健力宝案例分析
一．健力宝的创始人、时代背景及规模：
健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒
上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。 1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.
1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了
7.5亿元订单。这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。
健力宝达到了历史的鼎盛高峰，然而危机已经悄悄来临。
飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的，只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
1997年，饮料行业风云突变，“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”.在“两乐”的凌厉攻势下，健力宝节节败退，大连的大片市场失守，整个集团遭遇重创。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山，2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%.
在与“两乐”的对抗中败下阵来之后，健力宝仍没能正视中国的饮料市场已经开始细分的现实，始终固守大众化、多元化的营销战略。健力宝与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品，四面出击地推行着多元化扩张，加剧了健力宝的衰落。同时，企业内一直存在的体制和管理混乱也开始凸现。
1986年，健力宝首次改制后，股权架构成为：广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的60%股权，澳门南粤集团有限公司占10%,香港顺明企业有限公司占5%,而广信企业发展公司占15%.就这样，健力宝成了一个独特的外资型国企。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”的时候，集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，已实现了自主经营的“厂长经理负责制”.
三水市政府一位相关人士对《中国经济周刊》如是评价李经纬的管理团队：过早的施行“厂长经理负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。
据知情人士介绍，此后，当时的三水市为了完成就业率，又提出一项要求：健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。
这位知情人士告诉记者：“政府在企业安插人事的结果是，很多有裙带关系的当地人成了健力宝的主要中、高层骨干，这导致企业内部管理队伍老化，人情代替制度，管理异常混乱。”
1997年，38
层高的健力宝大
厦在广州落成，公
司资金旋即“断
奶”.“8个亿啊，
把公司的流动资
金都抽干了，连员
工工资也发不出
来。”而李经纬对
其团队的“承
诺”也很难再兑
现，空头支票越开
越多，“江山”便
开始动摇了。“包
括后来翻出来的
各种经济案件，其实都是内部举报的。”上述人士向《中国经济周刊》回忆说。
终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”.
改制，成了健力宝的出路。
2.张海时代：改制风波下的品牌之殇
2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元。
自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”,李经纬黯然退场。
健力宝的命运，就这样仓促地被交到年仅28
岁的张海手里。为了一扫李经
纬时代的“老气”,张海一上台，就对健力宝进行了大刀阔斧的“格式化”改革，健力宝18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大拐弯。
2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产，旋即推出了“第五季”.并且是一口气推出维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，令人眼花缭乱。
在高密度的广告轰炸下，“第五季”全年获得了10亿元的销售额。这让张海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一个全新的品牌--“爆果汽”.为了更吸引年轻消费者的眼球，他大胆地启用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。2004年3月，健力宝还推出茶饮料。
尽管张海的原意是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。但事实上，在整个集团的资源向后者的重度倾斜中，在市场上拼杀多年的核心产品健力宝运动饮料，已不知不觉间被张海“休克”掉。健力宝成功的基因及核心竞争力，就这样一点点地被削弱、剔除。过度的产品延伸
加上过度的广告轰炸，让健力宝的定位更加模糊不清，在五花八门的产品堆里，
它从运动饮料的代表沦落为一个人人皆知却又人人不清楚的饮料品牌。
让健力宝加速陷入困境的另一个原因，依然是曾经让李经纬吃够苦头的多元化扩张战略。
从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝收购了 西北化工(行情 股吧)、河南平顶山宝丰酒业、华意电器、湖北 双环科技(行情 股吧)，投资3个足球俱乐部、江西景德镇健康产业园„„
这种盲目扩张的恶果再现李经纬末期的资金困局，2004年初，健力宝集团出现资金危机的端倪，拖欠供应商货款、经销商货物成为了家常便饭。没过多久，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底掉进了资金黑洞。
接下来的健力宝，陷入了前所未有的混乱时期。工厂停产，政企官司，经销商逼宫，健力宝陷入最低谷。2004年的健力宝，号称47亿元总资产，但实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率达到70%,且资产水分很大。如对外公布 2003年的销售额为28亿元，实际上却不足20亿元，除去应付账款，健力宝集团甚至已经资不抵债。
相比李经纬的“缺乏创新”,张海又走上了另一个极端。他跨越的步伐迈得太大、太快，对健力宝的资金、营销网络和生产线都构成了难以消化的压力。
张海的命运难脱李经纬的覆辙：同年8月23日，张海被健力宝集团宣布“下课”.
2005年3月，张海因在健力宝集团期间涉嫌职务侵占和挪用资金被公安机关拘留。经佛山市中院和广东省高级人民法院两次审理后，2007年，张海被判犯有职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒刑10年。
3.统一时代：
“体外”疗治健力宝
从李经纬末期到张海的“折腾”,健力宝已是千疮百孔，濒临崩溃的边缘。健力宝何去何从？这道难题再次摆在了彼时已撤市变区的三水区政府面前。
正当健力宝命悬一线之时，一直对其颇为赏识的台湾统一集团在2004年10月初出价1亿美元提出收购。统一的诚意，很快打动了三水区政府，不料却令健
力宝的经销商“大为光火”,他们无法接受，一个积怨颇深的对手将成为自己头上的“领导”.
各地经销商的请愿书如雪片般飞来，面对他们“誓与健力宝共存亡”、“愿筹资两亿救健力宝”的呼声，三水区政府不得不于2004年10月18日宣布，与统一并购意向破裂。
2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。
不过，“资本玩家阴影”犹在，三水区政府对这个“半路杀出来”的据称“怀揣两亿”的李志达，条件反射般地投了极度不信任票。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府不惜以小股东的身份动用权力，查封公司账户，将李志达一班人马“驱逐出境”,并于12月7日，紧急召开“复产大会”.3天后，由三水区政府出资100万元注册的国有独资贸易公司--健力宝贸易公司成立。
尽管三水区政府极力反对，但2005年5月，汇中天恒还是正式成为健力宝的合法大股东，掌握了91.1%股权。出人意料的是，健力宝股权再次骤变，李志达萌生退意。一度离开健力宝的叶红汉戏剧性地从李志达的手中接过健力宝58.3%的股份。
在这一轮股权变幻风波趋于平静后，先前颇有诚意的统一集团又被三水区政府请了回来。经过几轮短暂而仓促的谈判，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。
健力宝集团巨大的品牌价值和同样巨大的债务包袱，是健力宝股权风云变幻的主要原因。不过，在统一进入时，这个问题已经得到最大限度的解决。据一位健力宝内部人士透露，“汇中天恒从三水区政府手中接过第一大股东帅印的时候，健力宝已被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块。”
事隔4年后的今日，由叶红汉与统一分别掌握的健力宝集团和贸易公司依然是分权而治。就集团与贸易公司之间的关系，叶红汉曾经公开给出这样的解释：“为了实行产供销一体化管理，健力宝生产也是交给贸易公司代理。贸易公司和
集团之间有保底合同，有预付加工费，把未来几年的加工费都给了，两者之间有宏观层面的相互控制。”
由此，健力宝进入了外部“贸易公司”对集团体外治疗的时代。
4.回归“起点”:重做运动饮料
久病的健力宝，要快速恢复健康，对任何职业经理人都是巨大挑战。曾在统一集团分区担任总经理的吴福章和李文杰，在先后走上健力宝贸易公司总经理位置的那一刻起，就体会到重担压身的感觉。
“无为而治”的吴福章
接管健力宝贸易公司后，统一曾高调宣布，2006年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝，销售额离这个目标仍相去甚远。
不过，这很难说是统一的错。四年来，统一对健力宝所表现的耐心，已足以令此前热衷“换手游戏”的投资者汗颜。只能说，统一在把健力宝推上“快车道”之前，还有一件事是必须做的，那便是“疗伤”.
