黄锴 发表于 2013-05-21 10:50
传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能；第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能；第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。
宗鹏想用一种固定模式去“定义”刚上线半年的电商网站“徐家汇商城”，却发现找不到一个合适的解读词汇。
作为徐家汇商城的副总经理，宗鹏的工作是为上海的徐家汇商圈搭建一个电子商务平台。这个时尚综合类的网络商城，背后依托的是上海徐家汇商城（集团）有限公司旗下多家服务于徐家汇商圈的实体百货，包括汇金百货、港汇恒隆广场、 太平洋百货、上海第六百货、美罗城等。
不难理解，电商的冲击与商业空间格局的演变，令传统百货公司腹背受敌。如今，顺势发展电商、寻求转型已是传统百货业的当务之急。
而摆在徐家汇商城面前的，是如何避开单纯的线上零售，借鉴O2O模式的营销策略，进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配，以及相关的利益与资源如何协调，这些问题统统令徐家汇集团感到头疼。
“传统企业的规划期一般是三到五年，但电商的规划期是半年。”他直言。但不间断的调整打法，能否令他实现“2013年全面完成O2O差异化布局，三到五年内突破10亿元”的目标，曾在报喜鸟电商担任高管的宗鹏自感压力不小。
毕竟，电商行业已经过了凭借一己之力就能创业成功的年代。徐家汇商城的每一步都是“摸着石头过河”，而宗鹏所做的每一次尝试或变革，都或是打破传统企业转型电商“死亡论”的试金石。
被分流的消费者
2011年底，上海徐汇区国资委便开始对徐家汇商圈的电商项目进行前期调研，去年5月项目正式启动，到了去年年底，徐家汇商城才正式上线。
在前期的调研里，三个问题被经常提及：那些此前已经上线的百货商城，到底有哪些特色和亮点？如果徐家汇商圈自己做电子商务，它的核心优势在哪里？在国外，这个领域有没有已经成功的范例？
“就2011年来看，国内的百货电商其实并没有特别清晰的模式。”宗鹏说道。直至今天，无论是买手制的银泰网，还是捆绑了大量OK卡会员的百联E城，也都不是徐家汇商城可以模仿的对象。与其他集团公司统一规划、定位、营销的电商网站不同，徐家汇商城覆盖了整个商圈，其中包括不同的百货公司和Shopping Mall，“它们各自都是独自的利益主体，因此徐家汇商城是唯一一家由商圈概念来运作的电商平台。”
讨论良久后，调研小组认为徐家汇商城最大的优势并不在货品本身，而是商圈长期形成的品牌影响力。毕竟，“线下的商品优势转移到线上，只能凝结为品牌的优势，”宗鹏称，“徐家汇三个字就很有价值，毕竟有那么大的商圈和上市公司。消费者看过实体店铺后，在线上购物就不会去怀疑商品的真假。”
只是，强大的知名度并不能让徐家汇实体商圈在近年来避免受到冲击。这些冲击来自新兴业态的兴起与人们消费习惯的改变。不仅仅是电子商务，社区商业与副中心的崛起也大量分流了传统商圈的人流。一个明显例子是，莘庄出现了由百盛带动的商圈，西郊出现了百联购物中心，还有诸如万达这样的社区购物广场，它们纷纷对传统商业中心造成了不小影响。尽管近几年徐家汇商圈的人流也在增长，但他们更多地被称为“流客”，即因为交通换乘原因才来徐家汇，并非真正来消费的人群。用宗鹏的话说，“如今的商圈正常情况下辐射的消费者在10公里内，超过这个范围，消费者就不会来了。”
除了社区商业的分流，人们休闲方式的改变成了百货业下滑的另一重因素。在日益紧张的生活节奏下，人们在闲暇时越来越倾向于和朋友聚会喝咖啡，而不是购物。过去，很多人觉得逛豪华百货店是一种休闲方式，甚至是一种“享受”，但如今，越来越多人喜欢宅在家，看电影上网打发时间。这种情况下，“许多人五六年都不会去百货店购买服装了”。
