作者：周剑
企业管理 2013年11期
对于企业的战略管理，总是存在着一种普遍的观念，那就是业务聚焦。这点在资本市场上体现得尤其明显：在盈利能力和其他方面基本相同的情况下，业务聚焦的企业总是比业务多元化的企业估值高。这种观念的逻辑大致是这样的：企业的资源有限、能力有限，在激烈的竞争环境中，只有业务上聚焦，才能把企业的资源和能力集中起来，在竞争中取得优势。而如果业务分散，会造成企业资源和能力摊薄，等于“到处撒胡椒面”，结果每个业务都不专、不精，自然在竞争中处于劣势。
这的确是个亘古不变的真理，如果就企业战略管理进行一般性地阐述，业务聚焦的确应该是放在第一位的永恒不变的法则，但是战略管理的挑战和难度正在于它总是不像看起来那么简单。在具体的情况下、在具体的环境中，是否应该采取业务聚焦战略，就是个值得商榷的问题。举个例子：在选择餐馆时，一般的原则是越大的、价位越高的餐馆卫生条件更好，菜品越美味。但是如果你恰巧知道一个小餐馆，是你一个很好的朋友开的，你亲自体验过，并且非常喜欢，那么这条一般性原则在你的具体环境下就不再具有参考性。企业的战略管理也同此一理。试用A公司的例子进行说明。
A公司，地处山东某地级市，公司创始人、现任董事长是赵林，2012年营业额20多亿元，员工1000余人，主要业务包括：商业地产开发、高科技农业、商品零售业、钢材铁矿石贸易、房地产物业管理、企业小额信贷等。
A公司成立于1998年，老板赵林最早以经营服装鞋帽的个体生意起家，后适逢国有商场经营体制改革，以租赁国有商场部分经营场地再转租出去的方式逐渐积累起资金和经营能力。
资金的积累和业务的扩张带来了企业的知名度和影响力，进而，公司获得了与当地政府争取更多资源和银行信贷支持的话语权。就这样，业务的扩张、政府关系的积累、银行信贷的支持构成了三股相互促进的推力，公司的业务规模和掌控的资源像滚雪球一样越滚越大。赵林有着清晰的战略方向，他敏锐地捕捉到大型商业综合体与生态农业未来巨大的发展潜力，在2004年至2009这六年间，通过各种渠道，他以极低的成本取得了如下资源：在本地和省会济南大量的商业用地、高科技蔬菜的种植技术、稀缺花卉品种的培植技术、在本地大片适合种植蔬菜和花卉的农场。尽管这些资源还没来得及开发，但是这些宝贵的资源为公司下一步发展构筑了坚实的基础。这六年可以看成一个“打家底儿”的过程，期间支撑公司运转的主要是服装鞋帽的零售、小商品市场和商场的经营、个别房地产项目的开发和房地产物业管理等业务。因此，虽然公司规模越来越大、资源越来越多，但是盈利能力始终不强，利润微薄甚至亏损。到了2009年8月份，赵林痛定思痛，决定进行一次大规模的业务变革。这次业务变革的主要措施有三条：第一，涉足钢材和铁矿石贸易业务；第二，成立独立的房地产事业部，加快商业地产项目的开发进度；第三，开展金融业务，首先破冰的是针对企业的小额信贷业务；第四，筹备农业板块和鞋服零售板块的IPO。
经过三年的发展，到了2012年下半年，新的业务战略初见成效。但是商业地产的开发业务却遭受了重大挫折，几个商业地产开发项目都严重延期，大量资金投入无法及时收回，造成公司整体现金流非常紧张，也给其他业务的发展带来巨大阻碍。
A公司当前面临的问题
到了2013年年初，商业地产开发面临的问题没有实质性地解决，而且其他发展中的问题也随之出现。
首先还是关于盈利能力的问题。虽然说公司储备了很多优质资产，但是长期以来盈利能力偏弱，甚至是负债经营，造成“血液”供应不足，各项业务由于缺乏大力投入造成发展趋缓。其次是关于组织管理的问题。随着业务的发展尤其是业务种类越来越多，造成公司在管理上逐渐力不从心。最后是关于人才和能力的问题。公司所在地是个人口不满50万的地级市，优质人才的供应很贫乏，外面的职业经理人常常来不了多久，由于“水土不服”很快就走掉。
