酒店员工流失率研究（一）
来源：餐饮管理 发布时间：2010年08月20日 点击数： 182 【字体：小 大】 【收藏】
摘要：员工是酒店生存的支柱 ，其积极性的充分发挥是管理活动成功的保
证。一切管理活动均要以调动员工积极性，做好 员工的工作为中心展开。因此，对 员工的研究一直是酒店管理的重要课题，而酒店中员工的流失率问题与酒店的生存与发展有着密切关系。正确分析酒店 员工流失原因，找出对策是解决问题的关键。
关键词：酒店员工、流失率、现状、背景、原因、影响、对策
一、前言
上世纪八十年代后期开始，随着第一家外资酒店管理集团在中国的出现和中国的改革开放浪潮，酒店业蓬勃发展，涌现出大量的知名国际酒店管理公司;酒店业也从 最初的比硬件，过渡到比软件，然后过度到比服务，而服务又是靠人创造出来的。酒店的飞速发展与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店 行业高流失率的出现。
纵观目前中国酒店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流失率过高，造成财力、物力、信息等资源使用效率低下，服务质量和商品质量难以得 到有效的保证。员工的高流失率一直是困扰所有企业管理者的难题，如今这个问题已经得到了各酒店管理层的高度重视。如何解决员工流失率过高的问题，已经成为 目前最需要解决的问题。
就此，本文将以在酒店工作期间的见闻为基础，并参考其他国际品牌酒店在此问题上的成功经验，同时借鉴了笔者接触或服务过金鸡湖酒店在如何留人方面的实操经 验，拟就目前中国酒店业员工流失率高的原因，及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。通过对酒店管理的系统性学习以及实际工作的具体操作，笔者认为全面 的人力资源管理，尤其是全面而完善的培训与发展体系的建立，比较适用于酒店行业的育人留人。
同时笔者也希望通过本研究，能够从比较成熟的人力资源管理理论中，有选择地将其应用到酒店行业的管理中去，以期能增强员工的归属感与责任心，从而就如何降低员工流失率为我国快速发展的酒店行业提供一些有价值的建议与参考。
二、员工流失综述
2.1员工流失简述
在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，流失是无法避免的，任何企业只能设法降低流失率。从人 力资源管理方面考量，对流失的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失管理 在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。
同时，流失管理本身具有双面性。人员流失(除职能主管流失)对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整 体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员流失的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺 乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对流失管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高流失率的原因做出准确的判断和界定，针对流失 的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。与此同时，公司有一个强执行力的人力资源部，能将管理层的决策转化为具体的行动计划，并监督各职能部门在日常工作 中贯彻落实。
2.2员工流失的性质
一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为流失。流失在性质上可以分为雇员自愿流失和非自愿流失。自愿流失包括员工辞职和退休; 非自愿流失包括辞退员工和集体性裁员。
在流失各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对 于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在流失分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分流失由于其惩罚性，在流失整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。
辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加 薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属 于企业留才养才范围中的那部分员工的流失。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。
员工流失中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工流失造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安 排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成流失重置成本。流失重置成本往往还包括员工流失前三心二意工作造成的生产率损失，流失发生到新员工上岗前岗位空缺 的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工流失造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工流失在职员中造成的人 心动荡的效率损失，等等。
人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的流失重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的流失，如竞争 淘汰、退休和辞退等，虽然会短期内构成一部分流失重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利 润增长。因而，对应不同性质的流失，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。
就流失的数量分析而言，理解另外一种流失的分类也是有益的。流失在主观可以分为必然流失和可避免流失。必然流失一般包括:员工达到法定退休条件申请退休， 员工由于非工作原因患病无法继续参加工
作造成流失，员工举家迁移成的流失，等等。对于必然流失，其流失原因超乎企业控制，对这部分流失是法预期，无法控制 的。只有可避免的流失才是企业人力资源管理中流失管理的象。根据美国劳动力市场的调查研究，在流失整体中，大约20%的属于必然流失，而必然流失在企业流 失整体中所占的比例是稳定且较低的:而其他80%的流失都属于可避免流失，能够减少甚至消灭这部分流失就是流失管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措 都将降低流失所引发的管理成本。
2.3员工流失度量方法