对于健力宝以前留下的后遗症却是几年都难以消化：定位模糊的产品，千疮百孔的品牌，闭塞不畅的销售渠道，庞大却近乎瘫痪的产能，以及内心忐忑的员工和经销商。
这让吴福章在健力宝的三年，显得忙碌却又有些“平庸”.
2005年11月，从统一华东区总经理调任健力定贸易公司总经理后，这个以整合并购见长、行事果断的台湾人，并没有“雄心勃勃”地抛出他的改革大计，或是盲目推出新品，而是埋头在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面进行了梳理。
也恰恰是他的“不作为”,被外界视作健力宝的幸运。毕竟，此时的健力宝，已再经不起任何折腾了。尽管吴福章在任期间，健力宝2006年和2007年分别实现了40%、30%多的增长，但最终他仍被认为因没能完成统一集团的销售目标而离职。显然，此时的统一，对健力宝已有了更大的期待。
“从起点回归”的李文杰
2008年1月，李文杰任健力宝贸易公司总经理，尽管早有心理准备，但仍避免不了巨大的落差感。“实际情况比我想象的还要困难得多。”但作为职业经
理人，李文杰更视这份工作是自己难得遇到的一次挑战。
他花了大半年的时间，潜心研究健力宝从出世到飞跃、再到沉寂的历史，结果痛心地发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道。近10年来一直在与汽水竞争，价格越来越低，销量越来越小。
运动饮料占国内饮料市场的份额不到3%,远低于美、日30%左右的比例，发展前景广阔。而且在这一块，并没有像“两乐”这么强势的竞争对手，健力宝有着更多的空间。
看到市场空间，李文杰选择了向起点回归。“跑了一大圈冤枉路后才发现，运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。
”
运动饮料的路线被重新确立下来之后，李文杰更确定健力宝要的是什么，但他却并不主张“把孩子连同脏水一同倒掉”.因此，在“张海时代”残余的数十个品牌分类被果断砍掉的同时，“第五季”的番石榴汁和阳光果葩却保留了下来，并且今年又新推出了芒果汁。
而差异化战略下运动饮料的重新定位，甚至给健力宝带来了一个意外的收获--市场地位的改变。按照调查研究机构欧睿咨询提供的数据，在2008年的中国
功能性饮料市场，健力宝以22.2%的市场占有率位列第一，紧随其后的是三得利维体、宝矿力水特以及百事可乐旗下的佳得乐。
回归，让健力宝重拾久违的自信。2008年，健力宝实现了15亿的销售额，2009年，李文杰把目标定在了18亿元。
重生之路，对于健力宝，还刚开始。
自2008年1月执掌健力宝以来，李文杰，这个具有“统一基因”的台湾人所要承担的，不仅是健力宝的“复兴”重任，也是一个民族饮料品牌再度振兴的使命。
“健力宝是从1990年北京亚运会上起飞的。2010年的广州亚运会，将是健力度再度起飞的日子。”8月13日，在健力宝贸易公司的总经理办公室，李文杰向《中国经济周刊》记者讲述起这段他一生中 “最艰难也最具挑战性的履历”时表示，未来一到两年，人们会对健力宝有新的记忆。
采访
《中国经济周刊》：作为家喻户晓的“中国魔水”--健力宝曾创造了民族饮料的神话，也经历了艰难而曲折的沉寂。您是怎么看健力宝这个品牌的？
李文杰：我来健力宝两年多，给我感触最深的有四点。
一是品牌价值被远远低估了。这是在外面根本感受不到的，包括我来健力宝之前也没觉得它有多好。健力宝创造了民族饮料品牌的奇迹，有着深厚的根基。
第二、企业、品牌在与时俱进的过程中，要坚持创新。如果不创新，再辉煌的品牌也会没落，国内像这样的例子已经有很多。
第三、企业的信誉、诚信很重要。要能够带给客户、员工、消费者信心。在健力宝过去的几年里，经销商的信心受到了很大伤害，我们一直在尽力恢复，包括还以前欠他们的货款等。
第四、企业的能力匹配很关键。你想跑得更快，想做的事情很多，但你必须考虑，你目前的能力能做什么，眼前最重要的事情是什么。有人问我，健力宝拿到亚运会赞助权了，为什么不抓紧时机，铺天盖地打广告？我说，作为健力宝必须有计划性地去修复，因为以健力宝目前的发展情况及健力宝的销售渠道情况，并不是最适宜的时机去这样做，做了也不一定有效果。
健力宝之前有段时期，迅猛扩张，业务人员从几百个飚到九千多，但结果怎
么样呢，根本吃不消的。企业必须考虑资金、人力资源等各种能力的匹配问题。在恰当的时候做正确的事。
《中国经济周刊》：对于健力宝大起大落，外界有各种说法，在您看来，导致健力宝一度低迷的原因有哪些？对今后的发展有哪些启示？
李文杰：1997年到1999年，是国内饮料业大变革的时期，健力宝没有抓住机遇，错过了行业发展时机，之后也没有注意到企业能力的匹配。另外，核心产品创新不够，没有与时俱进，没有抓住下一代的年轻人。
我进来以后，感觉网络渠道、品牌力量都是健力宝的劣势。但压力的确也很大，因为我多了一份“民族品牌重新振作的任务”.
有人打电话跟我说，怎么买不到健力宝。我说就算把网络铺到你家门口，你也不会买。因为健力宝目前面临的不仅仅是渠道问题，还包括产品创新、品牌的宣传推广等等，是需要综合治理的。应该更深刻地看到难题，不见得投广告就有销量。
“健力宝天生就是运动饮料”
《中国经济周刊》：健力宝重新崛起的希望在哪里？从最初深入人心的“运动饮料”,到之后的“时尚饮料”,再到 “爆果汽”、“第五季”等“果蔬饮料”,健力宝的产品重心几度转移，今后健力宝将如何重新明晰自身的定位？产品结构上会进行哪些调整？
李文杰：尽管有困难，但是，比起初创期，比起“开天辟地”从零开始、摸着石头过河，我现在还是要好得多，毕竟，健力宝现在一年还有十几个亿的销量，而且未来的发展方向也清楚了，知道应该往哪个方向走。
健力宝能不能重新崛起，关键在于消费者、市场能不能接受，而首要的就是要有他们喜爱的产品。没有让消费者喜欢、适合他们需要的产品，广告做得再多、渠道铺得再宽，也不会有销量。
我带给健力宝的第一个改变是：定位清晰。健力宝天生就是运动饮料，而且现在也必须走差异化战略。以健力宝目前的实力，怎么去跟王老吉斗，怎么和“两乐”竞争？当大家都知道是机遇的时候，健力宝已经没机会了。因此，健力宝现在不能去跟他们比胳膊粗，只能差异化突围。国内的运动饮料市场还不成熟，而且在这一块，并没有像“两乐”这么强势的竞争对手，健力宝有着更多的空间。
我们希望在未来五到十年，成为最专业的运动饮料生产商。因此，健力宝运动饮料必须是核心产品。
二：可口可乐公司简介
产品品种
1.产品信息：[可口可乐]诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。
2.产品信息：[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。
3.产品信息：雪碧诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳
酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家，
是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的
喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴
的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。
4.产品信息：[醒目]是可口可乐公司成功发展
的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地化策略的
典范。[醒目]带给你好喝而又清爽的苹果味碳酸
饮料，清新的青苹果在令你眼前一亮；它清爽的苹果味
唤醒你的好奇心；活力十足的气爽，带动你的脉搏把潜
能激发出来。
5.产品信息：[芬达]
是世界上最畅销的果味汽水，
其名字源于 “Fantasy” 一字，取其”开怀，有趣”的含义。2005年，[芬达]建立“芬达笑园”，带来不一样的笑园生活，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。
6.产品信息：[美汁源]作为可口可乐公司荣誉产品，是世界优质果汁品牌。
推出了三款富含果肉纤维的果汁
饮料：
“果粒橙”，“美丽果”以及“清