可以说，对A公司来说，目前已经到了重新进行总体布局和系统规划的时候了。
对A公司问题的普遍看法
早在五、六年前，在A公司的高管当中就普遍存在着一种声音：公司的业务太多，摊子铺得太大了，造成公司资源分散、人才分散、精力分散。应该对现有业务进行取舍，把公司最核心的业务做精，然后逐步扩张业务，而不该一味追求规模。但是在这一点上，老板赵林始终坚持自己的看法：公司要先做大，然后再做精。其实“先做大”与“先做精”之间的选择本质上就是业务聚焦的问题。
按照一般的管理原则，非相关多元化的企业的确应该“先做精，后做大”。首先，公司人才有限，老板赵林和几个核心高管的精力有限，公司可用于投入的资金也有限，如果不集中资源，可能哪个业务都做不好，正所谓“伤其十指不如断其一指”。其次，业务做大并不容易，做大靠的是竞争力，靠的是专业化，不把业务做精，凭什么做大？
但是老板赵林拼杀市场多年，从一个个体户做成几十亿元规模的企业，难道他不懂这些么？
对A公司业务格局的解读
我们先来解读一下A公司目前的业务格局。
商业地产作为主业，这点所有人都没有疑义。首先，公司已经储备了大量优质、稀缺的土地资源，一旦开发成项目，就会有高额回报产生；其次，公司大量资金沉淀在这些土地资源中，如果不开发，前期的投入就会付诸东流；再次，商业地产的需求旺盛，中国的城镇化进程及商业、服务业的发展都要依赖于商业地产的发展，至少在未来五年内，这都是个前景光明的行业。
既然商业地产是主业，那么物业管理就一定要保留下来。因为A公司所在的地级市物业管理行业还很不成熟，而且物业管理这个业务风险不高，对公司其他业务也没有什么冲击，况且还能给公司带来稳定的收入。其实物业管理这项业务更多是从辅助主业的角度定位的。
高科技农业以及围绕它的休闲旅游服务业、农产品贸易等业务构成了一个完成的产业链，资源布局完整，国家政策倾斜，又相对容易上市融资。如果说商业地产是目前的主业，那农业板块就是A公司为未来发展培育的主业，其战略意义远大于当前的价值。
钢材和铁矿石贸易业务更大的意义在于给公司提供了一个融资平台，而不是其本身的盈利能力。而且以贸易作为融资平台来解决资金的问题正是一个对症下药的方法。所以在公司资金问题没有完全解决之前，这项业务也不能放弃。
商业零售业看起来好像是可有可无的，但仔细分析后也是不可或缺。一方面其本身是公司的起家行业，总体的经营管理能力和资源积累都相对雄厚；更重要的是，这块业务具备了成熟的上市条件，而通过上市融资是解决目前A公司问题的最佳方法。
最后再来介绍小额信贷业务。赵林一直强调公司的发展战略是“从经营资源转变为经营资本”，这就意味着发展金融业是必要途径。A公司还在筹备建立一个担保公司、一只投资基金并入股一家商业银行，这些规划都是其“资本经营”战略的体现。其实，发展金融业的一个目的还是解决目前的问题：以金融工具来盘活现有资产。
看似杂乱无章的业务布局，经过一番分析才发现其内在的联系如此紧密，那么，A公司这样的业务格局是如何形成的呢？
路径依赖，是成长历程塑造了这样的业务格局
企业的所有问题都是在发展中产生的，所有解决方法也都是在发展中形成的。过去所形成的经验必然对未来产生重要影响。
回顾A公司的发展历程，在经营鞋服的个体户时代，赵林无论如何也想象不到十几年后，他将为业务多元化的问题发愁。从承包国有商场，到开发商业地产，到此后的金融产业战略，赵林在走第一步的时候，不可能想到第二步会遇到什么问题，他只能在当时的具体环境下，以当时的思路去思考当时的问题。不可能要求2013年的赵林“穿越”回2008年去解决问题。这就是企业战略的“路径依赖”，我们往往会以当前的时间点来对企业业务进行横切面的研究，从而得出“这个该做、那个不该做”的结论，殊不知是历史造就了当前的情况，而历史也必将在相当大的程度上造就企业的未来。
