如何将培训转化为业绩？ 为什么企业的培训做了很多，墙上也挂满了执行的口号，但是企业的执行力仍然在接受着考验，为什么我们企业的培训经理渐渐的沦落为培训采购经理，企业的培训经理为什么不断的被上司折磨，因为他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案，这些在最后主题里可能会给我们一些启发，如何将培训转化为业绩。
很多企业，大家都是在夹缝中生存的，CEO 是有决策权的，但是CLO 培训主管是无权无职的，而且面对培训问题焦头烂额，这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的。第一个问题是海量的培训，大批量的采购，如果我们是大企业的时候，大批量的采购并没有带来业绩的提升，所以价值受到质疑。第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要，但是其实支持的力度是不够的，而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够。而培训经理呢，最后成为了采购员，知道现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等。
我们为什么会碰到这三个问题，而如何解决这三个问题，为什么我们会困在这样的一个瓶颈里。有一个伟人，他是kirkpatrick ，他统治美国培训界思想很长时间的一个人物，他说培训的结果有四个层面。首先是反映层面，学习感觉上喜欢培训内容。然后是学习层面，理解和知道知识、事实、技术。然后是行为层面，将学习到的知识和技能用于工作之中。但是第四个层面是结果层面，老板向我们要业绩。培训不是中国才有的，是从西方过来的，有四个层面我们都知道，但是现在中国的培训，大家知道在什么层面吗？第二个层面，最大多数在什么层面？如果培训有学员反映很不错，老师讲的不错，我们心里的石头就落地了。培训是企业花钱来做的，我的价值丢失的原因是什么呢？是因为我们的培训最多做了一半的学习层面。面对这样的困惑，不能体现自己的价值，我希望帮助大家解决如何体现价值。要回答这个问题，我想还是用一个案例来说明。
现在我们说中国90%以上的企业，仅仅停留在反应层面，还有一部分是停留在学习层面。这是一个电信的运营商，大家都知道电信现在最大的问题是转型，转型是什么意思呢？现在电信靠电话线赚钱的利润已经越来越薄了，很多人竞争，本来是国家主控的一个产品线，现在变成很多人竞争了，所以现在是大田里很多狼在争，这是一个困惑。第二个困惑，别的技术进入，IP 电话也可以打了，如果这个蔚然成风，意味着电信没有业务做了，很可怕。一
个企业的覆灭，比如说柯达彩卷业务如果被数码取代了很可怕，这个企业是面临灭顶之灾，电信的转型不是做与不做，而是必须做，否认死定了。
那么好的，怎么来做？近几年来各电信运营商近80%培训费用花在管理培训上，但是没有引起管理层对转型的紧迫感。按照电信给的目标，到07年的时候非语音业务占总业务的35%，而现在最好的地市只占到15%，差的地方不到5%，明年就是35%的结果年，你可以看到没有希望。这张表是我们三位老师做了23个地市中层管理者所得出的综合结论。竞争意识很高，为什么？因为这么多人跟你抢订单，当然竞争意识很高了。但是这个并没有带来说好，因为竞争激烈所以我自身的能力要提升，没有人这么认为，都是客观上的警告，竞争激烈并没有带来行为改变应该有的紧迫感。真正的创新能力，我从来不同意说创新能力就是我觉得有什么新鲜事，其实在西方早八百年前就有了，我相信一定要站在巨人的肩膀拷贝别人一百次之后才会发现有创新，所以我认为创新精神可能高于创新力的。这是我们三个月完成这个项目做在一起研究出来的。
