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论企业用人机制（论文）题目：企业用人机制的研究
学生姓名：周丹华
学号：
学课班级：行政管理2011
指导老师：王明辉
2011年11月20日
企业用人机制研究范文
摘要
企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
【关键词】：“企业”、“选人”、“育人”、“用人”、“留人”
【正文】：
随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，人才竞争日趋激烈，人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化的特点。人才跨国界、地域流量增大，国外企业到中国网罗人才，经济发达地区的企业到经济欠发达地区搜挖人才等。我国的企业要想生存和发展，在激烈的竞争中立于不败之地，必须建立一套良好的用人机制。本文就目前我国企业用人机制在企业发展中的地位和作用，企业用人机制现状和存在的问题及原因，着重从企业用人机制中的选人、育人、用人、留人方面加以探讨。
一、企业用人机制在企业发展中的地位和作用
毛主席曾说过：“人是世界上最可宝贵的东西，有了人就有一切，人可以做出世间最美好的蓝图！” （注1）邓小平同志说，要尊重人才，科技是第一生产力；江泽民同志说，人才资源是第一资源，要
实施人才战略。
改革开放以前，我国的经济体制存在着严重的弊端，效率低下，政治上也不够民主，自由也不多。人才没有得到很好的利用和挖掘，没有很好的激励机制，绝大多数企业还没有意识到人才在企业生存中的重要地位和作用。幸运的是，改革开放以来，尊重知识、尊重人才、科教兴国的理念深入人心，随着企业改革的不断深入，企业用人机制改革也出现了新的端倪，以海尔、联想等为代表的中国企业，已经开始了人才的竞争，新经济也出现了新的曙光。
企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取胜。”（注2）美国微软公司
董事长比尔盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
实践证明，任何一种组织，包括企业在内，若想提高管理效率，增加本企业和社会经济效益，就必须选准人，用好人。总之，哪个企业人才数量多、质量高，且配置合理、得当，哪个企业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓用好一个人，救活一个企业；用好一个人，富了千万人。归跟结底，就是企业用人机制的确起到了举足轻重的支撑作用。
二、目前我国企业用人机制现状和存在的问题及原因
（一）目前我国企业用人机制的现状
人力资源管理这一概念最早出现于２０世纪２０年代的美国,８０年代中后期被引入我国,直到９０年代初,它还不为国人所理解和认同。随着我国企业改革开放的深入发展和企业管理需求的提升,传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势,开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。海尔、联想等中国企业用人机制的改革也拉开了序幕，开始了人才的竞争。
一些企业用人制度的改革从自主权开始，在吸引人才、激发人才、开发人才等较传统的人事管理方面有了明显改善。但是为数不少的企
业人力资源管理工作没有全面展开， 其职能与工作内容没有发生实质的变化，仍停留在事务性工作中，而且由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，直接影响到企业战略的实施效果。
（二）当前企业用人机制存在的问题及原因
1、人力资源配置不符合市场经济的规范
⑴、国营企业管理者的选拔任命沿用计划经济的办法
社会主义市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要像其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。这就导致了国有企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样，所以许多人把企业的经营管理者称之为企业官员，而不是真正意义上的企业家。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，而很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，容易导致国营企业经营管理者出现短期行为，淡化
了企业经营管理者的风险意识和责任意识。
⑵、人才流动壁垒太高，难以达到有效配置
大多数企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套与国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，我国企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，不完全通过市场配置，而是拉关系走后门使不合适的人进来。企业在人才招聘中单凭“相面”而定下来的人选不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段，使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式，缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公平、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现存人才积极性得不到发挥，激励手段单一，激励措施不力，使我国企业不仅不能吸引合适的优秀人才，而且致使现有人才不断流失。
⑶、有些企业管理者，在人才选拔、使用等方面搞任人唯亲和不正之风，甚至搞权钱交易
在人才的具体选拔和使用过程中，有的企业不能正确坚持公平、公正竞争的原则，不能任人唯贤，而是任人为亲；或者是拉关系，看情面走后门；或者是论资排辈，轮流坐位；更有一种病态现象，惧怕
权力、能力、利益等方面对自身构成威胁，造成压力，嫉贤、妒能，严重地损害了人才的自尊，导致人才严重流失、浪费，使人才资源受到极大的破坏。使得一些人才无用武之地而“孔雀东南飞”；有的企业经营管理者守着人才喊渴，放着身边的人才不用，百般挑剔，偏要花钱雇外来和尚来念经，最后招来“女婿”气跑了“儿”；甚至有的企业经营管理者在用人上大搞权钱交易，买官卖官。有副对联说的好：“说你行，你就行，不行也行”，“说不行，就不行，行也不行，”横批是“不服不行”。还有句顺口溜：“一千元挂个号，一万元报个到，三万四万给顶帽……”这些广为流传的对联和顺口溜深刻的批判和讽刺了这种社会现象。
2、企业用人机制观念落后，尤其是对关键人才作用认识不足
近几年来，企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但企业对人才关键作用的认识仍欠缺。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。2000年为迎接加入WTO而在上海举办的两场人才招聘会上，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除个别几家企业外，都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点，而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠，对人才国际化感觉如此迟钝，实在堪忧。观念上的落后，导致行动上的迟缓，当国外企业开始
大肆争夺我国人才时，我们的企业又惊慌又惧怕，在具体准备上又很不足。在人才使用和人才管理上，我国企业同样观念落后，对于国际化没有感觉，如何发展、提升企业人力资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，许多企业还未考虑。而加入WTO后，国外资本将大举进入，国内人才将被争夺，我国企业内部的现有人才也将成为外资挖掘的对象，关键人才面临流失。因此，人才观念落后是我国企业存在的关键问题，必须引起高度重视。
此外，我国企业传统的管理体制较为封闭，对国际化环境变化感受较弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或是流动不足或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。而一方面企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到国际新知识、新技术、新经验和新思想。企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人力资本得不到国际化提升，这使企业中唯一活的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。因此，这样的企业当务之急应采取得力措施，改变被动挨打的局面，在竞争中占领一席之地。