凉橙”。三款饮料都含有特加柔取
的阳光果肉，果香浓郁，口感醇
厚。
7.产品信息：于2001年上市的[酷儿]是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料。它不仅口感好喝，还富含维生素和钙，帮助儿童健康成长。几年来，[酷儿]已经成为中国最受孩子们喜爱的饮料品牌之一。
营销活动(在国外)
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到了柏林。在1989年，可口可乐将其在哥伦比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长
在本土
当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
三：健力宝VS可口可乐
作为当年（1984年始）中国最著名的饮料品牌，有“中国魔水”之称的健力宝其成功也像是一场魔术。体育赞助、集团购物、连环抽奖„„几乎没有竞争对手的健力宝在中国饮料业的萌芽期独步江湖。在当时的时代背景下，健力宝让渴望新鲜事物的国人着了魔。
只可惜好景不长，随着可口可乐等公司在
中国的安营扎寨，以及矿泉水、乳酸饮料、冰
红茶等各种饮料品牌的崛起，令轻易胜利的健
力宝找不到北。虽然对名族工业忠心耿耿的消
费者执着于健力宝，然而在中国最富有生命力
的城市，如北京、上海以及大部分省会城市，
已经很难再追寻到健力宝的踪影。
战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。李经纬的错误在于多元化的陷阱与品牌老化：多元化的企业集团、盲目的多元化投资、缺乏新的品牌战略、缺乏长远规划。张海的错误在于领导人管理方式失误：不想相关的多元化投资、战略管理的忽视、缺乏能力、多品牌失败。
大多数们对健力宝的认知只停留在拉环骗人的故事以及它被一个叫张海的靠搞迷信起家的骗子给收购了。
此时的健力宝，
靠尚存的一息影响和诱人的大抽奖褪变成为一个属于农村的
或是对品牌基本没有分辨力的消费者的饮料。健力宝变成了一个只有名气和空乏口号的品牌。
而可口可乐公司注重品牌的宣传力度，它本土化的广告作品超出了任何一个号称名族产业的中国品牌，以更专业和庞大的分销和更便宜的价格占领中国饮料特别是碳酸饮料的大部分市场。
可口可乐公司发展战略：1，合资战略——共赢策略：可口可乐公司主要采用合资和特许经营的方式，建立起全球化的战略同盟如麦当劳、迪斯尼、雀巢等。2.本土化战略：是可口可乐公司成功的关键因素。他们把产品信息准确迅速的传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。其包括两个方面，一是对产品的宣传本土化（在广告中注入中国元素）二是人力资源本土化（员工为本地人，既可增加对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成品。）3.业务层战略——差别化战略：美国可口可乐公司通过巨额的广告支出和高度的营销技能使其产品差别化，阻挡那些受新产品开发中的高额营销费用困扰的潜在竞争者。4.产品战略——开发新产品战略：新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。5.体育公关策略6.市场营销策略。
我们以可口可乐公司本土化战略为例分析其公司的成功之处，它包括文化本土化、采购本土化和品牌本土化。可口可乐本地化战略的核心是：长期、本地化、信心、机会、公民责任。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但其并没有死守这些原则不放，公司顺应时代背景不断丰富自己的本土化思想。即使是在一个可乐瓶的制作上，可口可乐公司也不惜购买专利以求最好。
举例子：可口可乐对市场的把握是全方位的，从每一个细节入手，都在给消费者想办法，并且都能让人切实感受得到。商家的促销手段层出不穷。有奖销售是很普遍的一个办法，可在这一点上，可口可乐和我国和多数企业的做法也有着天壤之别。健力宝选择的是以成千上万的现金大奖刺激和诱惑消费者。到底有没有人、有多少人中大奖，谁也不知道；可口可乐选择的是以实实在在的买一奖一为主、以大奖为辅，绝大多数消费者都能从可口可乐的促销活动中受益。这种两种促销方法背后的理念，一个是在利用人们侥幸中奖的心理在少数人发小财的
同时企业发大财；一个是立足自己的产品让大家
都能从中受益的同时扩大销售。这两种办法带来
的结果是，可口可乐的销量不断攀升并不断赢得
新的消费者的喜爱，健力宝因为失去了消费者的
信任而逐渐退出市场，同时还引来了全国范围内
尽人皆知的“利用易拉罐骗人”现象。
尤其让人不解的是，在
“易拉罐骗人”现象已经
成为一个严重的社会问题
时，健力宝公司依然没有
对大奖促销做出任何调整。就像是两个软件企业，可口可乐的软件设计的很好，有了一点小漏洞就会及时发布补丁，健力宝的软件本身就存在着重大的致命漏洞，发现问题以后还坚决不管售后，坚决不设计并发布补丁。健力宝的问题如果再往背后深挖一些，那就是：采取短期行为只顾企业赚钱而不管社会责任。
健力宝营销队伍较强，但高层内耗严重，一朝天子一朝臣，企业自身缺乏一个达成共识的长远发展规划和方向。
我们喝可口可乐是因为，它广告里所传达着动感、时尚、新鲜、刺激以及无限的创造性，这些符合它的目标消费人群——青少年的基本心理，可口可乐从不同的角度、用不同的画面不断地刺激、引领时尚。而对于健力宝，开始时以“中国魔水”创造了一段神话，后来就死抱着“中国的味道”不放，这句话对外国人也许还可能勾起好奇心，但对于国人处处都是中国的味道，根本无法打动目标消费人群。这些就是可口可乐公司的优势。
可口可乐能上百年长盛不衰，而健力宝从起步到倒下只用了不到二十年的时间。在其背后，是领导人的品质不同，企业的理念不同，对市场的认知不同，营销战略的不同。
四．健力宝的复兴之路
------从管理学角度谈谈对健力宝复兴之路的设想
健力宝目前的经营状况并不乐观，想要触底反弹，必然要经历一系列大刀阔斧的改革，我们从以下五个方面进行一些探究：
一、企业战略目标管理。
健力宝为什么会走到今天的地步？一个首要的原因是，健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。
如何进行战略管理？
识别组织
当前使命Swot分制定战略 实施评估结果
外部环境组织内部
分析：机分析：优
遇、挑战 势、劣势
（一）健力宝当前的使命、目标和战略。
本着“回归时尚、回归城市、回归现代化渠道管理”的品牌方针为更多国人提供优质健康的饮品。
“与体育相结合，伴运动共成长”， 携运动情愫而生的健力宝同中
国体育血脉相连。
（二）Swot分析。
优势：
1.品牌优势。健力宝通过
16年的艰苦创业，己具有全国
性的品牌知名度;健力宝的美
誉度也较好。
2.产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。
3.情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。
4.农村市场优势。目前健力宝饮品在全国中小城市和广大农村市场仍占据一定优势。
劣势：
1.健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。
2.近年来原材料价格涨幅惊人。白糖自1993年来涨幅达64%,二氧化碳涨53，蜂蜜的价格也上涨不少。由于健力宝的产品富含蜂蜜、白糖，健力宝比“两乐”要负担更大的成本。
3.资金负担较重。
4.社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。
机会：
1.中国人口众多，口味多样化，对饮料的需求量将持续增长。据中国饮料协会估计，在今后5年内，中国饮料市场每年将以20%的速度增长。中国饮料市场潜力巨大。
2.我国对饮料行业重视程度加深。国家轻工业局已将饮料行业列为“十五”轻工业重点发展行业之一，并已开始部署制定“中国饮料工业‘十五‘发展计划”。健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。
威胁 ：