对流失员工的度量最简单的方法是直接查看流失(离职)人数。由于流失重置成本与流失人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过流失人数估计流失 成本是合适的。但单纯考察流失人数未结合企业员工总体规模，无法对企业流失管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用流失率来衡量。
流失率在流失管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本(分母)的选择。
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面
对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的 效果。这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于企业在一个完整年度存在流失的淡季和旺季， 运用该流失率公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份(流 失淡季末期)，会造成样本的高估，进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期)，会造成样本的低估，进而流失率被高估。
度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度流失率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标 管理样本，其比率表示员工流失造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用 来对集团内各企业流失率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期(月)流失率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会流失，流失人员往往是月初已经 在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算流失率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种流失率通常用于对月度流失率的趋势进行分析。
这四种方法的流失率分别从不同的角度去衡量流失率以及流失重置成本。流失率的计算方式是流失分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的流失分析。
2.4流失和职类
职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含 量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年代 末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某 一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营
状况不可能做到和宏观经济完 全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和流失的 重要问题。
较为一般的做法是，人力资源经理定期(半年或者一年)对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年 度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均 薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是:招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的 限制，不可能完全准确;而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行流失分析可以补充这方面的不足。
从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策(不限于薪资政策)，如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合 适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类流失率分析员工稳定 性，也可以间接得到员工生产率的结论。
2.5流失与部门
尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的流失率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工流失重要原因。就员 工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发流失行为;相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影 响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成流失行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。
微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准;员 工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视;部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工 感到能动性受到压抑;在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重
视或者受到歧视;等等。根据网上媒体的一次流失调查， 对直线主管的不满是员工流失行为发生的最直接原因，约70%。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的流失可以避免。
就流失分析而言，根据部门去考查流失率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门流失率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门 主管管理方式的原因。在部门流失率分析中，还需要结合职类的流失率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门流失率的不正常变动有可能是职类管 理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门流失率的差异将反映微观工作环境的差异。在许 多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的流失率也成为考核主管业绩的一项重要指标。
酒店员工流失率研究（二）