3、企业用人机制因循守旧，不能充分发挥员工潜能
用人机制的守旧表现在一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只看重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多在实际工作中积累了丰富的实践经验的员工，由于没有高学历和文凭，因而无法获得提拔和重用。二是重能力轻修养。致使一些心术不正的所谓“能人”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业管理的混乱。三是“近亲繁殖”。录用素质不高的亲戚好友，把人才拒之门外。四是“高能低配”。造成大材小用、学非所用，形成人才浪费。人员的雇用以适度为好，程度过高不见得一定有用。日本松下公司的观点是“如果碰到想从事新的工作的，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要有经验的人。”就人的能力而言，可分为现实能力和潜在能力，现实能力是由以前学习，经验积累而形成的，而潜在能力是可以发展在未来从事某种工作的能力、兴趣、性格、气质，这些都可以为未来某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。
4、培训机制不够健全，员工创新意识不强
欧美和日本的企业在开展培训工作中，非常尊重个人的发展意愿和需求。他们的培训计划一般由本人提出，与领导协商确定。在个人提出培训计划的基础上，培训计划由下而上制定，充分尊重个人的特点和发展意愿。培训具有较强的针对性，按需培训，突出个性。而在国内企业中，培训计划、科目和内容由培训主管部门制定和确认，受
训者一般没有选择的余地。这种不考虑受训者需求和个性特点的比较粗放的计划方式，其弊端是显而易见的，也是造成受训主体参训积极性不高的原因。为数不少国有企业没有培训制度，尤其在一些非生产企业，“进门上岗”比较普遍。不少员工在企业工作十多年，没有接受过本专业的系统培训。尤其对于企业管理者的培训，缺少制度，没有目标。整天忙于事务、忙于应酬，忙于开会。只凭“经验”管理，缺乏创新能力。
人才的创新，不是天生的而是培养出来的。玉不琢，不成器，人才需要精心雕琢。作为人力资源开发的重要手段，培养的重要性不言而喻。以往的一些企业，只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成生产线上的熟练工，而当今这个以知识为标志的经济时代，企业需要的是复合人才。所以企业不但要为员工提供专业知识的培训，还要告知员工当今时代的变化，让员工有危机感，有如履薄冰的心态。员工只有在压力和动力下，才能有创新的作为。
5、部分企业尚未实行岗位轮换机制
岗位轮换制度是美军培养高级指挥官的重要制度。美军规定，军官在同一岗位任职时间一般不超过4年，最长不超过6年，到时间必须轮换。轮换的范围包括内外调动、部队与机关、院校交流、军兵种之间的岗位变动等。美军对军官采用全方位，大跨度的实行岗位轮换，
以此来丰富军官阅历，增加军官跨军种、跨部门之间的指挥和协调能力，其目的使指挥官不再只懂军事，而成为军政复合人才。
世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度，一定的配料、一定的质量标准。日本员工跳槽的不多，但企业内部的流动十分频繁，一般三年就调换一次工作，员工调动的原则是根据工作需要。如根据个人能力特点安排更适合的工作，培养具有全局观点的干部，缓解人际关系，但重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激发员工的进取心。我国企业员工内部流动的太少，终身从事一项工作的员工不少于50%。企业为了培养更多的复合型人才，要学习麦当劳、日本公司的做法，让员工在企业内部流动起来，把它作为企业培养员工的一项措施。
6、企业激励机制不健全，制约机制尚未建立，经营管理者责、权、利不一致
大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索，但整体上办法不多，力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。大中型企业经营管理者在收入分配与企业各种指标、效益有一定的内在联系，他们的工资、奖金与岗级有
直接关系；中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系，各企业领导人员自定自己的收入分配办法，收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据，出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象，甚至出现了敢拿的多拿，不敢拿的少拿，亏损的不比盈利的少拿的现象，企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态。
从目前状况看，企业的制约机制没有从根本上建立起来，导致国有资产运营安全性差，企业党委书记、总经理等主要经营管理人员都是“企业内部人”，他们容易形成一个利益共同体，实际上没有来自企业外部的机构对国有资产的有效监管。
三、企业用人机制改革应采取的对策和建议
（一）提高认识，转变观念
毛主席明确的提出了我党选拔、任用人才的标准，必须是德才兼备。邓小平同志对新的历史时期，在德、识、才、学、体等诸方面，都提出了新的要求和着重点。德，在今天的条件下，最主要的是坚持社会主义道路和党的领导；才，就是掌握有关的专业知识，具有专业能力。
当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。社会对人才的多样性、适应性需求日益增强，尤其是随着知识经济时代的到来，世界范围的竞争日益明显地表现为知识的竞争、人才的竞争，人的知识和技能已成为决定企业市场竞争力和经济效益的关键性因素。
新时期的企业经营管理者要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。善于发现人才，大胆使用人才。要“任人唯贤”，而不要“任人唯亲”；要重才华，而不要重文凭；要重能力，而不要重资历；要重实干，而不要重理论。敢于使用跟自己疏远的人，比自己才能高的人；甚至曾经反对过自己或意见不一致的人，要不拘一格选拔人才，量才施用，因人施用，要用其所长，避其所短，最大限度地发挥人才的作用，做到人尽其才。
（二）在选拔人才上，实行竞聘制
1、搞好企业家队伍职业化建设，建立企业管理者市场选择机制
企业家是一种特殊的人力资本，是企业的灵魂和核心。企业家的知识、智慧、才干是通过市场竞争的千锤百炼而造就的，市场竞争的实践才是企业家真正的摇篮。而政府不可能“创造企业家”。因此，国家和社会有关部门要有意识花大力气地培养一批懂经济，懂管理，
事业心强，道德高尚的职业企业家队伍，建立职业企业家人才库，为企业选择经营管理者提供必要人才资源储备。要改变由政府任命企业经理的制度安排，建立企业经理市场化的选择机制。要阻断政府任命的渠道，实行跨地区、跨国界、跨所有制的企业经理招聘、竞争上岗。政府的职能是着手于法律和制度方面的规范化建设，为企业家队伍的生成提供良好的制度环境，为企业家队伍的发展提供一个开放和宽松的社会经济环境。要建立一套企业经营管理者选拔制度，制定明确的选拔标准，特别要注意把选拔企业家和选拔公务员的标准区别开来，避免用选拔党政领导干部的标准来选拔企业的经营管理者。经过选拔后，合适的企业家必须与有关部门签订经营合同后再正式上岗。上岗后，在任期内上级主管部门不得任意调动，不得随意免职。
此外，在建立健全企业经营管理者人才市场选择机制时，严格设立企业经营管理者人才市场的审批程序，防止一些地方和部门违规操作，乱办人才市场。加强对企业经营管理者招聘活动的监督和管理，维护企业经营管理者人才市场秩序，保证人才市场正常运行。根据国家有关档案管理的规定，加强对流动人员人事档案的管理，严格审查把关，杜绝档案管理中的弄虚作假行为。建立企业经营管理者信息库，对各类企业经营管理者实行入库管理，逐步实现企业经营管理人才信息共享和全国联网，扩大企业经营管理者的选拔范围，建立企业经营管理者业绩档案，全面记录经营业绩，定期向社会公布，从而充分发挥人才市场的作用。
2、把好企业短缺高级管理人员和高级技师“进口”关，实行人才测评制度