1.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。老的竞争对手“两乐”均是全球性的老牌饮料企业，新的后起之秀“娃哈哈”也是后来居上。
2.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。
（三）战略目标选择
现在，健力宝重新回到原来的品牌定位上，将健力宝定位为“含碱性电解质”的大众功能型运动饮料。李文杰表示，今后健力宝将把运动型饮料作为唯一主营业务，以此重振民族饮料品牌的雄风。品牌定位摇摆不定，这是中国企业的通病。品牌定位常常变，致使广告一时一个新主题，品牌一年一副新面孔，致使广告效果无法得到有效积累，企业资源严重流失。
定位需要坚持，不能动摇。只有坚持、坚持再坚持，重复、重复再重复，与消费者不断沟通，在消费者的心中不断加强和巩固品牌定位，才有可能最终实现品牌的成功。健力宝的品牌定位回归为运动饮料，从健力宝品牌的历史及产品配方来看，应该是一个不错的选择。但仅仅定位为运动饮料还不够，健力宝还必须明确自己的竞争品类是什么？竞争品牌是谁？因为任何一个产品，其营销业绩的取得，必然导致竞争品类或竞争品牌销量的下降。所以，健力宝要对竞争品类或竞争者品牌进行分析，找出其战略性弱点并发起攻击，使消费者在放弃竞争品类或竞争品牌的同时，选择健力宝，这样健力宝品牌才会有复兴的可能。
二、产品创新．核心产品策略
（一）健力宝目前产品系列
1、健力宝
健力宝·金典橙蜜味运动饮料
【酸碱平衡】
【蜂蜜】；
【无咖啡因】
【国家体科所】
2、第五季
针对年轻时尚的消费人群，第5季果
汁系列不仅从包装上推出了独特的
迷彩设计；继番石榴汁面世之后，
更引了领多种口味潮流，一跃成为
3、爱运动
（二）核心产品战略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多方面还更胜一筹。它具有解渴、恢复体力及营养补充的功能，及口感好、营养丰富、质量高、科技含量高等特点。在核心产品方面，健力宝饮料是我国首创的含电解质的运动饮料，荣获国家级科技进步二等奖(建国以来至今饮料业获得的最高奖励)、国优产品等90多项荣誉。1993年获得美国的FDA(美国食品及药物管理局)认证，该标准是全世界最严格的。健力宝系列饮料畅销20多个国家和地区，多次被指定为运动会的专用饮料。并连续9
年被评为全国最受消费者欢迎的
产品。健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
现在是一个心智营销的时代，推出任何新产品，都要让它在消费者的心智中代表一个品类，才有成功的可能。如果推出的新品牌能够代表一个新的品类，比如尖叫代表维生素饮料、农夫果园代表混合果汁饮料，新的品牌在细分市场上成功的机会就会相当大。2003年健力宝推出爆果汽，就开创了一个新的品类—果汽饮料，这是一个非常有前景的产品，可惜因为经营不善而失败了。
现在健力宝推出爱动力，将其视为营养素饮料，如果它只是比红牛“更好”的产品，而不是“有所不同”的产品，那么它将会遭遇到强有力的狙击。消费者在众多的品牌选择面前，不会对“更好”的产品感兴趣，他们仍然会把元动力当作红牛的跟随者，只是一个模仿品，而红牛是能量饮料的代表品牌，当他们有能量饮料的需求时，他们会一如既往地选择红牛。所以说，如果爱动力无法代表一个新的品类，其推出显然不太明智。
三、品牌形象及企业文化建设
傻瓜都会做生意，但要建立
品牌却需要天才、忠诚与坚持不
懈。
-----广告大师大卫·奥威
相对于健力宝的老竞争对手“两乐”及现在的后起之秀娃哈哈等品牌产品，健力宝的品牌形象建设还有很长的路要走。
1、包装陈旧，形象不清晰。在一些消费者的心目中，健力宝是一种非常老土的饮料。
对策：需要改进产品包
装，吸引消费者注目。
2、商标不明显。健力宝包装
虽然也使用了固定的商标和标准
字，但对企业的标准图案、标准
颜色认识不够，在众多场合使用图案和颜色时显得随意性大。健力宝的广告牌、广告伞、广告车、海报等，除了固定的商标外，其它的图案和颜色飘忽不定。不象可口可乐的红色和百事可乐的蓝色，深入人心。
对策：使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。
3、品牌形象涵义不深。在当今的饮料市场，品牌形象是消费者购买考虑的一个重要因素。可口可乐代表着正宗的美国口味和尽情、尽畅、尽我的美国生活方式百事可乐代表着反叛、独立自主的新一代，它们都能满足某一部分消费者的心理需求。而健力宝在此方面要逊色很多，不能反映出它代表了哪一类型的消费者。
对策：深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体。
4、运动型饮料的形象阻碍了其它系列产品的形象，许多产品的包装尚未被消费者认可。健力宝在国内第一个搞出“冰茶”
，第一个
推出蒸馏水产品，还有力宝柠蜜、荔枝、弥猴桃等系列产品，但市场占有率均不理想。
对策：扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市场占有率。
5、发挥核心优势：民族品牌为民族而战。在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄傲的品牌联想就是最好的一剂良药。健力宝曾经是民族品牌的骄傲，其对于中国人的情感联系至今仍有较大的影响力，因此，健力宝必须牢牢抓住这个特色，与时俱进，实现品牌重振。
四、市场营销战略创新
（一）价格策略
价格因素是营销组合因素中唯一
能为企业带来收入的因素，价格也是营
销组合中最灵活的因素之一，能适应市
场需要的变化进行迅速的改变。
价格的制定一个企业的营销工作
重点，也是难点。一个公司选择价格策
略时，要考虑许多因素，包括公司目前
的市场份额、目前和计划的市场能力、
市场增长率、顾客对价格的敏感度、市
场份额与盈利水平的相互关系以及竞争者能采取或主动采取的反应
策略等。当前饮料市场上大部分企业，不惜成本，低价倾销，造成国内饮料市场价格低迷，价格混乱，经销商怨声载道，厂家苦不堪言。在竞争异常激烈的当今市场，单纯从成本出发的定价方法已不适应竞争的需求。
建议： 健力宝可采用产品价格分级的做法，不同的产品，面对不同的消费人群，制定有级差的价格，满足不同消费者的需求。
（二）公关策略
1984年，刚刚研制出来的健力宝产品被制定为中国体育代表团的首选饮料，伴着中国选手的优异成绩，健力宝一炮打响，被誉为“中国魔水”，健力宝名声大振。
1990年，健力宝在十一届亚运会上再出奇手，以260万元获得亚运会灯巨专用权，又在亚运会开幕式、各竞赛场及各大媒体展开全方位的宣传广告攻势，先后投入1600万元。亚运会之后，健力宝基本奠定中国饮料霸主地位。
1992年，健力宝出资组建“健力宝足球队”，先后五年投入2000万元人民币，健力宝再一次赢得全国人民的赞扬。
在各种促销策略中，健力宝最注重及最成功的是公关策略，其它三种策略则用得较少，效果也不如公关策略那样显著。
饮料属于生活消费品，其促销应以广告为主，其它促销手段为辅。在当前竞争激烈的市场情况下，各饮料公司在促销方式上各显神通，如果只热衷于大公关，就会不适应市场要求。
五、健力宝组织结构的改革
健力宝如何建立适应能力强的当代组织设计？
1、采用基于团队的组织结构，如跨职能团队。当一个跨职能团队得以组建时，团队成员聚集到一起展开协作，以解决那些对不同职能领域都产生影响的棘手问题。这就解决了健力宝内部人员配备不当的问题。
2、将企业的人力资源管理提升到人力资源的培育和开发上来。识别和甄别员工，通过培训向员工提供新的技能和知识，
并且建立完
善的绩效管理机制提高薪酬福利，留住高绩效的优秀员工。从而解决健力宝员工人心不稳，人员流失的问题
3、下放创新动力，有效激发各级员工特别是中坚力量的创新动能。可以通过结构变量，文化变量，人力资源变量等的改善激发创新。
健力宝案例分析
一．健力宝的创始人、时代背景及规模：
健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒
上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。 1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.