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三、酒店员工流失的现状与背景
3.1酒店员工流失的现状
无论是什么样的饭店，不管其规模如何，其所有制如何，不管是在什么地方的饭店，不管是什么时候，员工流失现象都随时随地与饭店共生。在我国不论是民营饭店、国有饭店，还是外商投资饭店，都在为越来越高的流失率而感到困惑和无计可施。还应该看到的是，饭店员工高流失虽然在我国有特殊重要的意义，因为我国长期以来实行的是计划经济体制，缺乏对员工流失从市场经济角度进行规范和控制的经验和能力，但是饭店高流失率更是一个国际性问题。在当今的社会经济背景下，发达国家的饭店也深受其苦，发达国家饭店人才年流动率在15%一20%。
这种情形在我国也有报道。广东某饭店的员工快速更替和频繁“跳槽”，尽管这家饭店采取了种种办法提高员工的流动成本，但员工平均每月的粗流失率仍在8%以上。这种谈不到“承诺”的状况，使饭店一直处在饭
店招聘—培训—流失一一再招聘—再培训—再流失的循环中，饭店损失较大。同时，员工“跳槽”付出的成本也是较高的。
可以毫不夸张地说，一个饭店员工流失率的高低是衡量其人力资源管理水平的最直观的“温度计”。人力资源与物质资源的不同之处就在于，他或她有自己的意志和反应能力，一旦他或她感觉到饭店人力资源管理存在的问题，他或她就会产生流失意愿。
3.2酒店员工流失的背景
3.2.1酒店员工流失的社会背景
随着改革的不断深人，我国进入了由传统社会向现代社会全面转型的时期。转型期的社会特征之一就是大量的社会资源再分配及社会资源分配体系的重组。这种社会资源的占有、分配及再分配的变动，引发了一系列社会结构的变迁。职业活动就是这种变化的重要形式之一。
同时，我国经济已经经过了20年的高速发展，我国的产业结构也在经历剧烈的变动。交通运输和通讯业的发展使人们的流动变得更便利和频繁，更为20多年来我国进人一个职业高流动时期奠定了基础。进入90年代我国也和世界其他国家一样，在经济全球化和信息化的影响中向21世纪迈进。据有关资料显示:80年代国有饭店正式员工年平均流失率为2.8%，90年代已经上升为10.7%。这预示着21世纪的我国饭店可能必须面对更高的员工流失率。
3.2.2酒店员工流失的经济背景
当前的饭店员工流失问题，既有改革开放这一历史大背景变化的作用，也有产业结构变动的影响，更有经济全球化、信息化的促进。当今我国的劳动供给和需求都已经发生了很大的变化，在这样的背景下，饭店员工高流失率的出现应该说是正常的。而从微观上讲，新一代劳动者就业观念的变化，就业行为的快餐化和时装化等是员工高流失率的微观原因。在这种宏观、微观背景下，个体的职业流动行为显得比任何时候都更为活跃。因此，高流失率已经成为人力资源管理者们头疼的一件事情。
3.2.3酒店员工流失的信息背景
当今世界，通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告垂手可得。饭店员工对和自己干同样的工作的人的收人、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此，也就有了更多的比较。比较的结果就可能使饭店员工产生对现实的不满，而不满的后果就可能是决定离开所服务的饭店。
3.2.4酒店员工流失的利益背景
现在，我国旅游饭店普遍面临高流失率的另一个原因是劳动者对职业的追求和选择已经多样化了。有的员工看重收入，有的员工看重工作的挑战性，有的员工看重工作的稳定性，有的从长远计议，有的从短期着眼。在这种目标多元化的背景下，饭店员工流失率必然
四、酒店员工流失原因
4.1管理模式淡化人性
管理模式常使员工的福利、家庭问题与酒店经济效益分开。结果给员工的感觉是：既没有人情味，又有奴役感。比如酒店接待重大活动时由于接待人数多需要投入更多劳动力而需员工加班。这时酒店除了按照有关规定给员工一定的补贴外，管理者还应比平时更多的到现 场问候，以增强管理的人情味。
4.2过度经济处罚挫伤员工积极性
没有规矩 ．不成方圆。酒店建立各项管理制度是必 要的．但 是．在许多酒店的 规章制度中．处罚多。 奖励少。例如：某 酒店质检部为了使工作能有效进行．制定 了多项处罚条例。按此条例罚一„圈下来 ． 金额竞达万有余。这种做法很容易使员工 产生一种 无形的消极压 力和恐惧心理 ．工 作积极性和主动性受到压抑 ．员工失去了 工作安全 感和乐趣 。
4.3员工工资水平低
国外学者分析发现 ．决定雇员自愿离 开企业的所有影响中．最重要的影响因素 就 是相对工资水平 。在我国酒店业 中．不 同规模、档次的酒店之间报酬差距较大． 酒店与其他行业问的报酬 明显偏低 ，许 多员工把酒店支付给自己的报酬作为衡量自身价值的标尺．有了这些不公平感．导致 一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的 企业后．就有可能选择离开。
4.4忽视 员工个人需求
劳动报酬是人们择业 时比较注重 的因 素．但并不是惟一依据。员工只有在精神状态良好、心理 因素稳定 、情感态度乐观 的情况下．才会好的工作姿态、精神面貌 和待客的态度。事实表明．有人为了自己 的性格 、爱好 、兴趣等个人需求以及 能得 到更多的发展机会．他们宁可暂时放弃较 高的报酬。反之．即便能在这家酒店拿到 比同行们更高的收入 ．也会跳槽到那些能 给 他更 广阔发展 空间的饭店去工作。
4.5员工缺乏归属感
员工拥有强烈的归属感是酒店极力营 造的 ．其 中包含了员工待遇 、个人未来 、兴趣 、宽松的环境和个人 的重要感等。 管理 人 员应认识到 ．员工追求的不仅是一份工 作．而是一份有发展前途的职业和事业． 只有真正把员工当人看 ．创造和建立独特 的企业文化氛围 ．提高 员工 的归属感 ．才能真正吸引 。留住人 才。
五、员工流失对酒店的影响
员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面。频繁的员工流失将会给 饭店带来许多不利的影响：
5.1员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。
饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资，将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动 ，在原来的员工流失后 ，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。
5.2员工的流失会影响饭店的服务质量。
一般来说 ， 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里 ，他们对待 自己手头的工作不会像以往一样认真负责。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前 ，其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致 自身的疲惫不堪，这将间接影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员T对饭店服务质量的影响将是长期的。
酒店员工流失率研究（三）