对竞争的意识来自于其他竞争对手带来的压迫感，而紧迫感缺乏症是抱怨客观、对能力缺乏的麻木、竞争压力下失去创造性。我们再来看对学习技能的渴望，第一个是开放的心态，第二个是理解与参与程度，第三个是应用趋向，第四个是课堂纪律。大家看这张图，领导重视不重视太重要了，这是我们第一个感受。第二个心态开放来说相对好一点，因为电信整个行业接受培训比较多，所以大家心态开放比较好，但是参与理解马上下滑，但是还好一点，但是一到应用大幅度下滑，因为没有人逼啊。那好，再到课堂纪律这一点，就要看当时公司的纪律。结论，学员对转型中技能的渴望没有达到自觉的层面。
海量的培训，八百多个中层管理者我们地毯式的轰炸，转型标杆项目步履艰难。我来解释一下。为什么转型转不过去？第一个，管理层缺乏研究商业模式的兴趣，因为本来是官商，电信本来是国有的，所以我没有服务，后来谈服务，发现根本不赚钱，并没有因为服务好就赚钱，因为这是做商业，不是说服务好就行了，是通过客户的满意把钱赚过来，但是没有做到，很简单，管理者没有对商业服务模式转变的兴趣。第二个，好想法玩不大，为什么？因为会玩复制。举一个例子，全球眼项目在某省应该是一个非常好的项目，但是最后占全省
销售总额不到1%。第三个，业绩重压下仅使招架之力。第五个是核心能力不明确，影响业绩提升。最后一点，因为种种，所有转型项目在地市公司转型推动不利，这样就转不过去。
这样有没有CLO 的原因呢？有。CLO 在采集课程的时候，不带有有效工具、方法的支持。第二个，培训缺乏行业转型能力技能的针对性。第三个，培训停留在原来的知识层面，没有带来技能的提升。最后一个，业绩压力大，一堆矛盾导致学员学习的时候涣散。这些是造成欠缺转型的紧迫感。我们做CLO 的人没有做到这些，所以我们没有体现自己的价值。企业给我们的定位，不是别人夸你，而是企业的业绩得到提升，他说可是我不是老板，我说你首先要改变你的使命，你的使命是为企业服务的。很多的情况下我们不知道培训需求那里来的，不知道，作为首席学习官如果不帮助转型那干什么，如果转型不过去那就是死的。还有直面问题、抓住重点，突破瓶颈，你做的是转型，要直面转型，要解决。你要抓住重点，重点人群，关键突破点，一个是人一个是事。你的瓶颈在什么地方，怎样突破。所以要直面转型领导力素质和能力，这是重点的事要做的。要将知识落实为工具、方法、技能。突破重点，以提升业绩鼓舞转型，就是你因为用了这个能力，所以你可以突破了，这样可以激励别人来参加培训。突破工学矛盾，落实行为改变。
说一下解决之道。关键问题是人群，一个是中层，一个是高层，就那个电信来说，中层八百人、高层八十人，中层是关键瓶颈，而中层在这个问题上最大的问题，本来电信是垂直管理，现在是组织扁平化，最大的问题不能跨部门合作，如果不能跨部门运营的话不能真正的转型成功，要打破瓶颈。所以我们做的就是突破垂直组织架构到扁平组织结构的惯性带来的障碍。高层最大的问题，原来是平原作战，现在是海上作战，怎样改变平原作战方式到海上作战方式呢，团队怎样转过来？首先原来是平原，你必须现在在水上作战，到底情况怎样，不能凭经验办事，怎样剖析现状和心理。我自己想明白了，就要知道怎样制造紧张感。建立转型愿景。以小胜激励人心，然后接着就是固化为模式、固化系统与文化。
因为高层要抓业绩，我这个模式可以把短期和长期联系起来，因为短期项目做的好业绩直接提升。重点突破就是转型项目的方案销售，我不解释这个模块，主要第一个特点不是简单的产品销售，而是项目销售，卖思想、卖结果。特点就是可以利用成功的案例产生多米诺骨牌效应。利用销售工具帮助销售，提高销售程单率。引导建立客户建立购买憧憬，让我
的销售员比较好做。最后一点，集中对手的要害，将对手的项目转化为自己的项目。让这个方式来帮助他突破这个转型项目的难关。所以要抓住重点人群、抓关键事件。