中国长江三峡工程开发总公司短缺高级管理人员和高级技师数名，报名者数以百计，如何考察报名者的基本素质？如何挑选出最符合企业岗位要求的人才？“光看档案不行，进行面试也不行。”最后三峡总公司决定：委托世纪人才有限公司为应聘的报名者实施人才测评。
什么是人才测评？就是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及企业组织特性进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
人才测评，作为一种科学有效的人员评价手段，首先应用于战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。在第二次世界大战后，人才测评开始广泛应用到各个领域，尤其是在企业管理中得到了迅猛的发展，企业广泛采用这一科学手段来招聘和选拔人员。在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气，食品业的卡夫；信息产业的IBM、 德州仪器等等。
测评技术大体上可分为两个分类： 一类是标准化的心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征，它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现很多其他方法难以考察的深入信息。尤其重要的是，心理测验可以进行大规模团体施测，效率高，费用也较低；另一类可以统称为评价中心技术，包括文件测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计、测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。
从宏观角度看，市场经济正在改变过去的分配制度，一切资源，包括人力资源，主要通过市场来获取。从微观角度看，企业获取人才，不再单纯依赖主管部门的任命或调配，更多地需要通过市场途径来选择。这是企业需要人才测评的根本原因。人才测评，国外已流行了几十年，人员评价的方法和手段也不断得到丰富和发展。近年来，国外的一些跨国集团把自己的评价中心改造为发展中心，更加强调人的发展与提高，不仅满足于对现实状况的评价，还要努力从培训下手，全面提升员工的素质。随着改革开放和社会主义市场经济的深入和发展，人才测评必将在中国、首先在国有大中型企业得到较快的发展，必将结出丰硕果实。
3、采用多种形式引进人才
根据企业发展规划和制定的人力资源规划，要解决人才短缺问题就要选拔人才。可采取招聘人才战略和引进人才战略。
招聘人才战略可采用外部招聘和内部招聘两种方法。通过外部招聘可以广开才路、择优选拔，能够及时为企业引入新活力、新观念、新方法。外部招聘的途径很多，包括就业市场、招聘广告、校园招聘、社会选拔、猎头公司、他人推荐和招聘者自行上门求职等。通过内部招聘，可以较为准确地选拔出优秀人才，能够对组织员工产生激励作用，还可以为企业节约相应的招聘费用。国内外不少知名企业都十分重视内部招聘，并已取得成功经验。如艾特公司在招聘程序文件第33条中明确规定招聘的顺序为“先内后外”。只有当公司内部无法选拔出优秀人才时，才考虑从外部招聘。艾特公司成立7年多，90%以上的中层管理人员来自于内部招聘。
引进人才战略可以帮助企业解决人才缺乏问题。它能引进一些通过招聘方法无法招募到的紧缺人才。 如企业可到科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级管理人才，还可以引进一些身怀绝技的退休人员为企业服务。如广州2001年引进市外人才（含应届毕业生）超过２万人，其中具有本科以上学历的占85.7%，
博士、硕士学历的近2000人，人才资源总量达到96.1万人，比2000年增长34.3%。随着中国加入WTO对国际化人才的需求与日俱增，企业还可以通过提供优厚待遇、良好的创业条件来吸引国外优秀人才。复旦大学去年开出"百万年薪"全球招聘生命学院院长，最后美国辛辛那提大学终身教授金力脱颖而出。复旦大学经济学教授李慧中评价说，人力资本是劳动力要素，应该说，复旦的这一举措，为上海高校劳动力要素价格与国际接轨，首开先河，为上海高校引进人才做出了最好的诠释。
（三）在培育人才上，建立健全教育培训机制
培育员工是企业发展的百年大计，一个企业要始终保持生机和活力，使其持续发展，长盛不衰，就必须加强员工的培训，这是关系到企业兴衰成败的百年大计。
1、将教育培训机制纳入人才资源开发战略
企业要发展，就要不断改进、不断创新。如果企业现有员工的知识水平和技能水平不能与企业的发展相适应，企业内部就会出现人才短缺，只靠招聘和引进人才是不行的。企业必须重视对人才的培养，这样才能为企业的技术更新和发展壮大提供取之不尽，用之不竭的人才资源。因此，教育培训机制应纳入企业人才资源开发战略，它是企
业解决人才短缺问题的长期的、持续的解决方案。
通过培育人才，一来可以增强企业的竞争力，实现企业的战略目标，二来可以将人才的个人发展目标与企业的战略发展目标统一起来，既可以满足人才自我发展的需要，调动人才的工作积极性，又可以增强企业凝聚力。所以企业育人战略是企业和人才共同发展的双赢战略。
2、采取多种形式，建立分对象、分层次、全方位的人才培训机制
对新上岗员工，要坚持“先培训、后上岗”，进行“岗前”技能培训；涉及技术改造、企业创新领域的，要坚持“岗中”技能培训，使员工掌握新知识、新技能；对于有发展前途的技术尖子、管理人才等企业后备力量，要有计划的送到相关高等院校学习或送出国去深造。多渠道加快人才培训：第一，采取自学与企业委托其他单位培养相结合等灵活多样的方式，对企业管理人员和职工进行培训，提高职工能力，从而提高工作绩效；第二，加强专业培训，利用国际援助与双边合作项目，聘请国内外专家教授进行专业知识讲授，技术指导，对技能已过时的人进行再教育；第三，开展学术交流活动，鼓励科技人员积极参与国内外业务考察和学术交流等；第四，制订长期的培训计划和规范化的培训制度、措施，无论是管理层还是一线职工，全员
参与培训。
由此，企业的整体素质才能不断提高，人才队伍才能不断扩大，企业生存发展的基础才能不断巩固。此外，还要进一步完善企业培训部门牵头抓总，其他相关部门各司其职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时，一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合，要避免“为培训而培训”。只有把培训工作定好位，在大局下行动并服务大局，才能更有针对性、更有效地做好培训工作。
（四）在使用人才上，实行流动机制和建立健全约束机制
1、合理匹配，使人才得到充分利用
人力资源的开发利用需要合理配置，它直接关系着人力资源的发挥，实施吸引人才工程。通过各地引才的动力带动人才的合理流动，能级匹配，能力与岗位对应，组成合理的人才结构，以做到适才适用，充分发挥人才的潜质潜能。对于短缺或一时难以引进的人才，可采取调入、借用、兼职等多种形式，促进人才的流动，不求所有，只要能够利用，实现人力资源共享。大力推动人才智力与企业发展有机结合，让人才流动机制在引才的驱动下落到实处，达到合理配置人力资源的目的。
正如日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力，而不安于现状，不墨守成规，敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具创新精神。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门间领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力，很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。
2、实行竞争上岗与绩效考核相结合
企业的竞争实质上是人才的竞争，只有实力、才干的竞争，才能激发企业内员工的争先创优意识，使他们长期保持敬业精神和工作的乐趣。事实上，我们每个人都是有潜能的，只有在一定的外部条件下，才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此，企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度，真正做到公平公正用人，同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系，将绩效考核结果与员工收入和竞争上岗挂钩，以此为基础形成合力，才能极大发挥群体力量，努力实现企业人力资源的优化配置，激活了企业用人机制，实现了用人机制的创新。