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5.3员工的流失可能使饭店业务受损。
饭店员工尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后 ，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。
5.4员工的流失会极大地影响士气。
一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备开始寻找新的工作。
从另一方面来看 ，饭店员工流动也有其积极的一面。首先 ，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新工作方法和技能，从而能够改进和提高饭店的工作效率 。
六、应对酒店员工流失的对策
6.1性格聘用
如何聘用和留住高质量的员工队伍是酒店业存在的一个重要 问题 。选择不当将导致员工流失 ，直接影响到酒店人力资源管理成本的增加。因此酒店在选拔时，应首先将空缺职位进行细分 ，按照其不同特点来选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。 里兹 •卡尔顿酒店利用高预测方法确定 岗位候选人，精心选拔后 ，每一个岗位上的员工都是高效率的。他们不仅不遗余力地使顾客满意并与其他员工联系 ，帮助解决 问题 。同时他们可 以 自己决定销售方式 ，参与本人工作区域内的计划制定。在过去的几年中，“性格特征聘用法 ”使得里兹•卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
6.2建立合理薪酬制度
薪酬是一把“双刃剑”，使用得 当能够吸引、 留住和激励人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此饭店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度 ，要与员工的 能力和工作绩效挂钩 ，以达到激励员工的 目的。
福利也是薪酬的一个重要组成部分 ，能提 高员工的工作和生活质量 ，增加其归属感与凝聚力 。目前 中国酒店企业一般只提供劳动法上规定的相应福利，因为是非货币形式发放 ，往往 被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在 ，而且员工在福利方面的偏好也是因人而异的 因此要解决这一问题，目前最常用的方法就是实施弹性福利制度 ，又称“自助餐式的福利”，即让员工在规定范围内从酒店所提供 的一份列有各种福利项 目的菜单中自由选择其所需要的福利组合 ，这对招聘和挽 留员工都起到了很好的作用 。
6.3提供交叉培训，设计职业生涯规划
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式 ，现已被越来越多的外资酒店作为保持人员素质优势 ，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本 ，在旅游旺季或发生突发事件导致酒店内部 出现工作缺位时能够及时弥补。同时 ，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本 ，工资水平上涨。马里奥特饭店集团采用交 叉培训管理模式后 ，进行了大规模减位政策 ，压 缩了 30％管理职位 ，人力资源投资成本减少 ． 每年的净收益增加了 10亿美元 ，并使员工规模达到了最优化 。
职业生涯的规划对员工的长远发展来说也是极其重要 的。酒店应该对每一位员工设计其职业生涯规划 ；尤其是对大学生等高素质人才的职业生涯要有一套 明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方 向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作 的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好 ，分配到某个部门，给予其段时间的基层工作锻炼 ，如果达到了特定 的指标并通过评审 ．可以提升到一定的职位 ，这样 ，通过不断的磨练和培养 ，将能为酒店创造 出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历 、这样的职业生涯发展规划定会受到大学生的欢迎 。例如美 国假 日集团在孟菲斯市设假 日酒店大学 ，假 日集团的经理们都得在这里进行为期 2至 5周的学习。喜来登集团在全世界 3个大洲设有 5个培训中心用以训练 中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才 、激励人才。
6.4加强企业文化建设
企业文化是企业的灵魂 ，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。要尊重员工 ，只有酒店爱员工 ，员工才能爱顾客：只有在酒店内部形成相互帮助 、相互尊重 、相互体谅 、相互配合齐心协力的氛围 ．才能极大地调动员工的工作积极性 ，增加酒店的凝聚力 ，从而实现酒店的目标。
员工可以通过参加总经理对话 、业绩报告会 、畅所欲言 、我建议等形式反映个人问题 ，进行投诉或提 出合理化建议 ，进行直接沟通。管理层也可 以根据存在 的问题及时处理员工 事务不断促进员工关系 ，创造 良好的工作氛围。马里奥特最著名的管理经验就是 “走动式管理”．即打开 门，走出去 ，与一线员工一起，时时了解他们的问题和需要并及时解决。只有让员工真正 觉得“企业是我家”，产生“我个人的兴衰与
酒店的兴衰是一致的”的念头 ，他才会保持对酒店很 高的忠诚度，进而以更高的热情投入工作，为顾 客提供高质量的服务。
6.5多种激励方法并行
根据马斯洛的需求层次理论 ．人们不仅仅 有物质方面的需求，更有心理方面的需求，因此 对员工除了物质方面的激励外．还应注重精神 激励方法的使用 。比如晋升，它给员工带来的不 仅是 薪水的增加 ．更重要 的是员工心理的满足。 当没有空缺的管理职位可供员工晋升时 ．可以 授予 有一技之长的优秀员工“技术能手”、“先进 员 工”之类 的荣誉称号 ．并将其照片 、事迹展示 于醒 目之处 ，同时在薪水方面给予一定的提升 ； 或者酒店管理层通过邀请优秀员工共进晚餐等 形式以示表彰：或者组织优秀员工外出参观学 习、旅游 等，以满足其心理需求 ，从而达到留住 员 工 的 目的。
6.6与大 中专院校 建立合作 关 系，提供 实 训 场 所
酒店管理专业毕业 的大中专 院校学生 ，是 酒店业人力资源的重要组成部分 ．也是今后酒 店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合 作伙伴关系，一方面为学院的教学提供 良好的 实习场所 ，使学生能在实践中磨练成长 ；另一方 面 ．酒店可以根据实习生的工作情况 、学习态 度 、主管 的评价等建立后备人才数据库 ，在为毕 业生提供就业机会 的同时 ，挑选到适合酒店的 专业人士。如 2002年 ．杭州 国际假 日酒店与浙 江经贸职业技术学院进行校企合作 ，首批学生 在各部门进行了为期一年的实习，通过考评 ，酒 店对一部分学生表示了留用意向．这些毕业生也成为该酒店人才的后备力量。