要突破三大障碍，将培训转化为业绩。第一个是实践应用，行为规范与衡量方法、应用型案例作业与评估、技能复习与考核，逼着人们去学习，最后打分每一个人都会有成绩。我们都相信人都是有惰性的，曾经戴尔的一个培训经理，现在出来干了，他是我客户的时候跟我说，陈老师如果课堂气氛差是谁的责任，是学员的学习态度还是老师不对，我说不是是系统不对。新东方的英语培训，有时候是在仓库里学习，老师未必水平都是很高的，但是就是托福考试逼的，他能够出国，很简单。你看一些国际公司，如果被培训不合格就会被开了，所以这是逼着去的。第二个是行政难度，可以降低培训经理的行政难度，培训经理只要做好协调工作共可以了。第三个是工学矛盾，时限性远程测试评估、分段式技能测试、实战录像评估。
我们面对的问题是什么？其实很多的企业会在一层半这个层次，90%，导致没有了价值，导致了价值的失落。培训经理在采购，三年前我在联想做总策划，我说你们知道吗，采购时看到这边红衣服好那边绿裤子都好，单独看都好看，但是不能配在一起，这就是不够系统。
知识与概念。你买这个课是为了改变人们的思维，这种课是培训还没有开始之前，你要知道公式，作战之前都要制造舆论呢，但是你不知道吗我们就是买了知识和概念，根本不能改变人们的行为，但是有一定的作用。还有就是经验分享，没有一家公司是完全一样的，学员必须要翻译成自己能够用的，讲的时候很好听，培训这一块就象是没有营养的糖，吃的很甜，回到家里不知道怎么用。我们应该买技能的提高，该买方法和工具，应该是买后面那一项，但是很多培训采购经理没有看到这一点。采购经理们现在变成了培训经理，你要知道自己在买什么东西。
你知道你应该采购什么吗？培训的针对性加上行为改变的影响程度和目前行业的水平。当你买观念的更新或者改变时，影响别人的看法但并不影响别人的行为，因为行为是逼出来的，重复训练出来的，培训是三分培七分训。目前我们的业界水平，很多人讲多，而且很多人讲的很好听，包括有些名家。还有就是经验分享，可是这要转化后应用，直接能用的
较少，比如说跨国公司的，这么多空降兵到你企业里，就没有见到一个活着出来的人。到G E 看到一个人，是最有希望带着一个空降部队去了，现在也死了。原来我刚刚开始做培训的时候，开始以为有人听就很高兴，觉得自己特成功，后来觉得没有积极性，因为学生没有跟着转变。技能的提升与改进，这很重要，但是很费时，需要千万的训练，张德培的网球打的好，亿万次的训练。而且真正能够指导技巧的，像林冲八百万御林军总教头，告诉你一二三，这样的人太少了，所以是少而平平。方法、工具和流程的应用，高效而快速提升业绩，但是这是非常少的。
培训供应商的能力分析，大家看这张图。价格、定制化、产品开发、包装/形象、公开课、CR 、讲师资源。绿的线是指国际公司，因为我是国际公司出来的。红的线我指的是自由讲师，蓝色是以我们公司为代表的技术路线的公司。越是没有讲师资源的越是没有核心竞争能力的公司，市场效益做的越好，公开课的举办，包装做的很好，因为讲究卖，就象戴尔一样营销模式非常好。现在90%以上都是这样的供应商。国外的培训设计师们都在国外，不在国内，中国雇佣的都是培训师，所以不可能做应用型的开发。蓝色的是以我们公司为代表的一类公司，就是怎样将西方的理论跟中国实际相结合，做应用的开发，我根本不相信我们自己研发出来比别人更加先进的理论，因为我们每年都去参加STT 大会，是全世界的培训大会，所有最先进的培训手段，我们在研究这些东西。
由于这些原因，导致我们的价值不能实现，导致了很大一个差异感。我提一个我们自己的方向，怎么办，怎样让自己真正变成CLO ，有一点跟别人平起平坐的感觉。首先是培训经理的使命要转变，别去想证明这个课有多好，而是去想有助于企业发展。很多企业做变革的时候，培训经理直接变成CEO 下面一员猛将，直接向CEO 汇报，因为你有助于企业的发展。这是目的。再就是着眼点，从选择培训提供商到建立学习型组织。然后再到培训，本来我们是提供观念和知识，现在是提高技能、提供方法。还有设计，设计是转培训的时候老师在台上表演，底下看热闹，老师有没有笑话、讲的好不好，笑一下就完了。我是供应方，我们培训行业的专家应该将培训能力嫁接到企业。学习的目的就是我这个课上完，我下来你们上来，我就算是完成使命了，我做了十年，我真的是觉得其实靠这么几个有名的培训师是带动不了企业的发展，是一定要大家一起来做。将培训落实为能力和绩效，而不是流于形式。