“将错就错”，是思考战略的一种智慧
因地制宜、因陋就简、因势利导，这些说的都是如何“遇到问题、解决问题”的思路；都是如何“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的变通精神。企业战略说到底无非是一套系统化解决问题的办法。与其费尽心思去设想应该新布局点什么，还不如认真思考现有的资源如何最大化地利用更实在。
就A公司的情况来说，真正关键的问题是如何盘活资产以获得继续发展的空间。机会稍纵即逝，时间才是最稀缺的资源，这才是真正战略意义的问题。短期的办法解决短期的问题；中期的办法解决中期的问题；长期的办法解决长期的问题，业务的规划需要一套“组合拳”。比如钢材和铁矿石贸易适合解决短期问题；商业地产项目的开发适合解决中期问题；资产打包上市和开展金融业务适合解决长期问题。真正有挑战性的任务是如何权衡好它们之间的关系，如何在业务经营和业务开发的时点上把握好分寸，以平衡投入与产出的不对称性。
“将错就错”只是个比喻，在解决问题的时候，要“远近兼顾”，尤其要顾“近”。只有解决了第一步，才有空间去解决第二步的问题，所以远期目标无法为当前提供可实施的决策参考。再明确的方向也需要一步一步地走过来。所谓的“将错就错”，指的正是如何从错误的地方一步一步走到正确地方的路径；它关注的不是第一百步在哪里，它关注的是前面九十九步，具体到每一步应该踩到哪里。
再一次分析A公司当前面临的问题
战略是关于企业发展方向的问题，它也的确很重要，但同样重要的还有如何一步步走过去。
就A公司来说，把商业地产作为重点业务、把农业作为重点培育业务、运用资本市场和金融工具把资产资本化等等战略都是紧扣中国经济发展趋势、符合公司资源禀赋和比较优势的举措，无论如何也谈不上有什么大问题。A公司的问题是发展的问题，是过程的问题，甚至可以说是必然要经历的问题。
举个例子：一个家境贫寒的学生，如果高中毕业就去打工，就能立刻有收入，家里的生活就不至于太拮据；如果非要读大学，甚至考研、读博，那么求学期间家里的经济情况注定捉襟见肘。这是个长期利益与短期利益的权衡问题：高中毕业就工作虽然可以立刻改善经济条件，但未来发展空间受限；读书虽然使求学期间的生活更艰辛，但是赢得了更高的平台和更大的空间。可以说，未来的发展空间要以当前的艰难来交换。
同样道理，A公司前几年布局稀缺资源必然会给企业当前的经营带来艰难。这很容易理解：一个刚起步的民营企业，要布局未来发展的资源就要花血本。在管理和人才方面也是同理，公司的高管和团队还没有来得及积累管理复杂多业务的经验和能力，因为资源的提前布局带来业务复杂性和管理复杂性骤然加剧，而人才的培养和经验的积累没办法一蹴而就。随着业务的发展，经验和能力必然会跟着成长起来，这些问题会在一定程度上自然而然地解决。
但是反过来，如果A公司不顾实际的承受能力继续投入资源的积累，在目前的状况下不去及时盘活资产，释放经营活力，那么就很可能造成资金周转困难，现金流枯竭，企业经营难以为继。一旦资金链断裂，拥有再多资源也无济于事。
因此，A公司的问题本质上是短期盈利与长期投入之间的权衡问题。短期盈利与长期投入之间是循环的关系，而时机与平衡这两个因素决定了何时该投入、何时该盈利。当外部环境出现绝佳投资机会的时候，比如非常低的资产价格，就应该大力投入；当外部环境出现绝佳盈利机会的时候，比如忽然出现的市场需求，就应该抓住机会把能赚的钱都赚到。盈利与投入的机会会随机出现，企业根据自己的情况有所选择地进入，在这一过程中掌控盈利与投入的平衡。这需要在战略上预先谋划，更需要在实施过程中审时度势、随机应变。