海尔集团的用人机制是坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对待每一个员工，海尔均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上，将所有员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三个等级。凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，可转为合格员工。在试用期表现优异，有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。反之，优秀员工因为工作失误而转为合格员工或试用员工，每月根据工作绩效进行动态转换并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的用人机制，有效的解决了“铁饭碗”的难题，做到了公平竞争，这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置，把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
3、积极推行岗位轮换战略
岗位轮换战略是企业用人战略的一个重要组成部分，岗位轮换战略主要有以下几大作用：一是多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。二是消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职
工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。三是避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。四是消除不满，激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。五是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
4、为发挥退休的企业高级管理人员和高级技师人员余热，建议国家人事部门制定反聘或适当延长退休年龄的规定。
在上个世纪末，我国人口结构已开始进入老年型，到2010年，老年人口将占全国总人口的27.4%左右。一些老年人特别是高级管理人员和高级技师，他们拥有丰富的知识技能和经验，而且敬业、奉献精神特别强。因年龄关系而不得不退居二线，他们都是各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人。应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作，发挥他们的余热。尤其是搞国家基础建设、交通、电力城网改造和建设的紧缺的专家，不单单能督导工作，还能
培养一批年轻的人才，对国家和企业是来说是两全其美。据说西欧的部分国家如丹麦、瑞士，他们员工的退休年龄在67岁左右。因此，建议国家出台适当延长高级管理人员和高级技师退休年龄的规定（男同志65岁，女同志60岁左右）或制定相应的反聘制度。
5、建立健全约束机制
企业在使用人才上不但要实行流动机制，还要建立健全相应的管理者约束机制。按照法人治理结构的要求，健全企业监事会，体现“以外为主，内外结合；以上为主，上下结合。”的原则，企业集团、总公司、监事会以国有资产经营公司委派为主，派驻企业专职监事会主席及专职监事，同时企业集团、总公司内部选派人员进入监事会。实行财务总监制度，由国有资产经营公司向企业集团、总公司派出财务总监，人事关系隶属国有资产经营公司，实行定期制，定期轮换。实行产权报告制度，每年企业集团、总公司董事会向国有资产经营公司报告企业资产的具体经营情况，经营情况与经营者的利益挂钩，国有资产经营公司要向上级主管部门报告收益情况，并通过政府向人民代表大会报告等多种形式向社会公布。建立定期和专项审计制度，由国有资产经营公司审计部门组织、协调社会审计机构，对企业集团、总公司实行年度或专项审计，实现真正的约束。
（五）在留住人才上,健全激励机制
激励就是组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态，也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
美国通用食品公司总裁费朗克斯说过：“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个到指定的工作岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作；但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法去争取这些。” 美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过专题研究，其结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20％－30％；如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80％－90％。由此可见，如果激励得当，“一个人可以顶四个同样的人使用”。江泽民说过“作为一个期望长期持续、健康、稳定发展的企业，能够吸引人才、凝聚人才、留住人才，必须健全激励机制，这是当今企业留住人才的万全之策。”
1、用制度（政策）留住人才
就是企业对关键人才给予特殊的奖励政策，必须突破原有工资制度和奖评制度的束缚，不拘一格降人才。把人才分成三类：关键人才、
特殊人才、后备人才。政策导向关键人才和特殊人才，给予特殊政策和破例政策；对后备人才给予鼓励政策。按职位的要求和职责给予相应的待遇，提供医疗、住房、进修培训等，并给以特殊照顾。创造“从16个人到16个亿”神话的福建实达集团，具有很好的留住人才政策，通过让员工持股等方式，从本质上承认了劳动力、智力也是资本，避免了人才的流失，凝聚了人心。
2、用感情留住人才
用感情留人，营造一个温馨的氛围和良好的企业形象，用真诚的感情留住人才。企业要注重在员工中形成凝聚力，尤其是对于各类人才，强调奉献精神。另一方面，党政领导日常要与各类人员沟通和思想交流，及时了解员工的思想状态，对他们的困难想方设法解决。
3、用事业留住人才
在“知识经济”时代，员工不满足仅仅是企业的“打工仔”，他们对知识、个体和事业的成长有着不懈的追求，对人生有着美好的生涯设计。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。给员工创造个体发展的空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够看清自己在组织中的发展前途时，他才有更大的
动力为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
4、用效益留住人才
企业效益好，它是稳定人才队伍的保障和物质基础。人均收入、住房条件、医疗及各种福利设施，每年都要有较大幅度提高和改善。企业每年都要设立“厂长住房基金”，对有突出贡献的人才奖励住房。在收入分配和福利分配过程中，让各类人才成为优惠的对象，而这一切都是企业效益好的结果。
（六）建立人才资源库
为了加强人才资源管理的现代化，结合企业和人才双方的需要，应建立企业人才资源库，全面收集人才信息，既要有业务纪录，又要有心理、家庭、特长和性格特点的反映，并对信息进行必要的分析和加工，确保信息的全面性和同一性，使其成为人才资源决策的依据和优化人力资源配置的重要手段。要有计划地引进、储备、培养、调剂企业人才资源并进行动态管理，既要防止人才流失，造成人员结构断层，又要避免人浮于事，造成人才浪费。
四、结束语
企业竞争的核心是人才竞争。只有建立并实施良好的用人机制，始终保持企业人才优势，企业才能立于不败之地，走向成功的彼岸。
引文注释：
（注1）陈新平：《管理—企业管理自我诊断》，中国物资出版社，2003年7月第1版，第254页。
（注2）孟昭宇：《中外企业人力资源管理案例精选》，经济管理出版社，2003年1月第1版，第5页。
参考书目：
1、姚裕群：《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社，2003年8月第1版
2、孙健：《海尔的人力资源研究》，企业管理出版社，2002年1月第1版
3、孟昭宇：《中外企业人力资源管理案例精选》，经济管理出版社，2003年1月第1版
4、魏星：《一语道破商机》，中华工商联合出版社，2004年8月第1版
5、陈新平：《管理—企业管理自我诊断》，中国物资出版社，2003年7月第1版
6、袁庆池：《企业奇正用人》，中国广播电视出版社，2003年1月第1版
7、储成祥：《现代企业人力资源管理》，人民邮电出版社，2003年8月第1版。
8、刘建华：《企业人力资源管理咨询诊断》，中国经济出版社，2003年6月第1版。