1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了
7.5亿元订单。这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。
健力宝达到了历史的鼎盛高峰，然而危机已经悄悄来临。
飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的，只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
1997年，饮料行业风云突变，“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”.在“两乐”的凌厉攻势下，健力宝节节败退，大连的大片市场失守，整个集团遭遇重创。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山，2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%.
在与“两乐”的对抗中败下阵来之后，健力宝仍没能正视中国的饮料市场已经开始细分的现实，始终固守大众化、多元化的营销战略。健力宝与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品，四面出击地推行着多元化扩张，加剧了健力宝的衰落。同时，企业内一直存在的体制和管理混乱也开始凸现。
1986年，健力宝首次改制后，股权架构成为：广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的60%股权，澳门南粤集团有限公司占10%,香港顺明企业有限公司占5%,而广信企业发展公司占15%.就这样，健力宝成了一个独特的外资型国企。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”的时候，集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，已实现了自主经营的“厂长经理负责制”.
三水市政府一位相关人士对《中国经济周刊》如是评价李经纬的管理团队：过早的施行“厂长经理负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。
据知情人士介绍，此后，当时的三水市为了完成就业率，又提出一项要求：健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。
这位知情人士告诉记者：“政府在企业安插人事的结果是，很多有裙带关系的当地人成了健力宝的主要中、高层骨干，这导致企业内部管理队伍老化，人情代替制度，管理异常混乱。”
1997年，38
层高的健力宝大
厦在广州落成，公
司资金旋即“断
奶”.“8个亿啊，
把公司的流动资
金都抽干了，连员
工工资也发不出
来。”而李经纬对
其团队的“承
诺”也很难再兑
现，空头支票越开
越多，“江山”便
开始动摇了。“包
括后来翻出来的
各种经济案件，其实都是内部举报的。”上述人士向《中国经济周刊》回忆说。
终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”.
改制，成了健力宝的出路。
2.张海时代：改制风波下的品牌之殇
2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元。
自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”,李经纬黯然退场。
健力宝的命运，就这样仓促地被交到年仅28
岁的张海手里。为了一扫李经
纬时代的“老气”,张海一上台，就对健力宝进行了大刀阔斧的“格式化”改革，健力宝18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大拐弯。
2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产，旋即推出了“第五季”.并且是一口气推出维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，令人眼花缭乱。
在高密度的广告轰炸下，“第五季”全年获得了10亿元的销售额。这让张海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一个全新的品牌--“爆果汽”.为了更吸引年轻消费者的眼球，他大胆地启用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。2004年3月，健力宝还推出茶饮料。
尽管张海的原意是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。但事实上，在整个集团的资源向后者的重度倾斜中，在市场上拼杀多年的核心产品健力宝运动饮料，已不知不觉间被张海“休克”掉。健力宝成功的基因及核心竞争力，就这样一点点地被削弱、剔除。过度的产品延伸
加上过度的广告轰炸，让健力宝的定位更加模糊不清，在五花八门的产品堆里，
它从运动饮料的代表沦落为一个人人皆知却又人人不清楚的饮料品牌。
让健力宝加速陷入困境的另一个原因，依然是曾经让李经纬吃够苦头的多元化扩张战略。
从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝收购了 西北化工(行情 股吧)、河南平顶山宝丰酒业、华意电器、湖北 双环科技(行情 股吧)，投资3个足球俱乐部、江西景德镇健康产业园„„
这种盲目扩张的恶果再现李经纬末期的资金困局，2004年初，健力宝集团出现资金危机的端倪，拖欠供应商货款、经销商货物成为了家常便饭。没过多久，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底掉进了资金黑洞。
接下来的健力宝，陷入了前所未有的混乱时期。工厂停产，政企官司，经销商逼宫，健力宝陷入最低谷。2004年的健力宝，号称47亿元总资产，但实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率达到70%,且资产水分很大。如对外公布 2003年的销售额为28亿元，实际上却不足20亿元，除去应付账款，健力宝集团甚至已经资不抵债。
相比李经纬的“缺乏创新”,张海又走上了另一个极端。他跨越的步伐迈得太大、太快，对健力宝的资金、营销网络和生产线都构成了难以消化的压力。
张海的命运难脱李经纬的覆辙：同年8月23日，张海被健力宝集团宣布“下课”.
2005年3月，张海因在健力宝集团期间涉嫌职务侵占和挪用资金被公安机关拘留。经佛山市中院和广东省高级人民法院两次审理后，2007年，张海被判犯有职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒刑10年。
3.统一时代：
“体外”疗治健力宝
从李经纬末期到张海的“折腾”,健力宝已是千疮百孔，濒临崩溃的边缘。健力宝何去何从？这道难题再次摆在了彼时已撤市变区的三水区政府面前。
正当健力宝命悬一线之时，一直对其颇为赏识的台湾统一集团在2004年10月初出价1亿美元提出收购。统一的诚意，很快打动了三水区政府，不料却令健
力宝的经销商“大为光火”,他们无法接受，一个积怨颇深的对手将成为自己头上的“领导”.
各地经销商的请愿书如雪片般飞来，面对他们“誓与健力宝共存亡”、“愿筹资两亿救健力宝”的呼声，三水区政府不得不于2004年10月18日宣布，与统一并购意向破裂。
2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。
不过，“资本玩家阴影”犹在，三水区政府对这个“半路杀出来”的据称“怀揣两亿”的李志达，条件反射般地投了极度不信任票。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府不惜以小股东的身份动用权力，查封公司账户，将李志达一班人马“驱逐出境”,并于12月7日，紧急召开“复产大会”.3天后，由三水区政府出资100万元注册的国有独资贸易公司--健力宝贸易公司成立。
尽管三水区政府极力反对，但2005年5月，汇中天恒还是正式成为健力宝的合法大股东，掌握了91.1%股权。出人意料的是，健力宝股权再次骤变，李志达萌生退意。一度离开健力宝的叶红汉戏剧性地从李志达的手中接过健力宝58.3%的股份。
在这一轮股权变幻风波趋于平静后，先前颇有诚意的统一集团又被三水区政府请了回来。经过几轮短暂而仓促的谈判，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。
健力宝集团巨大的品牌价值和同样巨大的债务包袱，是健力宝股权风云变幻的主要原因。不过，在统一进入时，这个问题已经得到最大限度的解决。据一位健力宝内部人士透露，“汇中天恒从三水区政府手中接过第一大股东帅印的时候，健力宝已被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块。”
事隔4年后的今日，由叶红汉与统一分别掌握的健力宝集团和贸易公司依然是分权而治。就集团与贸易公司之间的关系，叶红汉曾经公开给出这样的解释：“为了实行产供销一体化管理，健力宝生产也是交给贸易公司代理。贸易公司和
集团之间有保底合同，有预付加工费，把未来几年的加工费都给了，两者之间有宏观层面的相互控制。”
由此，健力宝进入了外部“贸易公司”对集团体外治疗的时代。
4.回归“起点”:重做运动饮料
久病的健力宝，要快速恢复健康，对任何职业经理人都是巨大挑战。曾在统一集团分区担任总经理的吴福章和李文杰，在先后走上健力宝贸易公司总经理位置的那一刻起，就体会到重担压身的感觉。
“无为而治”的吴福章
接管健力宝贸易公司后，统一曾高调宣布，2006年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝，销售额离这个目标仍相去甚远。
不过，这很难说是统一的错。四年来，统一对健力宝所表现的耐心，已足以令此前热衷“换手游戏”的投资者汗颜。只能说，统一在把健力宝推上“快车道”之前，还有一件事是必须做的，那便是“疗伤”.