A公司目前正处于这一循环的过渡阶段，前几年大力投资稀缺资源，这几年要过渡到把资源变现的阶段，只不过这一过渡过程由于商业地产项目开发不顺利而遇到挫折，并引发连锁反应。目前，A公司还处在这一过程中。把资产打包上市和发展金融业务可以看做是解决这一问题的变通之举：既然商业地产项目暂时无法盘活资产，那么利用资本市场和金融工具把资产资本化，通过增加资产的流动性来盘活资产甚至让资产升值，也不失为一个上上之策。
而关于人才、管控的问题，都是急不来的事情。真正能发挥作用的人才队伍不是短时间能培养出来的，也不是花钱就能招聘过来的；集团管控的效率受制于组织的文化、习惯、观念、整体的协同意识、职业化素质等等，不是出台几个制度就能解决的。解决这些问题，需要成熟的经验和专业的人才，需要系统规划，还需要在一个相当长的周期内坚定不移地实施，如果只是着眼于当前一、两年的对策，解决这些问题的所有努力都是“远水解不了近渴”。A公司当前要盘活资产的主要问题与培养人才、优化管控的问题不在一个层面上，不能混在一起谈。
回到对战略管理一般性的思考
“企业战略一定要聚焦么？”从我们对A公司的分析来看，结论未必是肯定的。其实这个问题没办法用“非对即错”的逻辑来思考，从长期看，A公司最终必然要走到业务聚焦的道路上去，但这不意味着现在就该立刻实施。恰恰相反，现在的不聚焦正是为了未来能去聚焦，现在对某些事情的妥协正是为了实现未来的理想状态。战略管理最可怕的陷阱就是忽略当前的现实环境去思考远景目标。远近兼顾自然是最理想的，但如果非要在长期和短期之间做一个取舍，那也不得不选择短期，因为渡过当前的困难后好歹还有机会实现远期目标，而如果连眼前的坎儿也没过去，谈远期目标还有什么意义呢？
作者介绍：周剑，背景和君咨询集团
作者：周剑
企业管理 2013年11期
对于企业的战略管理，总是存在着一种普遍的观念，那就是业务聚焦。这点在资本市场上体现得尤其明显：在盈利能力和其他方面基本相同的情况下，业务聚焦的企业总是比业务多元化的企业估值高。这种观念的逻辑大致是这样的：企业的资源有限、能力有限，在激烈的竞争环境中，只有业务上聚焦，才能把企业的资源和能力集中起来，在竞争中取得优势。而如果业务分散，会造成企业资源和能力摊薄，等于“到处撒胡椒面”，结果每个业务都不专、不精，自然在竞争中处于劣势。
这的确是个亘古不变的真理，如果就企业战略管理进行一般性地阐述，业务聚焦的确应该是放在第一位的永恒不变的法则，但是战略管理的挑战和难度正在于它总是不像看起来那么简单。在具体的情况下、在具体的环境中，是否应该采取业务聚焦战略，就是个值得商榷的问题。举个例子：在选择餐馆时，一般的原则是越大的、价位越高的餐馆卫生条件更好，菜品越美味。但是如果你恰巧知道一个小餐馆，是你一个很好的朋友开的，你亲自体验过，并且非常喜欢，那么这条一般性原则在你的具体环境下就不再具有参考性。企业的战略管理也同此一理。试用A公司的例子进行说明。
A公司，地处山东某地级市，公司创始人、现任董事长是赵林，2012年营业额20多亿元，员工1000余人，主要业务包括：商业地产开发、高科技农业、商品零售业、钢材铁矿石贸易、房地产物业管理、企业小额信贷等。
A公司成立于1998年，老板赵林最早以经营服装鞋帽的个体生意起家，后适逢国有商场经营体制改革，以租赁国有商场部分经营场地再转租出去的方式逐渐积累起资金和经营能力。