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论企业用人机制（论文）题目：企业用人机制的研究
学生姓名：周丹华
学号：
学课班级：行政管理2011
指导老师：王明辉
2011年11月20日
企业用人机制研究范文
摘要
企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
【关键词】：“企业”、“选人”、“育人”、“用人”、“留人”
【正文】：
随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，人才竞争日趋激烈，人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化的特点。人才跨国界、地域流量增大，国外企业到中国网罗人才，经济发达地区的企业到经济欠发达地区搜挖人才等。我国的企业要想生存和发展，在激烈的竞争中立于不败之地，必须建立一套良好的用人机制。本文就目前我国企业用人机制在企业发展中的地位和作用，企业用人机制现状和存在的问题及原因，着重从企业用人机制中的选人、育人、用人、留人方面加以探讨。
一、企业用人机制在企业发展中的地位和作用
毛主席曾说过：“人是世界上最可宝贵的东西，有了人就有一切，人可以做出世间最美好的蓝图！” （注1）邓小平同志说，要尊重人才，科技是第一生产力；江泽民同志说，人才资源是第一资源，要
实施人才战略。
改革开放以前，我国的经济体制存在着严重的弊端，效率低下，政治上也不够民主，自由也不多。人才没有得到很好的利用和挖掘，没有很好的激励机制，绝大多数企业还没有意识到人才在企业生存中的重要地位和作用。幸运的是，改革开放以来，尊重知识、尊重人才、科教兴国的理念深入人心，随着企业改革的不断深入，企业用人机制改革也出现了新的端倪，以海尔、联想等为代表的中国企业，已经开始了人才的竞争，新经济也出现了新的曙光。
企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取胜。”（注2）美国微软公司
董事长比尔盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
实践证明，任何一种组织，包括企业在内，若想提高管理效率，增加本企业和社会经济效益，就必须选准人，用好人。总之，哪个企业人才数量多、质量高，且配置合理、得当，哪个企业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓用好一个人，救活一个企业；用好一个人，富了千万人。归跟结底，就是企业用人机制的确起到了举足轻重的支撑作用。
二、目前我国企业用人机制现状和存在的问题及原因
（一）目前我国企业用人机制的现状
人力资源管理这一概念最早出现于２０世纪２０年代的美国,８０年代中后期被引入我国,直到９０年代初,它还不为国人所理解和认同。随着我国企业改革开放的深入发展和企业管理需求的提升,传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势,开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。海尔、联想等中国企业用人机制的改革也拉开了序幕，开始了人才的竞争。
一些企业用人制度的改革从自主权开始，在吸引人才、激发人才、开发人才等较传统的人事管理方面有了明显改善。但是为数不少的企
业人力资源管理工作没有全面展开， 其职能与工作内容没有发生实质的变化，仍停留在事务性工作中，而且由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，直接影响到企业战略的实施效果。
（二）当前企业用人机制存在的问题及原因
1、人力资源配置不符合市场经济的规范
⑴、国营企业管理者的选拔任命沿用计划经济的办法
社会主义市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要像其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。这就导致了国有企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样，所以许多人把企业的经营管理者称之为企业官员，而不是真正意义上的企业家。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，而很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，容易导致国营企业经营管理者出现短期行为，淡化
了企业经营管理者的风险意识和责任意识。
⑵、人才流动壁垒太高，难以达到有效配置
大多数企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套与国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，我国企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，不完全通过市场配置，而是拉关系走后门使不合适的人进来。企业在人才招聘中单凭“相面”而定下来的人选不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段，使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式，缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公平、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现存人才积极性得不到发挥，激励手段单一，激励措施不力，使我国企业不仅不能吸引合适的优秀人才，而且致使现有人才不断流失。
⑶、有些企业管理者，在人才选拔、使用等方面搞任人唯亲和不正之风，甚至搞权钱交易
在人才的具体选拔和使用过程中，有的企业不能正确坚持公平、公正竞争的原则，不能任人唯贤，而是任人为亲；或者是拉关系，看情面走后门；或者是论资排辈，轮流坐位；更有一种病态现象，惧怕
权力、能力、利益等方面对自身构成威胁，造成压力，嫉贤、妒能，严重地损害了人才的自尊，导致人才严重流失、浪费，使人才资源受到极大的破坏。使得一些人才无用武之地而“孔雀东南飞”；有的企业经营管理者守着人才喊渴，放着身边的人才不用，百般挑剔，偏要花钱雇外来和尚来念经，最后招来“女婿”气跑了“儿”；甚至有的企业经营管理者在用人上大搞权钱交易，买官卖官。有副对联说的好：“说你行，你就行，不行也行”，“说不行，就不行，行也不行，”横批是“不服不行”。还有句顺口溜：“一千元挂个号，一万元报个到，三万四万给顶帽……”这些广为流传的对联和顺口溜深刻的批判和讽刺了这种社会现象。
2、企业用人机制观念落后，尤其是对关键人才作用认识不足
近几年来，企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但企业对人才关键作用的认识仍欠缺。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。2000年为迎接加入WTO而在上海举办的两场人才招聘会上，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除个别几家企业外，都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点，而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠，对人才国际化感觉如此迟钝，实在堪忧。观念上的落后，导致行动上的迟缓，当国外企业开始
大肆争夺我国人才时，我们的企业又惊慌又惧怕，在具体准备上又很不足。在人才使用和人才管理上，我国企业同样观念落后，对于国际化没有感觉，如何发展、提升企业人力资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，许多企业还未考虑。而加入WTO后，国外资本将大举进入，国内人才将被争夺，我国企业内部的现有人才也将成为外资挖掘的对象，关键人才面临流失。因此，人才观念落后是我国企业存在的关键问题，必须引起高度重视。
此外，我国企业传统的管理体制较为封闭，对国际化环境变化感受较弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或是流动不足或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。而一方面企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到国际新知识、新技术、新经验和新思想。企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人力资本得不到国际化提升，这使企业中唯一活的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。因此，这样的企业当务之急应采取得力措施，改变被动挨打的局面，在竞争中占领一席之地。