更实际一点吧，先说大框架，再说方法论，再说技巧。大框架就是你要改变整个的模式、思维、方法、买什么，全部要改变。我们看自己的定位。这个培训有两个层面，第一个层面是业务层面，第二个是组织发展层面。这个是学习型组织你要考虑到的，学习型组织必须专注两个方向。从业务层面来说，比如说人员能力的提升，比如说职业训练、沟通训练，我们说做人做事的基本训练，这是基本的培训。往上走就是工作技巧，比如说做服务的有一套流程，销售有一套流程，是不一样的，所以是工作业绩完成。最后是保持业绩需要的东西。我曾经在一家美国公司做培训，问他们要什么，结果销售跟我说，陈老师他们做培训都没有决策人，都是员工决定的，反正一个人两千美金的培训经费，自己决定买什么。学员会提出很多需求，比如说想学法语，可以吗？你不能实现。如果只是个人层面的，你应该看的应该是个人层面和人员的能力正好符合企业人员能力的要求，这是应该做的事。这是第一个层面。
第二个层面是运作需求，我说一下什么是运作需求。联想现在开始不但是卖产品，同时卖服务，联想卖产品不是直接卖，而是通过渠道卖。卖服务就变成不是他坐在后排，而是自己坐在前面自己开车了。服务是软性的，而不是硬性的。还有就是销售，必须是带动一个服务渠道来做运作。要完成这个任务的话根本不是个人提升的问题，而是整个组织架构提升的问题。当时负责的总经理跟我谈的时候，我们怎么从组织层面看这个问题，怎样让这个组织业绩翻多少番，这就是我们说的运作需求。这个时候根本不是个人技能能够解决的问题。还有就是战略需求。比如说电信要转型，是一个战略需求，其实要看总体的东西，比如说合并项目的管理总策划，很乱，怎样整合成思想一致，这是一个战略的事情。说句实在话，培训经理要覆盖三个层面，但是你首先要知道每一个层面该干什么。在个人层面的时候，培训经理要做的事，是根据比如说领导力培训、个人技能培训，只要买这些课，你们知道企业能力模型吗？跟企业培训规划的库存是相接轨的，比如说这个人做销售，但是市场运作能力、产品能力、人际能力、知识能力等要必须相互的架构起来，如果我只是这么买的话，我只是完成一个单个的采购。如果你在往上走，这就是运作需求，就是购买方法和工具，就不是买技能能够解决的了。比如说做销售，销售工具、销售方法全部要加起来，不只是技能层面了。第三个比如说战略需求，我刚才说了转型，这是整个的策划，培训经理这时站在CLO 的位置上看培训。我们跟企业做诊断的时候，应该考虑应该做什么，一层一层做到最高层。
不管大家在什么层面上，你都应该知道在干什么，走到那儿是你的前景。所有编课的大腕一个公司就没有几个，你为什么不让别人做一个漂亮的救生圈给你呢，这都是专家设计出来的。你事先做调研，用课的方式传递下去，最后有跟进，有几个考量的工具。其实我觉得CLO 这个职位是非常有趣的职位。如果说我们在这个职位上如果要求发展，可以永无止境的往上走，本来学习就是人生很重要的一环。
我们再来看怎么做这个事。哈佛变革管理大师说，“强烈的紧迫感是保证成功变革的第一步，这能保证人们行动起来。否则就变成了推动前进中的大石头”。你怎么才能有价值，培训前你要做事，你要突破行政和工学障碍，你只是做一个传球、接球。进行培训投资与行为评估计量，用业务需求考核培训适合度、考核培训投入与能力达标率。业绩来自三个方面，一个是员工能力、一个是市场竞争、一个是内部管理，后二者是CLO 没有办法控制的，所以你不能瞎说。
二十一世纪的中国，我们已经越来越感觉到市场的复杂、感觉到竞争的激烈，无论是企业还是个人，都感受到了成长的压力，不学习将会被淘汰，既然我们知道了学习的重要性，接下来我们要做的就是将企业的培训体系建设起来，将我们的课程系统建设起来，并且在我们内部培训机制和内部讲师制度逐步完善的过程中，在采购一些好的公开课程，采购一些好的外部讲师训练体系和工具来配合到整个体系的培训发展。