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证。一切管理活动均要以调动员工积极性，做好 员工的工作为中心展开。因此，对 员工的研究一直是酒店管理的重要课题，而酒店中员工的流失率问题与酒店的生存与发展有着密切关系。正确分析酒店 员工流失原因，找出对策是解决问题的关键。
关键词：酒店员工、流失率、现状、背景、原因、影响、对策
一、前言
上世纪八十年代后期开始，随着第一家外资酒店管理集团在中国的出现和中国的改革开放浪潮，酒店业蓬勃发展，涌现出大量的知名国际酒店管理公司;酒店业也从 最初的比硬件，过渡到比软件，然后过度到比服务，而服务又是靠人创造出来的。酒店的飞速发展与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店 行业高流失率的出现。
纵观目前中国酒店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流失率过高，造成财力、物力、信息等资源使用效率低下，服务质量和商品质量难以得 到有效的保证。员工的高流失率一直是困扰所有企业管理者的难题，如今这个问题已经得到了各酒店管理层的高度重视。如何解决员工流失率过高的问题，已经成为 目前最需要解决的问题。
就此，本文将以在酒店工作期间的见闻为基础，并参考其他国际品牌酒店在此问题上的成功经验，同时借鉴了笔者接触或服务过金鸡湖酒店在如何留人方面的实操经 验，拟就目前中国酒店业员工流失率高的原因，及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。通过对酒店管理的系统性学习以及实际工作的具体操作，笔者认为全面 的人力资源管理，尤其是全面而完善的培训与发展体系的建立，比较适用于酒店行业的育人留人。
同时笔者也希望通过本研究，能够从比较成熟的人力资源管理理论中，有选择地将其应用到酒店行业的管理中去，以期能增强员工的归属感与责任心，从而就如何降低员工流失率为我国快速发展的酒店行业提供一些有价值的建议与参考。
二、员工流失综述
2.1员工流失简述
在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，流失是无法避免的，任何企业只能设法降低流失率。从人 力资源管理方面考量，对流失的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失管理 在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。
同时，流失管理本身具有双面性。人员流失(除职能主管流失)对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整 体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员流失的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺 乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对流失管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高流失率的原因做出准确的判断和界定，针对流失 的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。与此同时，公司有一个强执行力的人力资源部，能将管理层的决策转化为具体的行动计划，并监督各职能部门在日常工作 中贯彻落实。
2.2员工流失的性质
一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为流失。流失在性质上可以分为雇员自愿流失和非自愿流失。自愿流失包括员工辞职和退休; 非自愿流失包括辞退员工和集体性裁员。
在流失各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对 于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在流失分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分流失由于其惩罚性，在流失整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。
辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加 薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属 于企业留才养才范围中的那部分员工的流失。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。
员工流失中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工流失造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安 排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成流失重置成本。流失重置成本往往还包括员工流失前三心二意工作造成的生产率损失，流失发生到新员工上岗前岗位空缺 的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工流失造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工流失在职员中造成的人 心动荡的效率损失，等等。
人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的流失重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的流失，如竞争 淘汰、退休和辞退等，虽然会短期内构成一部分流失重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利 润增长。因而，对应不同性质的流失，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。
就流失的数量分析而言，理解另外一种流失的分类也是有益的。流失在主观可以分为必然流失和可避免流失。必然流失一般包括:员工达到法定退休条件申请退休， 员工由于非工作原因患病无法继续参加工
作造成流失，员工举家迁移成的流失，等等。对于必然流失，其流失原因超乎企业控制，对这部分流失是法预期，无法控制 的。只有可避免的流失才是企业人力资源管理中流失管理的象。根据美国劳动力市场的调查研究，在流失整体中，大约20%的属于必然流失，而必然流失在企业流 失整体中所占的比例是稳定且较低的:而其他80%的流失都属于可避免流失，能够减少甚至消灭这部分流失就是流失管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措 都将降低流失所引发的管理成本。
2.3员工流失度量方法