3、企业用人机制因循守旧，不能充分发挥员工潜能
用人机制的守旧表现在一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只看重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多在实际工作中积累了丰富的实践经验的员工，由于没有高学历和文凭，因而无法获得提拔和重用。二是重能力轻修养。致使一些心术不正的所谓“能人”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业管理的混乱。三是“近亲繁殖”。录用素质不高的亲戚好友，把人才拒之门外。四是“高能低配”。造成大材小用、学非所用，形成人才浪费。人员的雇用以适度为好，程度过高不见得一定有用。日本松下公司的观点是“如果碰到想从事新的工作的，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要有经验的人。”就人的能力而言，可分为现实能力和潜在能力，现实能力是由以前学习，经验积累而形成的，而潜在能力是可以发展在未来从事某种工作的能力、兴趣、性格、气质，这些都可以为未来某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。
4、培训机制不够健全，员工创新意识不强
欧美和日本的企业在开展培训工作中，非常尊重个人的发展意愿和需求。他们的培训计划一般由本人提出，与领导协商确定。在个人提出培训计划的基础上，培训计划由下而上制定，充分尊重个人的特点和发展意愿。培训具有较强的针对性，按需培训，突出个性。而在国内企业中，培训计划、科目和内容由培训主管部门制定和确认，受
训者一般没有选择的余地。这种不考虑受训者需求和个性特点的比较粗放的计划方式，其弊端是显而易见的，也是造成受训主体参训积极性不高的原因。为数不少国有企业没有培训制度，尤其在一些非生产企业，“进门上岗”比较普遍。不少员工在企业工作十多年，没有接受过本专业的系统培训。尤其对于企业管理者的培训，缺少制度，没有目标。整天忙于事务、忙于应酬，忙于开会。只凭“经验”管理，缺乏创新能力。
人才的创新，不是天生的而是培养出来的。玉不琢，不成器，人才需要精心雕琢。作为人力资源开发的重要手段，培养的重要性不言而喻。以往的一些企业，只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成生产线上的熟练工，而当今这个以知识为标志的经济时代，企业需要的是复合人才。所以企业不但要为员工提供专业知识的培训，还要告知员工当今时代的变化，让员工有危机感，有如履薄冰的心态。员工只有在压力和动力下，才能有创新的作为。
5、部分企业尚未实行岗位轮换机制
岗位轮换制度是美军培养高级指挥官的重要制度。美军规定，军官在同一岗位任职时间一般不超过4年，最长不超过6年，到时间必须轮换。轮换的范围包括内外调动、部队与机关、院校交流、军兵种之间的岗位变动等。美军对军官采用全方位，大跨度的实行岗位轮换，
以此来丰富军官阅历，增加军官跨军种、跨部门之间的指挥和协调能力，其目的使指挥官不再只懂军事，而成为军政复合人才。
世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度，一定的配料、一定的质量标准。日本员工跳槽的不多，但企业内部的流动十分频繁，一般三年就调换一次工作，员工调动的原则是根据工作需要。如根据个人能力特点安排更适合的工作，培养具有全局观点的干部，缓解人际关系，但重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激发员工的进取心。我国企业员工内部流动的太少，终身从事一项工作的员工不少于50%。企业为了培养更多的复合型人才，要学习麦当劳、日本公司的做法，让员工在企业内部流动起来，把它作为企业培养员工的一项措施。
6、企业激励机制不健全，制约机制尚未建立，经营管理者责、权、利不一致
大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索，但整体上办法不多，力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。大中型企业经营管理者在收入分配与企业各种指标、效益有一定的内在联系，他们的工资、奖金与岗级有
直接关系；中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系，各企业领导人员自定自己的收入分配办法，收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据，出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象，甚至出现了敢拿的多拿，不敢拿的少拿，亏损的不比盈利的少拿的现象，企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态。
从目前状况看，企业的制约机制没有从根本上建立起来，导致国有资产运营安全性差，企业党委书记、总经理等主要经营管理人员都是“企业内部人”，他们容易形成一个利益共同体，实际上没有来自企业外部的机构对国有资产的有效监管。
三、企业用人机制改革应采取的对策和建议
（一）提高认识，转变观念
毛主席明确的提出了我党选拔、任用人才的标准，必须是德才兼备。邓小平同志对新的历史时期，在德、识、才、学、体等诸方面，都提出了新的要求和着重点。德，在今天的条件下，最主要的是坚持社会主义道路和党的领导；才，就是掌握有关的专业知识，具有专业能力。
当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。社会对人才的多样性、适应性需求日益增强，尤其是随着知识经济时代的到来，世界范围的竞争日益明显地表现为知识的竞争、人才的竞争，人的知识和技能已成为决定企业市场竞争力和经济效益的关键性因素。
新时期的企业经营管理者要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。善于发现人才，大胆使用人才。要“任人唯贤”，而不要“任人唯亲”；要重才华，而不要重文凭；要重能力，而不要重资历；要重实干，而不要重理论。敢于使用跟自己疏远的人，比自己才能高的人；甚至曾经反对过自己或意见不一致的人，要不拘一格选拔人才，量才施用，因人施用，要用其所长，避其所短，最大限度地发挥人才的作用，做到人尽其才。
（二）在选拔人才上，实行竞聘制
1、搞好企业家队伍职业化建设，建立企业管理者市场选择机制
企业家是一种特殊的人力资本，是企业的灵魂和核心。企业家的知识、智慧、才干是通过市场竞争的千锤百炼而造就的，市场竞争的实践才是企业家真正的摇篮。而政府不可能“创造企业家”。因此，国家和社会有关部门要有意识花大力气地培养一批懂经济，懂管理，
事业心强，道德高尚的职业企业家队伍，建立职业企业家人才库，为企业选择经营管理者提供必要人才资源储备。要改变由政府任命企业经理的制度安排，建立企业经理市场化的选择机制。要阻断政府任命的渠道，实行跨地区、跨国界、跨所有制的企业经理招聘、竞争上岗。政府的职能是着手于法律和制度方面的规范化建设，为企业家队伍的生成提供良好的制度环境，为企业家队伍的发展提供一个开放和宽松的社会经济环境。要建立一套企业经营管理者选拔制度，制定明确的选拔标准，特别要注意把选拔企业家和选拔公务员的标准区别开来，避免用选拔党政领导干部的标准来选拔企业的经营管理者。经过选拔后，合适的企业家必须与有关部门签订经营合同后再正式上岗。上岗后，在任期内上级主管部门不得任意调动，不得随意免职。
此外，在建立健全企业经营管理者人才市场选择机制时，严格设立企业经营管理者人才市场的审批程序，防止一些地方和部门违规操作，乱办人才市场。加强对企业经营管理者招聘活动的监督和管理，维护企业经营管理者人才市场秩序，保证人才市场正常运行。根据国家有关档案管理的规定，加强对流动人员人事档案的管理，严格审查把关，杜绝档案管理中的弄虚作假行为。建立企业经营管理者信息库，对各类企业经营管理者实行入库管理，逐步实现企业经营管理人才信息共享和全国联网，扩大企业经营管理者的选拔范围，建立企业经营管理者业绩档案，全面记录经营业绩，定期向社会公布，从而充分发挥人才市场的作用。
2、把好企业短缺高级管理人员和高级技师“进口”关，实行人才测评制度