资金的积累和业务的扩张带来了企业的知名度和影响力，进而，公司获得了与当地政府争取更多资源和银行信贷支持的话语权。就这样，业务的扩张、政府关系的积累、银行信贷的支持构成了三股相互促进的推力，公司的业务规模和掌控的资源像滚雪球一样越滚越大。赵林有着清晰的战略方向，他敏锐地捕捉到大型商业综合体与生态农业未来巨大的发展潜力，在2004年至2009这六年间，通过各种渠道，他以极低的成本取得了如下资源：在本地和省会济南大量的商业用地、高科技蔬菜的种植技术、稀缺花卉品种的培植技术、在本地大片适合种植蔬菜和花卉的农场。尽管这些资源还没来得及开发，但是这些宝贵的资源为公司下一步发展构筑了坚实的基础。这六年可以看成一个“打家底儿”的过程，期间支撑公司运转的主要是服装鞋帽的零售、小商品市场和商场的经营、个别房地产项目的开发和房地产物业管理等业务。因此，虽然公司规模越来越大、资源越来越多，但是盈利能力始终不强，利润微薄甚至亏损。到了2009年8月份，赵林痛定思痛，决定进行一次大规模的业务变革。这次业务变革的主要措施有三条：第一，涉足钢材和铁矿石贸易业务；第二，成立独立的房地产事业部，加快商业地产项目的开发进度；第三，开展金融业务，首先破冰的是针对企业的小额信贷业务；第四，筹备农业板块和鞋服零售板块的IPO。
经过三年的发展，到了2012年下半年，新的业务战略初见成效。但是商业地产的开发业务却遭受了重大挫折，几个商业地产开发项目都严重延期，大量资金投入无法及时收回，造成公司整体现金流非常紧张，也给其他业务的发展带来巨大阻碍。
A公司当前面临的问题
到了2013年年初，商业地产开发面临的问题没有实质性地解决，而且其他发展中的问题也随之出现。
首先还是关于盈利能力的问题。虽然说公司储备了很多优质资产，但是长期以来盈利能力偏弱，甚至是负债经营，造成“血液”供应不足，各项业务由于缺乏大力投入造成发展趋缓。其次是关于组织管理的问题。随着业务的发展尤其是业务种类越来越多，造成公司在管理上逐渐力不从心。最后是关于人才和能力的问题。公司所在地是个人口不满50万的地级市，优质人才的供应很贫乏，外面的职业经理人常常来不了多久，由于“水土不服”很快就走掉。
可以说，对A公司来说，目前已经到了重新进行总体布局和系统规划的时候了。
对A公司问题的普遍看法
早在五、六年前，在A公司的高管当中就普遍存在着一种声音：公司的业务太多，摊子铺得太大了，造成公司资源分散、人才分散、精力分散。应该对现有业务进行取舍，把公司最核心的业务做精，然后逐步扩张业务，而不该一味追求规模。但是在这一点上，老板赵林始终坚持自己的看法：公司要先做大，然后再做精。其实“先做大”与“先做精”之间的选择本质上就是业务聚焦的问题。
按照一般的管理原则，非相关多元化的企业的确应该“先做精，后做大”。首先，公司人才有限，老板赵林和几个核心高管的精力有限，公司可用于投入的资金也有限，如果不集中资源，可能哪个业务都做不好，正所谓“伤其十指不如断其一指”。其次，业务做大并不容易，做大靠的是竞争力，靠的是专业化，不把业务做精，凭什么做大？
但是老板赵林拼杀市场多年，从一个个体户做成几十亿元规模的企业，难道他不懂这些么？
对A公司业务格局的解读
我们先来解读一下A公司目前的业务格局。
商业地产作为主业，这点所有人都没有疑义。首先，公司已经储备了大量优质、稀缺的土地资源，一旦开发成项目，就会有高额回报产生；其次，公司大量资金沉淀在这些土地资源中，如果不开发，前期的投入就会付诸东流；再次，商业地产的需求旺盛，中国的城镇化进程及商业、服务业的发展都要依赖于商业地产的发展，至少在未来五年内，这都是个前景光明的行业。
既然商业地产是主业，那么物业管理就一定要保留下来。因为A公司所在的地级市物业管理行业还很不成熟，而且物业管理这个业务风险不高，对公司其他业务也没有什么冲击，况且还能给公司带来稳定的收入。其实物业管理这项业务更多是从辅助主业的角度定位的。