对流失员工的度量最简单的方法是直接查看流失(离职)人数。由于流失重置成本与流失人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过流失人数估计流失 成本是合适的。但单纯考察流失人数未结合企业员工总体规模，无法对企业流失管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用流失率来衡量。
流失率在流失管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本(分母)的选择。
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面
对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的 效果。这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于企业在一个完整年度存在流失的淡季和旺季， 运用该流失率公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份(流 失淡季末期)，会造成样本的高估，进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期)，会造成样本的低估，进而流失率被高估。
度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度流失率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标 管理样本，其比率表示员工流失造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用 来对集团内各企业流失率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期(月)流失率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会流失，流失人员往往是月初已经 在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算流失率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种流失率通常用于对月度流失率的趋势进行分析。
这四种方法的流失率分别从不同的角度去衡量流失率以及流失重置成本。流失率的计算方式是流失分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的流失分析。
2.4流失和职类
职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含 量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年代 末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某 一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营
状况不可能做到和宏观经济完 全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和流失的 重要问题。
较为一般的做法是，人力资源经理定期(半年或者一年)对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年 度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均 薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是:招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的 限制，不可能完全准确;而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行流失分析可以补充这方面的不足。
从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策(不限于薪资政策)，如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合 适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类流失率分析员工稳定 性，也可以间接得到员工生产率的结论。
2.5流失与部门
尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的流失率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工流失重要原因。就员 工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发流失行为;相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影 响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成流失行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。
微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准;员 工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视;部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工 感到能动性受到压抑;在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重
视或者受到歧视;等等。根据网上媒体的一次流失调查， 对直线主管的不满是员工流失行为发生的最直接原因，约70%。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的流失可以避免。
就流失分析而言，根据部门去考查流失率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门流失率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门 主管管理方式的原因。在部门流失率分析中，还需要结合职类的流失率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门流失率的不正常变动有可能是职类管 理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门流失率的差异将反映微观工作环境的差异。在许 多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的流失率也成为考核主管业绩的一项重要指标。
酒店员工流失率研究（二）
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三、酒店员工流失的现状与背景