中国长江三峡工程开发总公司短缺高级管理人员和高级技师数名，报名者数以百计，如何考察报名者的基本素质？如何挑选出最符合企业岗位要求的人才？“光看档案不行，进行面试也不行。”最后三峡总公司决定：委托世纪人才有限公司为应聘的报名者实施人才测评。
什么是人才测评？就是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及企业组织特性进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
人才测评，作为一种科学有效的人员评价手段，首先应用于战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。在第二次世界大战后，人才测评开始广泛应用到各个领域，尤其是在企业管理中得到了迅猛的发展，企业广泛采用这一科学手段来招聘和选拔人员。在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气，食品业的卡夫；信息产业的IBM、 德州仪器等等。
测评技术大体上可分为两个分类： 一类是标准化的心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征，它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现很多其他方法难以考察的深入信息。尤其重要的是，心理测验可以进行大规模团体施测，效率高，费用也较低；另一类可以统称为评价中心技术，包括文件测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计、测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。
从宏观角度看，市场经济正在改变过去的分配制度，一切资源，包括人力资源，主要通过市场来获取。从微观角度看，企业获取人才，不再单纯依赖主管部门的任命或调配，更多地需要通过市场途径来选择。这是企业需要人才测评的根本原因。人才测评，国外已流行了几十年，人员评价的方法和手段也不断得到丰富和发展。近年来，国外的一些跨国集团把自己的评价中心改造为发展中心，更加强调人的发展与提高，不仅满足于对现实状况的评价，还要努力从培训下手，全面提升员工的素质。随着改革开放和社会主义市场经济的深入和发展，人才测评必将在中国、首先在国有大中型企业得到较快的发展，必将结出丰硕果实。
3、采用多种形式引进人才
根据企业发展规划和制定的人力资源规划，要解决人才短缺问题就要选拔人才。可采取招聘人才战略和引进人才战略。
招聘人才战略可采用外部招聘和内部招聘两种方法。通过外部招聘可以广开才路、择优选拔，能够及时为企业引入新活力、新观念、新方法。外部招聘的途径很多，包括就业市场、招聘广告、校园招聘、社会选拔、猎头公司、他人推荐和招聘者自行上门求职等。通过内部招聘，可以较为准确地选拔出优秀人才，能够对组织员工产生激励作用，还可以为企业节约相应的招聘费用。国内外不少知名企业都十分重视内部招聘，并已取得成功经验。如艾特公司在招聘程序文件第33条中明确规定招聘的顺序为“先内后外”。只有当公司内部无法选拔出优秀人才时，才考虑从外部招聘。艾特公司成立7年多，90%以上的中层管理人员来自于内部招聘。
引进人才战略可以帮助企业解决人才缺乏问题。它能引进一些通过招聘方法无法招募到的紧缺人才。 如企业可到科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级管理人才，还可以引进一些身怀绝技的退休人员为企业服务。如广州2001年引进市外人才（含应届毕业生）超过２万人，其中具有本科以上学历的占85.7%，
博士、硕士学历的近2000人，人才资源总量达到96.1万人，比2000年增长34.3%。随着中国加入WTO对国际化人才的需求与日俱增，企业还可以通过提供优厚待遇、良好的创业条件来吸引国外优秀人才。复旦大学去年开出"百万年薪"全球招聘生命学院院长，最后美国辛辛那提大学终身教授金力脱颖而出。复旦大学经济学教授李慧中评价说，人力资本是劳动力要素，应该说，复旦的这一举措，为上海高校劳动力要素价格与国际接轨，首开先河，为上海高校引进人才做出了最好的诠释。
（三）在培育人才上，建立健全教育培训机制
培育员工是企业发展的百年大计，一个企业要始终保持生机和活力，使其持续发展，长盛不衰，就必须加强员工的培训，这是关系到企业兴衰成败的百年大计。
1、将教育培训机制纳入人才资源开发战略
企业要发展，就要不断改进、不断创新。如果企业现有员工的知识水平和技能水平不能与企业的发展相适应，企业内部就会出现人才短缺，只靠招聘和引进人才是不行的。企业必须重视对人才的培养，这样才能为企业的技术更新和发展壮大提供取之不尽，用之不竭的人才资源。因此，教育培训机制应纳入企业人才资源开发战略，它是企
业解决人才短缺问题的长期的、持续的解决方案。
通过培育人才，一来可以增强企业的竞争力，实现企业的战略目标，二来可以将人才的个人发展目标与企业的战略发展目标统一起来，既可以满足人才自我发展的需要，调动人才的工作积极性，又可以增强企业凝聚力。所以企业育人战略是企业和人才共同发展的双赢战略。
2、采取多种形式，建立分对象、分层次、全方位的人才培训机制
对新上岗员工，要坚持“先培训、后上岗”，进行“岗前”技能培训；涉及技术改造、企业创新领域的，要坚持“岗中”技能培训，使员工掌握新知识、新技能；对于有发展前途的技术尖子、管理人才等企业后备力量，要有计划的送到相关高等院校学习或送出国去深造。多渠道加快人才培训：第一，采取自学与企业委托其他单位培养相结合等灵活多样的方式，对企业管理人员和职工进行培训，提高职工能力，从而提高工作绩效；第二，加强专业培训，利用国际援助与双边合作项目，聘请国内外专家教授进行专业知识讲授，技术指导，对技能已过时的人进行再教育；第三，开展学术交流活动，鼓励科技人员积极参与国内外业务考察和学术交流等；第四，制订长期的培训计划和规范化的培训制度、措施，无论是管理层还是一线职工，全员
参与培训。
由此，企业的整体素质才能不断提高，人才队伍才能不断扩大，企业生存发展的基础才能不断巩固。此外，还要进一步完善企业培训部门牵头抓总，其他相关部门各司其职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时，一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合，要避免“为培训而培训”。只有把培训工作定好位，在大局下行动并服务大局，才能更有针对性、更有效地做好培训工作。
（四）在使用人才上，实行流动机制和建立健全约束机制
1、合理匹配，使人才得到充分利用
人力资源的开发利用需要合理配置，它直接关系着人力资源的发挥，实施吸引人才工程。通过各地引才的动力带动人才的合理流动，能级匹配，能力与岗位对应，组成合理的人才结构，以做到适才适用，充分发挥人才的潜质潜能。对于短缺或一时难以引进的人才，可采取调入、借用、兼职等多种形式，促进人才的流动，不求所有，只要能够利用，实现人力资源共享。大力推动人才智力与企业发展有机结合，让人才流动机制在引才的驱动下落到实处，达到合理配置人力资源的目的。
正如日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力，而不安于现状，不墨守成规，敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具创新精神。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门间领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力，很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。
2、实行竞争上岗与绩效考核相结合
企业的竞争实质上是人才的竞争，只有实力、才干的竞争，才能激发企业内员工的争先创优意识，使他们长期保持敬业精神和工作的乐趣。事实上，我们每个人都是有潜能的，只有在一定的外部条件下，才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此，企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度，真正做到公平公正用人，同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系，将绩效考核结果与员工收入和竞争上岗挂钩，以此为基础形成合力，才能极大发挥群体力量，努力实现企业人力资源的优化配置，激活了企业用人机制，实现了用人机制的创新。