对于健力宝以前留下的后遗症却是几年都难以消化：定位模糊的产品，千疮百孔的品牌，闭塞不畅的销售渠道，庞大却近乎瘫痪的产能，以及内心忐忑的员工和经销商。
这让吴福章在健力宝的三年，显得忙碌却又有些“平庸”.
2005年11月，从统一华东区总经理调任健力定贸易公司总经理后，这个以整合并购见长、行事果断的台湾人，并没有“雄心勃勃”地抛出他的改革大计，或是盲目推出新品，而是埋头在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面进行了梳理。
也恰恰是他的“不作为”,被外界视作健力宝的幸运。毕竟，此时的健力宝，已再经不起任何折腾了。尽管吴福章在任期间，健力宝2006年和2007年分别实现了40%、30%多的增长，但最终他仍被认为因没能完成统一集团的销售目标而离职。显然，此时的统一，对健力宝已有了更大的期待。
“从起点回归”的李文杰
2008年1月，李文杰任健力宝贸易公司总经理，尽管早有心理准备，但仍避免不了巨大的落差感。“实际情况比我想象的还要困难得多。”但作为职业经
理人，李文杰更视这份工作是自己难得遇到的一次挑战。
他花了大半年的时间，潜心研究健力宝从出世到飞跃、再到沉寂的历史，结果痛心地发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道。近10年来一直在与汽水竞争，价格越来越低，销量越来越小。
运动饮料占国内饮料市场的份额不到3%,远低于美、日30%左右的比例，发展前景广阔。而且在这一块，并没有像“两乐”这么强势的竞争对手，健力宝有着更多的空间。
看到市场空间，李文杰选择了向起点回归。“跑了一大圈冤枉路后才发现，运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。
”
运动饮料的路线被重新确立下来之后，李文杰更确定健力宝要的是什么，但他却并不主张“把孩子连同脏水一同倒掉”.因此，在“张海时代”残余的数十个品牌分类被果断砍掉的同时，“第五季”的番石榴汁和阳光果葩却保留了下来，并且今年又新推出了芒果汁。
而差异化战略下运动饮料的重新定位，甚至给健力宝带来了一个意外的收获--市场地位的改变。按照调查研究机构欧睿咨询提供的数据，在2008年的中国
功能性饮料市场，健力宝以22.2%的市场占有率位列第一，紧随其后的是三得利维体、宝矿力水特以及百事可乐旗下的佳得乐。
回归，让健力宝重拾久违的自信。2008年，健力宝实现了15亿的销售额，2009年，李文杰把目标定在了18亿元。
重生之路，对于健力宝，还刚开始。
自2008年1月执掌健力宝以来，李文杰，这个具有“统一基因”的台湾人所要承担的，不仅是健力宝的“复兴”重任，也是一个民族饮料品牌再度振兴的使命。
“健力宝是从1990年北京亚运会上起飞的。2010年的广州亚运会，将是健力度再度起飞的日子。”8月13日，在健力宝贸易公司的总经理办公室，李文杰向《中国经济周刊》记者讲述起这段他一生中 “最艰难也最具挑战性的履历”时表示，未来一到两年，人们会对健力宝有新的记忆。
采访
《中国经济周刊》：作为家喻户晓的“中国魔水”--健力宝曾创造了民族饮料的神话，也经历了艰难而曲折的沉寂。您是怎么看健力宝这个品牌的？
李文杰：我来健力宝两年多，给我感触最深的有四点。
一是品牌价值被远远低估了。这是在外面根本感受不到的，包括我来健力宝之前也没觉得它有多好。健力宝创造了民族饮料品牌的奇迹，有着深厚的根基。
第二、企业、品牌在与时俱进的过程中，要坚持创新。如果不创新，再辉煌的品牌也会没落，国内像这样的例子已经有很多。
第三、企业的信誉、诚信很重要。要能够带给客户、员工、消费者信心。在健力宝过去的几年里，经销商的信心受到了很大伤害，我们一直在尽力恢复，包括还以前欠他们的货款等。
第四、企业的能力匹配很关键。你想跑得更快，想做的事情很多，但你必须考虑，你目前的能力能做什么，眼前最重要的事情是什么。有人问我，健力宝拿到亚运会赞助权了，为什么不抓紧时机，铺天盖地打广告？我说，作为健力宝必须有计划性地去修复，因为以健力宝目前的发展情况及健力宝的销售渠道情况，并不是最适宜的时机去这样做，做了也不一定有效果。
健力宝之前有段时期，迅猛扩张，业务人员从几百个飚到九千多，但结果怎
么样呢，根本吃不消的。企业必须考虑资金、人力资源等各种能力的匹配问题。在恰当的时候做正确的事。
《中国经济周刊》：对于健力宝大起大落，外界有各种说法，在您看来，导致健力宝一度低迷的原因有哪些？对今后的发展有哪些启示？
李文杰：1997年到1999年，是国内饮料业大变革的时期，健力宝没有抓住机遇，错过了行业发展时机，之后也没有注意到企业能力的匹配。另外，核心产品创新不够，没有与时俱进，没有抓住下一代的年轻人。
我进来以后，感觉网络渠道、品牌力量都是健力宝的劣势。但压力的确也很大，因为我多了一份“民族品牌重新振作的任务”.
有人打电话跟我说，怎么买不到健力宝。我说就算把网络铺到你家门口，你也不会买。因为健力宝目前面临的不仅仅是渠道问题，还包括产品创新、品牌的宣传推广等等，是需要综合治理的。应该更深刻地看到难题，不见得投广告就有销量。
“健力宝天生就是运动饮料”
《中国经济周刊》：健力宝重新崛起的希望在哪里？从最初深入人心的“运动饮料”,到之后的“时尚饮料”,再到 “爆果汽”、“第五季”等“果蔬饮料”,健力宝的产品重心几度转移，今后健力宝将如何重新明晰自身的定位？产品结构上会进行哪些调整？
李文杰：尽管有困难，但是，比起初创期，比起“开天辟地”从零开始、摸着石头过河，我现在还是要好得多，毕竟，健力宝现在一年还有十几个亿的销量，而且未来的发展方向也清楚了，知道应该往哪个方向走。
健力宝能不能重新崛起，关键在于消费者、市场能不能接受，而首要的就是要有他们喜爱的产品。没有让消费者喜欢、适合他们需要的产品，广告做得再多、渠道铺得再宽，也不会有销量。
我带给健力宝的第一个改变是：定位清晰。健力宝天生就是运动饮料，而且现在也必须走差异化战略。以健力宝目前的实力，怎么去跟王老吉斗，怎么和“两乐”竞争？当大家都知道是机遇的时候，健力宝已经没机会了。因此，健力宝现在不能去跟他们比胳膊粗，只能差异化突围。国内的运动饮料市场还不成熟，而且在这一块，并没有像“两乐”这么强势的竞争对手，健力宝有着更多的空间。
我们希望在未来五到十年，成为最专业的运动饮料生产商。因此，健力宝运动饮料必须是核心产品。
二：可口可乐公司简介
产品品种
1.产品信息：[可口可乐]诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。
2.产品信息：[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。
3.产品信息：雪碧诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳
酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家，
是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的
喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴
的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。
4.产品信息：[醒目]是可口可乐公司成功发展
的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地化策略的
典范。[醒目]带给你好喝而又清爽的苹果味碳酸
饮料，清新的青苹果在令你眼前一亮；它清爽的苹果味
唤醒你的好奇心；活力十足的气爽，带动你的脉搏把潜
能激发出来。
5.产品信息：[芬达]
是世界上最畅销的果味汽水，
其名字源于 “Fantasy” 一字，取其”开怀，有趣”的含义。2005年，[芬达]建立“芬达笑园”，带来不一样的笑园生活，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。