3.1酒店员工流失的现状
无论是什么样的饭店，不管其规模如何，其所有制如何，不管是在什么地方的饭店，不管是什么时候，员工流失现象都随时随地与饭店共生。在我国不论是民营饭店、国有饭店，还是外商投资饭店，都在为越来越高的流失率而感到困惑和无计可施。还应该看到的是，饭店员工高流失虽然在我国有特殊重要的意义，因为我国长期以来实行的是计划经济体制，缺乏对员工流失从市场经济角度进行规范和控制的经验和能力，但是饭店高流失率更是一个国际性问题。在当今的社会经济背景下，发达国家的饭店也深受其苦，发达国家饭店人才年流动率在15%一20%。
这种情形在我国也有报道。广东某饭店的员工快速更替和频繁“跳槽”，尽管这家饭店采取了种种办法提高员工的流动成本，但员工平均每月的粗流失率仍在8%以上。这种谈不到“承诺”的状况，使饭店一直处在饭
店招聘—培训—流失一一再招聘—再培训—再流失的循环中，饭店损失较大。同时，员工“跳槽”付出的成本也是较高的。
可以毫不夸张地说，一个饭店员工流失率的高低是衡量其人力资源管理水平的最直观的“温度计”。人力资源与物质资源的不同之处就在于，他或她有自己的意志和反应能力，一旦他或她感觉到饭店人力资源管理存在的问题，他或她就会产生流失意愿。
3.2酒店员工流失的背景
3.2.1酒店员工流失的社会背景
随着改革的不断深人，我国进入了由传统社会向现代社会全面转型的时期。转型期的社会特征之一就是大量的社会资源再分配及社会资源分配体系的重组。这种社会资源的占有、分配及再分配的变动，引发了一系列社会结构的变迁。职业活动就是这种变化的重要形式之一。
同时，我国经济已经经过了20年的高速发展，我国的产业结构也在经历剧烈的变动。交通运输和通讯业的发展使人们的流动变得更便利和频繁，更为20多年来我国进人一个职业高流动时期奠定了基础。进入90年代我国也和世界其他国家一样，在经济全球化和信息化的影响中向21世纪迈进。据有关资料显示:80年代国有饭店正式员工年平均流失率为2.8%，90年代已经上升为10.7%。这预示着21世纪的我国饭店可能必须面对更高的员工流失率。
3.2.2酒店员工流失的经济背景
当前的饭店员工流失问题，既有改革开放这一历史大背景变化的作用，也有产业结构变动的影响，更有经济全球化、信息化的促进。当今我国的劳动供给和需求都已经发生了很大的变化，在这样的背景下，饭店员工高流失率的出现应该说是正常的。而从微观上讲，新一代劳动者就业观念的变化，就业行为的快餐化和时装化等是员工高流失率的微观原因。在这种宏观、微观背景下，个体的职业流动行为显得比任何时候都更为活跃。因此，高流失率已经成为人力资源管理者们头疼的一件事情。
3.2.3酒店员工流失的信息背景
当今世界，通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告垂手可得。饭店员工对和自己干同样的工作的人的收人、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此，也就有了更多的比较。比较的结果就可能使饭店员工产生对现实的不满，而不满的后果就可能是决定离开所服务的饭店。
3.2.4酒店员工流失的利益背景
现在，我国旅游饭店普遍面临高流失率的另一个原因是劳动者对职业的追求和选择已经多样化了。有的员工看重收入，有的员工看重工作的挑战性，有的员工看重工作的稳定性，有的从长远计议，有的从短期着眼。在这种目标多元化的背景下，饭店员工流失率必然
四、酒店员工流失原因
4.1管理模式淡化人性
管理模式常使员工的福利、家庭问题与酒店经济效益分开。结果给员工的感觉是：既没有人情味，又有奴役感。比如酒店接待重大活动时由于接待人数多需要投入更多劳动力而需员工加班。这时酒店除了按照有关规定给员工一定的补贴外，管理者还应比平时更多的到现 场问候，以增强管理的人情味。
4.2过度经济处罚挫伤员工积极性
没有规矩 ．不成方圆。酒店建立各项管理制度是必 要的．但 是．在许多酒店的 规章制度中．处罚多。 奖励少。例如：某 酒店质检部为了使工作能有效进行．制定 了多项处罚条例。按此条例罚一„圈下来 ． 金额竞达万有余。这种做法很容易使员工 产生一种 无形的消极压 力和恐惧心理 ．工 作积极性和主动性受到压抑 ．员工失去了 工作安全 感和乐趣 。
4.3员工工资水平低
国外学者分析发现 ．决定雇员自愿离 开企业的所有影响中．最重要的影响因素 就 是相对工资水平 。在我国酒店业 中．不 同规模、档次的酒店之间报酬差距较大． 酒店与其他行业问的报酬 明显偏低 ，许 多员工把酒店支付给自己的报酬作为衡量自身价值的标尺．有了这些不公平感．导致 一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的 企业后．就有可能选择离开。
4.4忽视 员工个人需求
劳动报酬是人们择业 时比较注重 的因 素．但并不是惟一依据。员工只有在精神状态良好、心理 因素稳定 、情感态度乐观 的情况下．才会好的工作姿态、精神面貌 和待客的态度。事实表明．有人为了自己 的性格 、爱好 、兴趣等个人需求以及 能得 到更多的发展机会．他们宁可暂时放弃较 高的报酬。反之．即便能在这家酒店拿到 比同行们更高的收入 ．也会跳槽到那些能 给 他更 广阔发展 空间的饭店去工作。
4.5员工缺乏归属感
员工拥有强烈的归属感是酒店极力营 造的 ．其 中包含了员工待遇 、个人未来 、兴趣 、宽松的环境和个人 的重要感等。 管理 人 员应认识到 ．员工追求的不仅是一份工 作．而是一份有发展前途的职业和事业． 只有真正把员工当人看 ．创造和建立独特 的企业文化氛围 ．提高 员工 的归属感 ．才能真正吸引 。留住人 才。
五、员工流失对酒店的影响
员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面。频繁的员工流失将会给 饭店带来许多不利的影响：
5.1员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。
饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资，将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动 ，在原来的员工流失后 ，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。
5.2员工的流失会影响饭店的服务质量。
一般来说 ， 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里 ，他们对待 自己手头的工作不会像以往一样认真负责。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前 ，其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致 自身的疲惫不堪，这将间接影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员T对饭店服务质量的影响将是长期的。
酒店员工流失率研究（三）
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5.3员工的流失可能使饭店业务受损。