海尔集团的用人机制是坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对待每一个员工，海尔均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上，将所有员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三个等级。凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，可转为合格员工。在试用期表现优异，有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。反之，优秀员工因为工作失误而转为合格员工或试用员工，每月根据工作绩效进行动态转换并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的用人机制，有效的解决了“铁饭碗”的难题，做到了公平竞争，这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置，把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
3、积极推行岗位轮换战略
岗位轮换战略是企业用人战略的一个重要组成部分，岗位轮换战略主要有以下几大作用：一是多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。二是消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职
工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。三是避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。四是消除不满，激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。五是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
4、为发挥退休的企业高级管理人员和高级技师人员余热，建议国家人事部门制定反聘或适当延长退休年龄的规定。
在上个世纪末，我国人口结构已开始进入老年型，到2010年，老年人口将占全国总人口的27.4%左右。一些老年人特别是高级管理人员和高级技师，他们拥有丰富的知识技能和经验，而且敬业、奉献精神特别强。因年龄关系而不得不退居二线，他们都是各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人。应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作，发挥他们的余热。尤其是搞国家基础建设、交通、电力城网改造和建设的紧缺的专家，不单单能督导工作，还能
培养一批年轻的人才，对国家和企业是来说是两全其美。据说西欧的部分国家如丹麦、瑞士，他们员工的退休年龄在67岁左右。因此，建议国家出台适当延长高级管理人员和高级技师退休年龄的规定（男同志65岁，女同志60岁左右）或制定相应的反聘制度。
5、建立健全约束机制
企业在使用人才上不但要实行流动机制，还要建立健全相应的管理者约束机制。按照法人治理结构的要求，健全企业监事会，体现“以外为主，内外结合；以上为主，上下结合。”的原则，企业集团、总公司、监事会以国有资产经营公司委派为主，派驻企业专职监事会主席及专职监事，同时企业集团、总公司内部选派人员进入监事会。实行财务总监制度，由国有资产经营公司向企业集团、总公司派出财务总监，人事关系隶属国有资产经营公司，实行定期制，定期轮换。实行产权报告制度，每年企业集团、总公司董事会向国有资产经营公司报告企业资产的具体经营情况，经营情况与经营者的利益挂钩，国有资产经营公司要向上级主管部门报告收益情况，并通过政府向人民代表大会报告等多种形式向社会公布。建立定期和专项审计制度，由国有资产经营公司审计部门组织、协调社会审计机构，对企业集团、总公司实行年度或专项审计，实现真正的约束。
（五）在留住人才上,健全激励机制
激励就是组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态，也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
美国通用食品公司总裁费朗克斯说过：“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个到指定的工作岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作；但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法去争取这些。” 美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过专题研究，其结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20％－30％；如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80％－90％。由此可见，如果激励得当，“一个人可以顶四个同样的人使用”。江泽民说过“作为一个期望长期持续、健康、稳定发展的企业，能够吸引人才、凝聚人才、留住人才，必须健全激励机制，这是当今企业留住人才的万全之策。”
1、用制度（政策）留住人才
就是企业对关键人才给予特殊的奖励政策，必须突破原有工资制度和奖评制度的束缚，不拘一格降人才。把人才分成三类：关键人才、
特殊人才、后备人才。政策导向关键人才和特殊人才，给予特殊政策和破例政策；对后备人才给予鼓励政策。按职位的要求和职责给予相应的待遇，提供医疗、住房、进修培训等，并给以特殊照顾。创造“从16个人到16个亿”神话的福建实达集团，具有很好的留住人才政策，通过让员工持股等方式，从本质上承认了劳动力、智力也是资本，避免了人才的流失，凝聚了人心。
2、用感情留住人才
用感情留人，营造一个温馨的氛围和良好的企业形象，用真诚的感情留住人才。企业要注重在员工中形成凝聚力，尤其是对于各类人才，强调奉献精神。另一方面，党政领导日常要与各类人员沟通和思想交流，及时了解员工的思想状态，对他们的困难想方设法解决。
3、用事业留住人才
在“知识经济”时代，员工不满足仅仅是企业的“打工仔”，他们对知识、个体和事业的成长有着不懈的追求，对人生有着美好的生涯设计。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。给员工创造个体发展的空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够看清自己在组织中的发展前途时，他才有更大的
动力为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
4、用效益留住人才
企业效益好，它是稳定人才队伍的保障和物质基础。人均收入、住房条件、医疗及各种福利设施，每年都要有较大幅度提高和改善。企业每年都要设立“厂长住房基金”，对有突出贡献的人才奖励住房。在收入分配和福利分配过程中，让各类人才成为优惠的对象，而这一切都是企业效益好的结果。
（六）建立人才资源库
为了加强人才资源管理的现代化，结合企业和人才双方的需要，应建立企业人才资源库，全面收集人才信息，既要有业务纪录，又要有心理、家庭、特长和性格特点的反映，并对信息进行必要的分析和加工，确保信息的全面性和同一性，使其成为人才资源决策的依据和优化人力资源配置的重要手段。要有计划地引进、储备、培养、调剂企业人才资源并进行动态管理，既要防止人才流失，造成人员结构断层，又要避免人浮于事，造成人才浪费。
四、结束语
企业竞争的核心是人才竞争。只有建立并实施良好的用人机制，始终保持企业人才优势，企业才能立于不败之地，走向成功的彼岸。
引文注释：
（注1）陈新平：《管理—企业管理自我诊断》，中国物资出版社，2003年7月第1版，第254页。
（注2）孟昭宇：《中外企业人力资源管理案例精选》，经济管理出版社，2003年1月第1版，第5页。
参考书目：
1、姚裕群：《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社，2003年8月第1版
2、孙健：《海尔的人力资源研究》，企业管理出版社，2002年1月第1版
3、孟昭宇：《中外企业人力资源管理案例精选》，经济管理出版社，2003年1月第1版
4、魏星：《一语道破商机》，中华工商联合出版社，2004年8月第1版
5、陈新平：《管理—企业管理自我诊断》，中国物资出版社，2003年7月第1版
6、袁庆池：《企业奇正用人》，中国广播电视出版社，2003年1月第1版
7、储成祥：《现代企业人力资源管理》，人民邮电出版社，2003年8月第1版。
8、刘建华：《企业人力资源管理咨询诊断》，中国经济出版社，2003年6月第1版。