如何将培训转化为业绩？ 为什么企业的培训做了很多，墙上也挂满了执行的口号，但是企业的执行力仍然在接受着考验，为什么我们企业的培训经理渐渐的沦落为培训采购经理，企业的培训经理为什么不断的被上司折磨，因为他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案，这些在最后主题里可能会给我们一些启发，如何将培训转化为业绩。
很多企业，大家都是在夹缝中生存的，CEO 是有决策权的，但是CLO 培训主管是无权无职的，而且面对培训问题焦头烂额，这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的。第一个问题是海量的培训，大批量的采购，如果我们是大企业的时候，大批量的采购并没有带来业绩的提升，所以价值受到质疑。第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要，但是其实支持的力度是不够的，而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够。而培训经理呢，最后成为了采购员，知道现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等。
我们为什么会碰到这三个问题，而如何解决这三个问题，为什么我们会困在这样的一个瓶颈里。有一个伟人，他是kirkpatrick ，他统治美国培训界思想很长时间的一个人物，他说培训的结果有四个层面。首先是反映层面，学习感觉上喜欢培训内容。然后是学习层面，理解和知道知识、事实、技术。然后是行为层面，将学习到的知识和技能用于工作之中。但是第四个层面是结果层面，老板向我们要业绩。培训不是中国才有的，是从西方过来的，有四个层面我们都知道，但是现在中国的培训，大家知道在什么层面吗？第二个层面，最大多数在什么层面？如果培训有学员反映很不错，老师讲的不错，我们心里的石头就落地了。培训是企业花钱来做的，我的价值丢失的原因是什么呢？是因为我们的培训最多做了一半的学习层面。面对这样的困惑，不能体现自己的价值，我希望帮助大家解决如何体现价值。要回答这个问题，我想还是用一个案例来说明。
现在我们说中国90%以上的企业，仅仅停留在反应层面，还有一部分是停留在学习层面。这是一个电信的运营商，大家都知道电信现在最大的问题是转型，转型是什么意思呢？现在电信靠电话线赚钱的利润已经越来越薄了，很多人竞争，本来是国家主控的一个产品线，现在变成很多人竞争了，所以现在是大田里很多狼在争，这是一个困惑。第二个困惑，别的技术进入，IP 电话也可以打了，如果这个蔚然成风，意味着电信没有业务做了，很可怕。一
个企业的覆灭，比如说柯达彩卷业务如果被数码取代了很可怕，这个企业是面临灭顶之灾，电信的转型不是做与不做，而是必须做，否认死定了。
那么好的，怎么来做？近几年来各电信运营商近80%培训费用花在管理培训上，但是没有引起管理层对转型的紧迫感。按照电信给的目标，到07年的时候非语音业务占总业务的35%，而现在最好的地市只占到15%，差的地方不到5%，明年就是35%的结果年，你可以看到没有希望。这张表是我们三位老师做了23个地市中层管理者所得出的综合结论。竞争意识很高，为什么？因为这么多人跟你抢订单，当然竞争意识很高了。但是这个并没有带来说好，因为竞争激烈所以我自身的能力要提升，没有人这么认为，都是客观上的警告，竞争激烈并没有带来行为改变应该有的紧迫感。真正的创新能力，我从来不同意说创新能力就是我觉得有什么新鲜事，其实在西方早八百年前就有了，我相信一定要站在巨人的肩膀拷贝别人一百次之后才会发现有创新，所以我认为创新精神可能高于创新力的。这是我们三个月完成这个项目做在一起研究出来的。