高科技农业以及围绕它的休闲旅游服务业、农产品贸易等业务构成了一个完成的产业链，资源布局完整，国家政策倾斜，又相对容易上市融资。如果说商业地产是目前的主业，那农业板块就是A公司为未来发展培育的主业，其战略意义远大于当前的价值。
钢材和铁矿石贸易业务更大的意义在于给公司提供了一个融资平台，而不是其本身的盈利能力。而且以贸易作为融资平台来解决资金的问题正是一个对症下药的方法。所以在公司资金问题没有完全解决之前，这项业务也不能放弃。
商业零售业看起来好像是可有可无的，但仔细分析后也是不可或缺。一方面其本身是公司的起家行业，总体的经营管理能力和资源积累都相对雄厚；更重要的是，这块业务具备了成熟的上市条件，而通过上市融资是解决目前A公司问题的最佳方法。
最后再来介绍小额信贷业务。赵林一直强调公司的发展战略是“从经营资源转变为经营资本”，这就意味着发展金融业是必要途径。A公司还在筹备建立一个担保公司、一只投资基金并入股一家商业银行，这些规划都是其“资本经营”战略的体现。其实，发展金融业的一个目的还是解决目前的问题：以金融工具来盘活现有资产。
看似杂乱无章的业务布局，经过一番分析才发现其内在的联系如此紧密，那么，A公司这样的业务格局是如何形成的呢？
路径依赖，是成长历程塑造了这样的业务格局
企业的所有问题都是在发展中产生的，所有解决方法也都是在发展中形成的。过去所形成的经验必然对未来产生重要影响。
回顾A公司的发展历程，在经营鞋服的个体户时代，赵林无论如何也想象不到十几年后，他将为业务多元化的问题发愁。从承包国有商场，到开发商业地产，到此后的金融产业战略，赵林在走第一步的时候，不可能想到第二步会遇到什么问题，他只能在当时的具体环境下，以当时的思路去思考当时的问题。不可能要求2013年的赵林“穿越”回2008年去解决问题。这就是企业战略的“路径依赖”，我们往往会以当前的时间点来对企业业务进行横切面的研究，从而得出“这个该做、那个不该做”的结论，殊不知是历史造就了当前的情况，而历史也必将在相当大的程度上造就企业的未来。
“将错就错”，是思考战略的一种智慧
因地制宜、因陋就简、因势利导，这些说的都是如何“遇到问题、解决问题”的思路；都是如何“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的变通精神。企业战略说到底无非是一套系统化解决问题的办法。与其费尽心思去设想应该新布局点什么，还不如认真思考现有的资源如何最大化地利用更实在。
就A公司的情况来说，真正关键的问题是如何盘活资产以获得继续发展的空间。机会稍纵即逝，时间才是最稀缺的资源，这才是真正战略意义的问题。短期的办法解决短期的问题；中期的办法解决中期的问题；长期的办法解决长期的问题，业务的规划需要一套“组合拳”。比如钢材和铁矿石贸易适合解决短期问题；商业地产项目的开发适合解决中期问题；资产打包上市和开展金融业务适合解决长期问题。真正有挑战性的任务是如何权衡好它们之间的关系，如何在业务经营和业务开发的时点上把握好分寸，以平衡投入与产出的不对称性。
“将错就错”只是个比喻，在解决问题的时候，要“远近兼顾”，尤其要顾“近”。只有解决了第一步，才有空间去解决第二步的问题，所以远期目标无法为当前提供可实施的决策参考。再明确的方向也需要一步一步地走过来。所谓的“将错就错”，指的正是如何从错误的地方一步一步走到正确地方的路径；它关注的不是第一百步在哪里，它关注的是前面九十九步，具体到每一步应该踩到哪里。
再一次分析A公司当前面临的问题
战略是关于企业发展方向的问题，它也的确很重要，但同样重要的还有如何一步步走过去。