6.产品信息：[美汁源]作为可口可乐公司荣誉产品，是世界优质果汁品牌。
推出了三款富含果肉纤维的果汁
饮料：
“果粒橙”，“美丽果”以及“清
凉橙”。三款饮料都含有特加柔取
的阳光果肉，果香浓郁，口感醇
厚。
7.产品信息：于2001年上市的[酷儿]是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料。它不仅口感好喝，还富含维生素和钙，帮助儿童健康成长。几年来，[酷儿]已经成为中国最受孩子们喜爱的饮料品牌之一。
营销活动(在国外)
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到了柏林。在1989年，可口可乐将其在哥伦比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长
在本土
当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
三：健力宝VS可口可乐
作为当年（1984年始）中国最著名的饮料品牌，有“中国魔水”之称的健力宝其成功也像是一场魔术。体育赞助、集团购物、连环抽奖„„几乎没有竞争对手的健力宝在中国饮料业的萌芽期独步江湖。在当时的时代背景下，健力宝让渴望新鲜事物的国人着了魔。
只可惜好景不长，随着可口可乐等公司在
中国的安营扎寨，以及矿泉水、乳酸饮料、冰
红茶等各种饮料品牌的崛起，令轻易胜利的健
力宝找不到北。虽然对名族工业忠心耿耿的消
费者执着于健力宝，然而在中国最富有生命力
的城市，如北京、上海以及大部分省会城市，
已经很难再追寻到健力宝的踪影。
战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。李经纬的错误在于多元化的陷阱与品牌老化：多元化的企业集团、盲目的多元化投资、缺乏新的品牌战略、缺乏长远规划。张海的错误在于领导人管理方式失误：不想相关的多元化投资、战略管理的忽视、缺乏能力、多品牌失败。
大多数们对健力宝的认知只停留在拉环骗人的故事以及它被一个叫张海的靠搞迷信起家的骗子给收购了。
此时的健力宝，
靠尚存的一息影响和诱人的大抽奖褪变成为一个属于农村的
或是对品牌基本没有分辨力的消费者的饮料。健力宝变成了一个只有名气和空乏口号的品牌。
而可口可乐公司注重品牌的宣传力度，它本土化的广告作品超出了任何一个号称名族产业的中国品牌，以更专业和庞大的分销和更便宜的价格占领中国饮料特别是碳酸饮料的大部分市场。
可口可乐公司发展战略：1，合资战略——共赢策略：可口可乐公司主要采用合资和特许经营的方式，建立起全球化的战略同盟如麦当劳、迪斯尼、雀巢等。2.本土化战略：是可口可乐公司成功的关键因素。他们把产品信息准确迅速的传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。其包括两个方面，一是对产品的宣传本土化（在广告中注入中国元素）二是人力资源本土化（员工为本地人，既可增加对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成品。）3.业务层战略——差别化战略：美国可口可乐公司通过巨额的广告支出和高度的营销技能使其产品差别化，阻挡那些受新产品开发中的高额营销费用困扰的潜在竞争者。4.产品战略——开发新产品战略：新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。5.体育公关策略6.市场营销策略。
我们以可口可乐公司本土化战略为例分析其公司的成功之处，它包括文化本土化、采购本土化和品牌本土化。可口可乐本地化战略的核心是：长期、本地化、信心、机会、公民责任。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但其并没有死守这些原则不放，公司顺应时代背景不断丰富自己的本土化思想。即使是在一个可乐瓶的制作上，可口可乐公司也不惜购买专利以求最好。
举例子：可口可乐对市场的把握是全方位的，从每一个细节入手，都在给消费者想办法，并且都能让人切实感受得到。商家的促销手段层出不穷。有奖销售是很普遍的一个办法，可在这一点上，可口可乐和我国和多数企业的做法也有着天壤之别。健力宝选择的是以成千上万的现金大奖刺激和诱惑消费者。到底有没有人、有多少人中大奖，谁也不知道；可口可乐选择的是以实实在在的买一奖一为主、以大奖为辅，绝大多数消费者都能从可口可乐的促销活动中受益。这种两种促销方法背后的理念，一个是在利用人们侥幸中奖的心理在少数人发小财的
同时企业发大财；一个是立足自己的产品让大家
都能从中受益的同时扩大销售。这两种办法带来
的结果是，可口可乐的销量不断攀升并不断赢得
新的消费者的喜爱，健力宝因为失去了消费者的
信任而逐渐退出市场，同时还引来了全国范围内
尽人皆知的“利用易拉罐骗人”现象。
尤其让人不解的是，在
“易拉罐骗人”现象已经
成为一个严重的社会问题
时，健力宝公司依然没有
对大奖促销做出任何调整。就像是两个软件企业，可口可乐的软件设计的很好，有了一点小漏洞就会及时发布补丁，健力宝的软件本身就存在着重大的致命漏洞，发现问题以后还坚决不管售后，坚决不设计并发布补丁。健力宝的问题如果再往背后深挖一些，那就是：采取短期行为只顾企业赚钱而不管社会责任。
健力宝营销队伍较强，但高层内耗严重，一朝天子一朝臣，企业自身缺乏一个达成共识的长远发展规划和方向。
我们喝可口可乐是因为，它广告里所传达着动感、时尚、新鲜、刺激以及无限的创造性，这些符合它的目标消费人群——青少年的基本心理，可口可乐从不同的角度、用不同的画面不断地刺激、引领时尚。而对于健力宝，开始时以“中国魔水”创造了一段神话，后来就死抱着“中国的味道”不放，这句话对外国人也许还可能勾起好奇心，但对于国人处处都是中国的味道，根本无法打动目标消费人群。这些就是可口可乐公司的优势。
可口可乐能上百年长盛不衰，而健力宝从起步到倒下只用了不到二十年的时间。在其背后，是领导人的品质不同，企业的理念不同，对市场的认知不同，营销战略的不同。
四．健力宝的复兴之路
------从管理学角度谈谈对健力宝复兴之路的设想
健力宝目前的经营状况并不乐观，想要触底反弹，必然要经历一系列大刀阔斧的改革，我们从以下五个方面进行一些探究：
一、企业战略目标管理。
健力宝为什么会走到今天的地步？一个首要的原因是，健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。
如何进行战略管理？
识别组织
当前使命Swot分制定战略 实施评估结果
外部环境组织内部
分析：机分析：优
遇、挑战 势、劣势
（一）健力宝当前的使命、目标和战略。
本着“回归时尚、回归城市、回归现代化渠道管理”的品牌方针为更多国人提供优质健康的饮品。
“与体育相结合，伴运动共成长”， 携运动情愫而生的健力宝同中
国体育血脉相连。
（二）Swot分析。
优势：
1.品牌优势。健力宝通过
16年的艰苦创业，己具有全国
性的品牌知名度;健力宝的美
誉度也较好。
2.产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。
3.情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。
4.农村市场优势。目前健力宝饮品在全国中小城市和广大农村市场仍占据一定优势。
劣势：
1.健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。
2.近年来原材料价格涨幅惊人。白糖自1993年来涨幅达64%,二氧化碳涨53，蜂蜜的价格也上涨不少。由于健力宝的产品富含蜂蜜、白糖，健力宝比“两乐”要负担更大的成本。
3.资金负担较重。
4.社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。
机会：
1.中国人口众多，口味多样化，对饮料的需求量将持续增长。据中国饮料协会估计，在今后5年内，中国饮料市场每年将以20%的速度增长。中国饮料市场潜力巨大。