对竞争的意识来自于其他竞争对手带来的压迫感，而紧迫感缺乏症是抱怨客观、对能力缺乏的麻木、竞争压力下失去创造性。我们再来看对学习技能的渴望，第一个是开放的心态，第二个是理解与参与程度，第三个是应用趋向，第四个是课堂纪律。大家看这张图，领导重视不重视太重要了，这是我们第一个感受。第二个心态开放来说相对好一点，因为电信整个行业接受培训比较多，所以大家心态开放比较好，但是参与理解马上下滑，但是还好一点，但是一到应用大幅度下滑，因为没有人逼啊。那好，再到课堂纪律这一点，就要看当时公司的纪律。结论，学员对转型中技能的渴望没有达到自觉的层面。
海量的培训，八百多个中层管理者我们地毯式的轰炸，转型标杆项目步履艰难。我来解释一下。为什么转型转不过去？第一个，管理层缺乏研究商业模式的兴趣，因为本来是官商，电信本来是国有的，所以我没有服务，后来谈服务，发现根本不赚钱，并没有因为服务好就赚钱，因为这是做商业，不是说服务好就行了，是通过客户的满意把钱赚过来，但是没有做到，很简单，管理者没有对商业服务模式转变的兴趣。第二个，好想法玩不大，为什么？因为会玩复制。举一个例子，全球眼项目在某省应该是一个非常好的项目，但是最后占全省
销售总额不到1%。第三个，业绩重压下仅使招架之力。第五个是核心能力不明确，影响业绩提升。最后一点，因为种种，所有转型项目在地市公司转型推动不利，这样就转不过去。
这样有没有CLO 的原因呢？有。CLO 在采集课程的时候，不带有有效工具、方法的支持。第二个，培训缺乏行业转型能力技能的针对性。第三个，培训停留在原来的知识层面，没有带来技能的提升。最后一个，业绩压力大，一堆矛盾导致学员学习的时候涣散。这些是造成欠缺转型的紧迫感。我们做CLO 的人没有做到这些，所以我们没有体现自己的价值。企业给我们的定位，不是别人夸你，而是企业的业绩得到提升，他说可是我不是老板，我说你首先要改变你的使命，你的使命是为企业服务的。很多的情况下我们不知道培训需求那里来的，不知道，作为首席学习官如果不帮助转型那干什么，如果转型不过去那就是死的。还有直面问题、抓住重点，突破瓶颈，你做的是转型，要直面转型，要解决。你要抓住重点，重点人群，关键突破点，一个是人一个是事。你的瓶颈在什么地方，怎样突破。所以要直面转型领导力素质和能力，这是重点的事要做的。要将知识落实为工具、方法、技能。突破重点，以提升业绩鼓舞转型，就是你因为用了这个能力，所以你可以突破了，这样可以激励别人来参加培训。突破工学矛盾，落实行为改变。
说一下解决之道。关键问题是人群，一个是中层，一个是高层，就那个电信来说，中层八百人、高层八十人，中层是关键瓶颈，而中层在这个问题上最大的问题，本来电信是垂直管理，现在是组织扁平化，最大的问题不能跨部门合作，如果不能跨部门运营的话不能真正的转型成功，要打破瓶颈。所以我们做的就是突破垂直组织架构到扁平组织结构的惯性带来的障碍。高层最大的问题，原来是平原作战，现在是海上作战，怎样改变平原作战方式到海上作战方式呢，团队怎样转过来？首先原来是平原，你必须现在在水上作战，到底情况怎样，不能凭经验办事，怎样剖析现状和心理。我自己想明白了，就要知道怎样制造紧张感。建立转型愿景。以小胜激励人心，然后接着就是固化为模式、固化系统与文化。
因为高层要抓业绩，我这个模式可以把短期和长期联系起来，因为短期项目做的好业绩直接提升。重点突破就是转型项目的方案销售，我不解释这个模块，主要第一个特点不是简单的产品销售，而是项目销售，卖思想、卖结果。特点就是可以利用成功的案例产生多米诺骨牌效应。利用销售工具帮助销售，提高销售程单率。引导建立客户建立购买憧憬，让我
的销售员比较好做。最后一点，集中对手的要害，将对手的项目转化为自己的项目。让这个方式来帮助他突破这个转型项目的难关。所以要抓住重点人群、抓关键事件。