就A公司来说，把商业地产作为重点业务、把农业作为重点培育业务、运用资本市场和金融工具把资产资本化等等战略都是紧扣中国经济发展趋势、符合公司资源禀赋和比较优势的举措，无论如何也谈不上有什么大问题。A公司的问题是发展的问题，是过程的问题，甚至可以说是必然要经历的问题。
举个例子：一个家境贫寒的学生，如果高中毕业就去打工，就能立刻有收入，家里的生活就不至于太拮据；如果非要读大学，甚至考研、读博，那么求学期间家里的经济情况注定捉襟见肘。这是个长期利益与短期利益的权衡问题：高中毕业就工作虽然可以立刻改善经济条件，但未来发展空间受限；读书虽然使求学期间的生活更艰辛，但是赢得了更高的平台和更大的空间。可以说，未来的发展空间要以当前的艰难来交换。
同样道理，A公司前几年布局稀缺资源必然会给企业当前的经营带来艰难。这很容易理解：一个刚起步的民营企业，要布局未来发展的资源就要花血本。在管理和人才方面也是同理，公司的高管和团队还没有来得及积累管理复杂多业务的经验和能力，因为资源的提前布局带来业务复杂性和管理复杂性骤然加剧，而人才的培养和经验的积累没办法一蹴而就。随着业务的发展，经验和能力必然会跟着成长起来，这些问题会在一定程度上自然而然地解决。
但是反过来，如果A公司不顾实际的承受能力继续投入资源的积累，在目前的状况下不去及时盘活资产，释放经营活力，那么就很可能造成资金周转困难，现金流枯竭，企业经营难以为继。一旦资金链断裂，拥有再多资源也无济于事。
因此，A公司的问题本质上是短期盈利与长期投入之间的权衡问题。短期盈利与长期投入之间是循环的关系，而时机与平衡这两个因素决定了何时该投入、何时该盈利。当外部环境出现绝佳投资机会的时候，比如非常低的资产价格，就应该大力投入；当外部环境出现绝佳盈利机会的时候，比如忽然出现的市场需求，就应该抓住机会把能赚的钱都赚到。盈利与投入的机会会随机出现，企业根据自己的情况有所选择地进入，在这一过程中掌控盈利与投入的平衡。这需要在战略上预先谋划，更需要在实施过程中审时度势、随机应变。
A公司目前正处于这一循环的过渡阶段，前几年大力投资稀缺资源，这几年要过渡到把资源变现的阶段，只不过这一过渡过程由于商业地产项目开发不顺利而遇到挫折，并引发连锁反应。目前，A公司还处在这一过程中。把资产打包上市和发展金融业务可以看做是解决这一问题的变通之举：既然商业地产项目暂时无法盘活资产，那么利用资本市场和金融工具把资产资本化，通过增加资产的流动性来盘活资产甚至让资产升值，也不失为一个上上之策。
而关于人才、管控的问题，都是急不来的事情。真正能发挥作用的人才队伍不是短时间能培养出来的，也不是花钱就能招聘过来的；集团管控的效率受制于组织的文化、习惯、观念、整体的协同意识、职业化素质等等，不是出台几个制度就能解决的。解决这些问题，需要成熟的经验和专业的人才，需要系统规划，还需要在一个相当长的周期内坚定不移地实施，如果只是着眼于当前一、两年的对策，解决这些问题的所有努力都是“远水解不了近渴”。A公司当前要盘活资产的主要问题与培养人才、优化管控的问题不在一个层面上，不能混在一起谈。
回到对战略管理一般性的思考
“企业战略一定要聚焦么？”从我们对A公司的分析来看，结论未必是肯定的。其实这个问题没办法用“非对即错”的逻辑来思考，从长期看，A公司最终必然要走到业务聚焦的道路上去，但这不意味着现在就该立刻实施。恰恰相反，现在的不聚焦正是为了未来能去聚焦，现在对某些事情的妥协正是为了实现未来的理想状态。战略管理最可怕的陷阱就是忽略当前的现实环境去思考远景目标。远近兼顾自然是最理想的，但如果非要在长期和短期之间做一个取舍，那也不得不选择短期，因为渡过当前的困难后好歹还有机会实现远期目标，而如果连眼前的坎儿也没过去，谈远期目标还有什么意义呢？
作者介绍：周剑，背景和君咨询集团