饭店员工尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后 ，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。
5.4员工的流失会极大地影响士气。
一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备开始寻找新的工作。
从另一方面来看 ，饭店员工流动也有其积极的一面。首先 ，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新工作方法和技能，从而能够改进和提高饭店的工作效率 。
六、应对酒店员工流失的对策
6.1性格聘用
如何聘用和留住高质量的员工队伍是酒店业存在的一个重要 问题 。选择不当将导致员工流失 ，直接影响到酒店人力资源管理成本的增加。因此酒店在选拔时，应首先将空缺职位进行细分 ，按照其不同特点来选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。 里兹 •卡尔顿酒店利用高预测方法确定 岗位候选人，精心选拔后 ，每一个岗位上的员工都是高效率的。他们不仅不遗余力地使顾客满意并与其他员工联系 ，帮助解决 问题 。同时他们可 以 自己决定销售方式 ，参与本人工作区域内的计划制定。在过去的几年中，“性格特征聘用法 ”使得里兹•卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
6.2建立合理薪酬制度
薪酬是一把“双刃剑”，使用得 当能够吸引、 留住和激励人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此饭店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度 ，要与员工的 能力和工作绩效挂钩 ，以达到激励员工的 目的。
福利也是薪酬的一个重要组成部分 ，能提 高员工的工作和生活质量 ，增加其归属感与凝聚力 。目前 中国酒店企业一般只提供劳动法上规定的相应福利，因为是非货币形式发放 ，往往 被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在 ，而且员工在福利方面的偏好也是因人而异的 因此要解决这一问题，目前最常用的方法就是实施弹性福利制度 ，又称“自助餐式的福利”，即让员工在规定范围内从酒店所提供 的一份列有各种福利项 目的菜单中自由选择其所需要的福利组合 ，这对招聘和挽 留员工都起到了很好的作用 。
6.3提供交叉培训，设计职业生涯规划
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式 ，现已被越来越多的外资酒店作为保持人员素质优势 ，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本 ，在旅游旺季或发生突发事件导致酒店内部 出现工作缺位时能够及时弥补。同时 ，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本 ，工资水平上涨。马里奥特饭店集团采用交 叉培训管理模式后 ，进行了大规模减位政策 ，压 缩了 30％管理职位 ，人力资源投资成本减少 ． 每年的净收益增加了 10亿美元 ，并使员工规模达到了最优化 。
职业生涯的规划对员工的长远发展来说也是极其重要 的。酒店应该对每一位员工设计其职业生涯规划 ；尤其是对大学生等高素质人才的职业生涯要有一套 明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方 向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作 的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好 ，分配到某个部门，给予其段时间的基层工作锻炼 ，如果达到了特定 的指标并通过评审 ．可以提升到一定的职位 ，这样 ，通过不断的磨练和培养 ，将能为酒店创造 出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历 、这样的职业生涯发展规划定会受到大学生的欢迎 。例如美 国假 日集团在孟菲斯市设假 日酒店大学 ，假 日集团的经理们都得在这里进行为期 2至 5周的学习。喜来登集团在全世界 3个大洲设有 5个培训中心用以训练 中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才 、激励人才。
6.4加强企业文化建设
企业文化是企业的灵魂 ，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。要尊重员工 ，只有酒店爱员工 ，员工才能爱顾客：只有在酒店内部形成相互帮助 、相互尊重 、相互体谅 、相互配合齐心协力的氛围 ．才能极大地调动员工的工作积极性 ，增加酒店的凝聚力 ，从而实现酒店的目标。
员工可以通过参加总经理对话 、业绩报告会 、畅所欲言 、我建议等形式反映个人问题 ，进行投诉或提 出合理化建议 ，进行直接沟通。管理层也可 以根据存在 的问题及时处理员工 事务不断促进员工关系 ，创造 良好的工作氛围。马里奥特最著名的管理经验就是 “走动式管理”．即打开 门，走出去 ，与一线员工一起，时时了解他们的问题和需要并及时解决。只有让员工真正 觉得“企业是我家”，产生“我个人的兴衰与
酒店的兴衰是一致的”的念头 ，他才会保持对酒店很 高的忠诚度，进而以更高的热情投入工作，为顾 客提供高质量的服务。
6.5多种激励方法并行
根据马斯洛的需求层次理论 ．人们不仅仅 有物质方面的需求，更有心理方面的需求，因此 对员工除了物质方面的激励外．还应注重精神 激励方法的使用 。比如晋升，它给员工带来的不 仅是 薪水的增加 ．更重要 的是员工心理的满足。 当没有空缺的管理职位可供员工晋升时 ．可以 授予 有一技之长的优秀员工“技术能手”、“先进 员 工”之类 的荣誉称号 ．并将其照片 、事迹展示 于醒 目之处 ，同时在薪水方面给予一定的提升 ； 或者酒店管理层通过邀请优秀员工共进晚餐等 形式以示表彰：或者组织优秀员工外出参观学 习、旅游 等，以满足其心理需求 ，从而达到留住 员 工 的 目的。
6.6与大 中专院校 建立合作 关 系，提供 实 训 场 所
酒店管理专业毕业 的大中专 院校学生 ，是 酒店业人力资源的重要组成部分 ．也是今后酒 店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合 作伙伴关系，一方面为学院的教学提供 良好的 实习场所 ，使学生能在实践中磨练成长 ；另一方 面 ．酒店可以根据实习生的工作情况 、学习态 度 、主管 的评价等建立后备人才数据库 ，在为毕 业生提供就业机会 的同时 ，挑选到适合酒店的 专业人士。如 2002年 ．杭州 国际假 日酒店与浙 江经贸职业技术学院进行校企合作 ，首批学生 在各部门进行了为期一年的实习，通过考评 ，酒 店对一部分学生表示了留用意向．这些毕业生也成为该酒店人才的后备力量。
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