要突破三大障碍，将培训转化为业绩。第一个是实践应用，行为规范与衡量方法、应用型案例作业与评估、技能复习与考核，逼着人们去学习，最后打分每一个人都会有成绩。我们都相信人都是有惰性的，曾经戴尔的一个培训经理，现在出来干了，他是我客户的时候跟我说，陈老师如果课堂气氛差是谁的责任，是学员的学习态度还是老师不对，我说不是是系统不对。新东方的英语培训，有时候是在仓库里学习，老师未必水平都是很高的，但是就是托福考试逼的，他能够出国，很简单。你看一些国际公司，如果被培训不合格就会被开了，所以这是逼着去的。第二个是行政难度，可以降低培训经理的行政难度，培训经理只要做好协调工作共可以了。第三个是工学矛盾，时限性远程测试评估、分段式技能测试、实战录像评估。
我们面对的问题是什么？其实很多的企业会在一层半这个层次，90%，导致没有了价值，导致了价值的失落。培训经理在采购，三年前我在联想做总策划，我说你们知道吗，采购时看到这边红衣服好那边绿裤子都好，单独看都好看，但是不能配在一起，这就是不够系统。
知识与概念。你买这个课是为了改变人们的思维，这种课是培训还没有开始之前，你要知道公式，作战之前都要制造舆论呢，但是你不知道吗我们就是买了知识和概念，根本不能改变人们的行为，但是有一定的作用。还有就是经验分享，没有一家公司是完全一样的，学员必须要翻译成自己能够用的，讲的时候很好听，培训这一块就象是没有营养的糖，吃的很甜，回到家里不知道怎么用。我们应该买技能的提高，该买方法和工具，应该是买后面那一项，但是很多培训采购经理没有看到这一点。采购经理们现在变成了培训经理，你要知道自己在买什么东西。
你知道你应该采购什么吗？培训的针对性加上行为改变的影响程度和目前行业的水平。当你买观念的更新或者改变时，影响别人的看法但并不影响别人的行为，因为行为是逼出来的，重复训练出来的，培训是三分培七分训。目前我们的业界水平，很多人讲多，而且很多人讲的很好听，包括有些名家。还有就是经验分享，可是这要转化后应用，直接能用的
较少，比如说跨国公司的，这么多空降兵到你企业里，就没有见到一个活着出来的人。到G E 看到一个人，是最有希望带着一个空降部队去了，现在也死了。原来我刚刚开始做培训的时候，开始以为有人听就很高兴，觉得自己特成功，后来觉得没有积极性，因为学生没有跟着转变。技能的提升与改进，这很重要，但是很费时，需要千万的训练，张德培的网球打的好，亿万次的训练。而且真正能够指导技巧的，像林冲八百万御林军总教头，告诉你一二三，这样的人太少了，所以是少而平平。方法、工具和流程的应用，高效而快速提升业绩，但是这是非常少的。
培训供应商的能力分析，大家看这张图。价格、定制化、产品开发、包装/形象、公开课、CR 、讲师资源。绿的线是指国际公司，因为我是国际公司出来的。红的线我指的是自由讲师，蓝色是以我们公司为代表的技术路线的公司。越是没有讲师资源的越是没有核心竞争能力的公司，市场效益做的越好，公开课的举办，包装做的很好，因为讲究卖，就象戴尔一样营销模式非常好。现在90%以上都是这样的供应商。国外的培训设计师们都在国外，不在国内，中国雇佣的都是培训师，所以不可能做应用型的开发。蓝色的是以我们公司为代表的一类公司，就是怎样将西方的理论跟中国实际相结合，做应用的开发，我根本不相信我们自己研发出来比别人更加先进的理论，因为我们每年都去参加STT 大会，是全世界的培训大会，所有最先进的培训手段，我们在研究这些东西。
由于这些原因，导致我们的价值不能实现，导致了很大一个差异感。我提一个我们自己的方向，怎么办，怎样让自己真正变成CLO ，有一点跟别人平起平坐的感觉。首先是培训经理的使命要转变，别去想证明这个课有多好，而是去想有助于企业发展。很多企业做变革的时候，培训经理直接变成CEO 下面一员猛将，直接向CEO 汇报，因为你有助于企业的发展。这是目的。再就是着眼点，从选择培训提供商到建立学习型组织。然后再到培训，本来我们是提供观念和知识，现在是提高技能、提供方法。还有设计，设计是转培训的时候老师在台上表演，底下看热闹，老师有没有笑话、讲的好不好，笑一下就完了。我是供应方，我们培训行业的专家应该将培训能力嫁接到企业。学习的目的就是我这个课上完，我下来你们上来，我就算是完成使命了，我做了十年，我真的是觉得其实靠这么几个有名的培训师是带动不了企业的发展，是一定要大家一起来做。将培训落实为能力和绩效，而不是流于形式。