2.我国对饮料行业重视程度加深。国家轻工业局已将饮料行业列为“十五”轻工业重点发展行业之一，并已开始部署制定“中国饮料工业‘十五‘发展计划”。健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。
威胁 ：
1.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。老的竞争对手“两乐”均是全球性的老牌饮料企业，新的后起之秀“娃哈哈”也是后来居上。
2.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。
（三）战略目标选择
现在，健力宝重新回到原来的品牌定位上，将健力宝定位为“含碱性电解质”的大众功能型运动饮料。李文杰表示，今后健力宝将把运动型饮料作为唯一主营业务，以此重振民族饮料品牌的雄风。品牌定位摇摆不定，这是中国企业的通病。品牌定位常常变，致使广告一时一个新主题，品牌一年一副新面孔，致使广告效果无法得到有效积累，企业资源严重流失。
定位需要坚持，不能动摇。只有坚持、坚持再坚持，重复、重复再重复，与消费者不断沟通，在消费者的心中不断加强和巩固品牌定位，才有可能最终实现品牌的成功。健力宝的品牌定位回归为运动饮料，从健力宝品牌的历史及产品配方来看，应该是一个不错的选择。但仅仅定位为运动饮料还不够，健力宝还必须明确自己的竞争品类是什么？竞争品牌是谁？因为任何一个产品，其营销业绩的取得，必然导致竞争品类或竞争品牌销量的下降。所以，健力宝要对竞争品类或竞争者品牌进行分析，找出其战略性弱点并发起攻击，使消费者在放弃竞争品类或竞争品牌的同时，选择健力宝，这样健力宝品牌才会有复兴的可能。
二、产品创新．核心产品策略
（一）健力宝目前产品系列
1、健力宝
健力宝·金典橙蜜味运动饮料
【酸碱平衡】
【蜂蜜】；
【无咖啡因】
【国家体科所】
2、第五季
针对年轻时尚的消费人群，第5季果
汁系列不仅从包装上推出了独特的
迷彩设计；继番石榴汁面世之后，
更引了领多种口味潮流，一跃成为
3、爱运动
（二）核心产品战略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多方面还更胜一筹。它具有解渴、恢复体力及营养补充的功能，及口感好、营养丰富、质量高、科技含量高等特点。在核心产品方面，健力宝饮料是我国首创的含电解质的运动饮料，荣获国家级科技进步二等奖(建国以来至今饮料业获得的最高奖励)、国优产品等90多项荣誉。1993年获得美国的FDA(美国食品及药物管理局)认证，该标准是全世界最严格的。健力宝系列饮料畅销20多个国家和地区，多次被指定为运动会的专用饮料。并连续9
年被评为全国最受消费者欢迎的
产品。健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
现在是一个心智营销的时代，推出任何新产品，都要让它在消费者的心智中代表一个品类，才有成功的可能。如果推出的新品牌能够代表一个新的品类，比如尖叫代表维生素饮料、农夫果园代表混合果汁饮料，新的品牌在细分市场上成功的机会就会相当大。2003年健力宝推出爆果汽，就开创了一个新的品类—果汽饮料，这是一个非常有前景的产品，可惜因为经营不善而失败了。
现在健力宝推出爱动力，将其视为营养素饮料，如果它只是比红牛“更好”的产品，而不是“有所不同”的产品，那么它将会遭遇到强有力的狙击。消费者在众多的品牌选择面前，不会对“更好”的产品感兴趣，他们仍然会把元动力当作红牛的跟随者，只是一个模仿品，而红牛是能量饮料的代表品牌，当他们有能量饮料的需求时，他们会一如既往地选择红牛。所以说，如果爱动力无法代表一个新的品类，其推出显然不太明智。
三、品牌形象及企业文化建设
傻瓜都会做生意，但要建立
品牌却需要天才、忠诚与坚持不
懈。
-----广告大师大卫·奥威
相对于健力宝的老竞争对手“两乐”及现在的后起之秀娃哈哈等品牌产品，健力宝的品牌形象建设还有很长的路要走。
1、包装陈旧，形象不清晰。在一些消费者的心目中，健力宝是一种非常老土的饮料。
对策：需要改进产品包
装，吸引消费者注目。
2、商标不明显。健力宝包装
虽然也使用了固定的商标和标准
字，但对企业的标准图案、标准
颜色认识不够，在众多场合使用图案和颜色时显得随意性大。健力宝的广告牌、广告伞、广告车、海报等，除了固定的商标外，其它的图案和颜色飘忽不定。不象可口可乐的红色和百事可乐的蓝色，深入人心。
对策：使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。
3、品牌形象涵义不深。在当今的饮料市场，品牌形象是消费者购买考虑的一个重要因素。可口可乐代表着正宗的美国口味和尽情、尽畅、尽我的美国生活方式百事可乐代表着反叛、独立自主的新一代，它们都能满足某一部分消费者的心理需求。而健力宝在此方面要逊色很多，不能反映出它代表了哪一类型的消费者。
对策：深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体。
4、运动型饮料的形象阻碍了其它系列产品的形象，许多产品的包装尚未被消费者认可。健力宝在国内第一个搞出“冰茶”
，第一个
推出蒸馏水产品，还有力宝柠蜜、荔枝、弥猴桃等系列产品，但市场占有率均不理想。
对策：扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市场占有率。
5、发挥核心优势：民族品牌为民族而战。在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄傲的品牌联想就是最好的一剂良药。健力宝曾经是民族品牌的骄傲，其对于中国人的情感联系至今仍有较大的影响力，因此，健力宝必须牢牢抓住这个特色，与时俱进，实现品牌重振。
四、市场营销战略创新
（一）价格策略
价格因素是营销组合因素中唯一
能为企业带来收入的因素，价格也是营
销组合中最灵活的因素之一，能适应市
场需要的变化进行迅速的改变。
价格的制定一个企业的营销工作
重点，也是难点。一个公司选择价格策
略时，要考虑许多因素，包括公司目前
的市场份额、目前和计划的市场能力、
市场增长率、顾客对价格的敏感度、市
场份额与盈利水平的相互关系以及竞争者能采取或主动采取的反应
策略等。当前饮料市场上大部分企业，不惜成本，低价倾销，造成国内饮料市场价格低迷，价格混乱，经销商怨声载道，厂家苦不堪言。在竞争异常激烈的当今市场，单纯从成本出发的定价方法已不适应竞争的需求。
建议： 健力宝可采用产品价格分级的做法，不同的产品，面对不同的消费人群，制定有级差的价格，满足不同消费者的需求。
（二）公关策略
1984年，刚刚研制出来的健力宝产品被制定为中国体育代表团的首选饮料，伴着中国选手的优异成绩，健力宝一炮打响，被誉为“中国魔水”，健力宝名声大振。
1990年，健力宝在十一届亚运会上再出奇手，以260万元获得亚运会灯巨专用权，又在亚运会开幕式、各竞赛场及各大媒体展开全方位的宣传广告攻势，先后投入1600万元。亚运会之后，健力宝基本奠定中国饮料霸主地位。
1992年，健力宝出资组建“健力宝足球队”，先后五年投入2000万元人民币，健力宝再一次赢得全国人民的赞扬。
在各种促销策略中，健力宝最注重及最成功的是公关策略，其它三种策略则用得较少，效果也不如公关策略那样显著。
饮料属于生活消费品，其促销应以广告为主，其它促销手段为辅。在当前竞争激烈的市场情况下，各饮料公司在促销方式上各显神通，如果只热衷于大公关，就会不适应市场要求。
五、健力宝组织结构的改革
健力宝如何建立适应能力强的当代组织设计？
1、采用基于团队的组织结构，如跨职能团队。当一个跨职能团队得以组建时，团队成员聚集到一起展开协作，以解决那些对不同职能领域都产生影响的棘手问题。这就解决了健力宝内部人员配备不当的问题。
2、将企业的人力资源管理提升到人力资源的培育和开发上来。识别和甄别员工，通过培训向员工提供新的技能和知识，
并且建立完
善的绩效管理机制提高薪酬福利，留住高绩效的优秀员工。从而解决健力宝员工人心不稳，人员流失的问题
3、下放创新动力，有效激发各级员工特别是中坚力量的创新动能。可以通过结构变量，文化变量，人力资源变量等的改善激发创新。