚员工士气，云商的定位让人看到了新的希望。
会计1105
小组成员：谢静 李颖愉 王婉岚 廖敏 万小婷 刘文雅 李青
文贵连 扶东
苏宁云商的战略分析与评价
苏宁云商的概况及战略
苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传统 家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店 1700 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发 展新趋势。随着企业经营形态的变化， 公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。2013 年度零售百强 名单显示，苏宁云商控股集团以 2327 亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
苏宁电器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告称，苏宁 拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”， 未来中国的零售模 式将是“店商+电商+零售服务商”， 即“云商”模式。21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。对于网商运营，张近东认为：一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
苏宁云商的战略分析
宏观经济环境分析
1 产业政策：国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行 业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我 国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业 出口受阻，行业的发展
也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经 济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消 化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。
2 财政政策：增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠 汇率政策：人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。但如果人 民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减 缓，零售企业受损。汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为 导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代， 由此在商品供给数量和价格 上使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对 苏宁云商来说会有很大受益。 总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值 凸现。
3通货膨胀： 温和通胀一直被视为有利于零售行业。零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游 产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。但通胀过高也会影响 其业绩，在销售上难有突破。
行业分析
1行业性质及其在国民经济中的地位: （1）零售业规模迅速提升（集团化）； （2）新旧业态并存发展（多元化）；（3）市场集中度提高 （品牌化）；（4） 零售业现代化水平提高（信息化） （5）外资大举进入 （国际化）。
经济发展的重点 家电零售业具有销售方式多，与信息技术密切相关，产业关联度大的特点，带动 了家电生产业、网络电商、物流、服务业等相关产业的产业发展，已成为我国国 民经济发展不可或缺的一部分。
2行业竞争 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步 推进, 中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头 ,为中国一大批家电零售 企业带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力, 不断地扩张、并购,最终占领了市场。 随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、管理费用、运输物流成本 等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地 退出竞争，这也有利于家电零售业的发展。 同时它的退出成本大，同业竞争大。 规模较大的家电零售业公司潜在竞争没有法律市场等许可限制；规模经济效应也越来越明显，目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断 , 整体 竞争格局也更加稳定。国内的电子商务格局是阿里系独大，京东第二，而亚马逊、1号店、易迅网等等众多平台都在激烈角逐，苏宁所面临的压力前所未有。
潜在竞争者
家乐福、沃尔玛 家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌 渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众 多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品 牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场的压力。 替代品的威胁 传统家电的销售在未来或许会被高智能化的家电销售所替代，但在目前仍然 是我们生活所需的。
经营战略
1、转型云服务模式 积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员 工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进 “云服务”模式的全面市场化运作，2011 年以来陆续推出苏宁私享家、云 应用商店、云阅读等。在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水 到渠成。
2、启用全新的 VI 系统，以此推进“云商”模式的全面落地, 为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对 VI(Visual Identity 企业视觉识别系统)进行了优化，启用新 VI 系统，以进一步体 现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来 时尚、多彩的购物体验
3、组织结构进行优化调整 从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业 务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有 力保障苏宁“云商”模式的价值实现。 低成本竞争策略与差异化竞争策略 低成本：优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提
高议价能力、控 制成本费用 差异化：明确需求、实现差异化或特色、差异化成本应低于客户客户可接受 价格，保证盈利。
建议和评价
在线上与线下融合的目标下，一方面，苏宁需要向传统的业务模式、团队组成、利益结构和企业文化动刀，另一方面，苏宁需要足够强大的信息系统与物流系统的支撑，员工的技能和理念需要大幅重造。线上与线下能否同价，线下连锁经营能否成为线上体验店、提货店、售后服务店是融合中必然冲突的问题。
福布斯中文版副主编尹生对苏宁新战略提出的5点建议得到了大都数分析人士的认同。他认为，转型后苏宁最可能、最需要也最急需做的5件事为：一、统一线上线下用户体验，实现同价同服务；二、变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心；三、利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系；四、完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案；五、基于多用户触点重组信息和物流系统。诚然，这五点如果不能很好解决，线下的萎缩将是必然，而要保证集团的整体利益，线下的业务模式必须转型。
首先，如果线下不能与线上同价，在线上模式成熟的今天，线下肯定不可与之比拟。其次，线下的试用、自提、配送能够增强线上用户的满意度，化苏宁物流短板为优势，而售后服务转为售前服务，把庞大的幕后大军从成本中心变成利润中心，这是单纯的电商所不具备的竞争优势。其三，开展大规模定制和团购，充分发挥苏宁的渠道优势，增强了与厂家的议价能力同时也提升了用户的黏度。最后，真正能让用户满意的线上或线下的服务应该是“所想即所得，所买即所得”的服务，苏宁线上与线下完美融合不仅需要组织的管控系统，更需要像甚至比IBM的B2C系统和SAP的内部管理系统更强有力的信息系统支撑。
虽然分析人士普遍不看好,然而，云商这个概念，还是从差异化定位上取得了战略上的成功。
首先，“云商”是苏宁首创，凭借苏宁的品牌影响力，“苏宁云商集团股份有限公司”自然的涵盖了传统家电连锁、线上3C和百货业务零售的经营范围，塑造了一个全新的连锁零售服务商的形象。市场定位理论认为，真正使公司强大的是公司品牌在客户心智中的地位，定位的精髓在与把品牌的名称赋予独特的内涵，从而代替通用含义，使潜在客户不经意把品牌名称当成通用名称。品牌在客户心中是存在等级的，正如宝马、奔驰象征着高端轿车，大众、本田属于中等消费档次，而大都国产汽车和低端廉价联系在了一起。苏宁云商，经过官方的宣传有了独特的定义，它在客户心智中树立起所谓云商的第一的品牌，这是名字在客户心智中定位的成功。
其次，国内电商市场阿里系独大，京东稳坐第二，其它平台激烈角逐的格局短期内很难改变，苏宁要想在电子商务市场形成三足鼎立之势谈何容易！“凭什么”成为了苏宁的战略思考，传统线下经营在新形势下既是苏宁线上客户体验的得天独厚的优势，也带来庞大业务成本的劣势。线上与线下融合，能够扬长避短，在投资人和客户中描述了一个清晰的商业模式，可谓一颗定心丸。
最后，增强苏宁内部的凝聚力。在电子商务不可阻挡的趋势下，线下亏损同样势不可挡，苏宁亟待一个清晰的商业蓝图方可凝聚员工士气，云商的定位让人看到了新的希望。
会计1105
小组成员：谢静 李颖愉 王婉岚 廖敏 万小婷 刘文雅 李青
文贵连 扶东