更实际一点吧，先说大框架，再说方法论，再说技巧。大框架就是你要改变整个的模式、思维、方法、买什么，全部要改变。我们看自己的定位。这个培训有两个层面，第一个层面是业务层面，第二个是组织发展层面。这个是学习型组织你要考虑到的，学习型组织必须专注两个方向。从业务层面来说，比如说人员能力的提升，比如说职业训练、沟通训练，我们说做人做事的基本训练，这是基本的培训。往上走就是工作技巧，比如说做服务的有一套流程，销售有一套流程，是不一样的，所以是工作业绩完成。最后是保持业绩需要的东西。我曾经在一家美国公司做培训，问他们要什么，结果销售跟我说，陈老师他们做培训都没有决策人，都是员工决定的，反正一个人两千美金的培训经费，自己决定买什么。学员会提出很多需求，比如说想学法语，可以吗？你不能实现。如果只是个人层面的，你应该看的应该是个人层面和人员的能力正好符合企业人员能力的要求，这是应该做的事。这是第一个层面。
第二个层面是运作需求，我说一下什么是运作需求。联想现在开始不但是卖产品，同时卖服务，联想卖产品不是直接卖，而是通过渠道卖。卖服务就变成不是他坐在后排，而是自己坐在前面自己开车了。服务是软性的，而不是硬性的。还有就是销售，必须是带动一个服务渠道来做运作。要完成这个任务的话根本不是个人提升的问题，而是整个组织架构提升的问题。当时负责的总经理跟我谈的时候，我们怎么从组织层面看这个问题，怎样让这个组织业绩翻多少番，这就是我们说的运作需求。这个时候根本不是个人技能能够解决的问题。还有就是战略需求。比如说电信要转型，是一个战略需求，其实要看总体的东西，比如说合并项目的管理总策划，很乱，怎样整合成思想一致，这是一个战略的事情。说句实在话，培训经理要覆盖三个层面，但是你首先要知道每一个层面该干什么。在个人层面的时候，培训经理要做的事，是根据比如说领导力培训、个人技能培训，只要买这些课，你们知道企业能力模型吗？跟企业培训规划的库存是相接轨的，比如说这个人做销售，但是市场运作能力、产品能力、人际能力、知识能力等要必须相互的架构起来，如果我只是这么买的话，我只是完成一个单个的采购。如果你在往上走，这就是运作需求，就是购买方法和工具，就不是买技能能够解决的了。比如说做销售，销售工具、销售方法全部要加起来，不只是技能层面了。第三个比如说战略需求，我刚才说了转型，这是整个的策划，培训经理这时站在CLO 的位置上看培训。我们跟企业做诊断的时候，应该考虑应该做什么，一层一层做到最高层。
不管大家在什么层面上，你都应该知道在干什么，走到那儿是你的前景。所有编课的大腕一个公司就没有几个，你为什么不让别人做一个漂亮的救生圈给你呢，这都是专家设计出来的。你事先做调研，用课的方式传递下去，最后有跟进，有几个考量的工具。其实我觉得CLO 这个职位是非常有趣的职位。如果说我们在这个职位上如果要求发展，可以永无止境的往上走，本来学习就是人生很重要的一环。
我们再来看怎么做这个事。哈佛变革管理大师说，“强烈的紧迫感是保证成功变革的第一步，这能保证人们行动起来。否则就变成了推动前进中的大石头”。你怎么才能有价值，培训前你要做事，你要突破行政和工学障碍，你只是做一个传球、接球。进行培训投资与行为评估计量，用业务需求考核培训适合度、考核培训投入与能力达标率。业绩来自三个方面，一个是员工能力、一个是市场竞争、一个是内部管理，后二者是CLO 没有办法控制的，所以你不能瞎说。
二十一世纪的中国，我们已经越来越感觉到市场的复杂、感觉到竞争的激烈，无论是企业还是个人，都感受到了成长的压力，不学习将会被淘汰，既然我们知道了学习的重要性，接下来我们要做的就是将企业的培训体系建设起来，将我们的课程系统建设起来，并且在我们内部培训机制和内部讲师制度逐步完善的过程中，在采购一些好的公开课程，采购一些好的外部讲师训练体系和工具来配合到整个体系的培训发展。