从传统百货的业绩上，也不难发现这种变化。截至今年4月16日，包括徐家汇（002561）在内，72家商业百货上市公司中有46家发布了2012年年报，其中不乏苏宁云商、大商百货、重庆百货等行业巨头。这46家上市公司中，有30家的净利润增速较2011年呈现不同程度下滑，14家上市公司的净利润出现同比下降。与此同时，中国连锁经营协会的调查显示，近年来，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，而人工成本平均上涨15%。
“中国的百货店大都集中在黄金地段，因此租金和人力成本上涨得非常快，这些成本最终都会转嫁到租户身上。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出，“一旦人流量和消费需求减少，百货公司对租户的议价能力就会降低，长此以往，这种传统的业态就不可持续。”
进一步说，电子商务只是一个导火索，其背后的深层原因是人们消费习惯和生活价值观的改变。这种大趋势下，几乎所有人都意识到，百货业到了“不得不变”的年代。
在宗鹏的脑海里，徐家汇商城能借助已有的商圈知名度，通过电子商务的运作对传统商圈进行转型与改造其中不仅包括利用网购平台抓增量的市场，也包括通过研究用户数据来推动线下商圈的调整与变革。
宗鹏对徐家汇商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同质化现象严重的当下，电商网站没必要大量重复同样的款式。与之相反，网站上的品牌结构必须要很清晰，品牌数量要“适可而止”，让客户在筛选分类后，能够很快找到想要的商品。
这种情况下，宗鹏并不打算将线下全部的400多个品牌照搬到线上，而是在每个类目下挑选不同定位、不同品牌和不同价位的商品进行组合。
具体说来，徐家汇商城的招商采取的是“五三二”模式。”网站上50%的商品来自于线下百货内的品牌，另外50%的商品来自自主招商，其中30%的自主招商品牌是线下的传统品牌，另有20%的品牌来自一些互联网上起步的时尚设计师品牌。
对此，齐家网CEO邓华金指出，线下百货运营了多年，其成本、价格与供应链都已经成型，实体商圈发展电子商务时，不能把线下门店看作是包袱，也不应仅仅把线下的产品搬到线上展示，而是应该充分发挥线下的传统优势，利用O2O模式让购物体验更加情景化、丰富化。
左右互搏
徐家汇商城上线半年来，让宗鹏感到意外的是，这种线上线下的资源整合竟然这么难。尽管电商平台的初衷是为线下的商圈“服务”，但百货公司似乎对此并不领情。
“不同的利益主体对同一件事的认识都不一样，导致整合的难度很大。”宗鹏说道。一个明显例子是，百货公司常常觉得，电子商务把线下百货的生意都抢走了，既然是竞争关系，为什么要支持电商？
又比如，百货公司往往拥有几万名VIP会员，一到节假日，商场便会发各种促销短信给会员，这些通常被视为“骚扰广告”的信息，营销效果并不好。如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台，由电商公司进行数据筛选和分析，再将这些会员的喜好回馈给线下百货，不失为一举两得的方法。但百货公司的思维是，这些都是我的核心会员，为什么要提供给电商？如果电商把这些会员都拉到线上购物，商场还怎么经营下去？
这些都是让宗鹏颇为头疼的地方。也正因为此，徐家汇商城与线下百货目前大都采取“项目制”的合作方式。比如，线下的太平洋百货要举行特卖周，计划在八楼开辟一块空地进行打折甩卖；那么徐家汇商城会在网站上为这场促销活动做广告，并开辟专门的特卖周频道，与线下的特卖进行互动。
宗鹏坦言，现阶段很多人感受不到电商的价值，因为很难证明线上能为线下贡献多少业绩。在人们的传统观念中，价值都是以数字去衡量的，创造的销售额是一种价值，但推广品牌、完善服务却不算是价值。而在实际操作中，电商与实体商圈的经营者也很难分清用户的来源线上的购买者很可能是由线下转化而来，线下的消费者也可能是看到电商平台上的广告而到实体店去购买。“退一步说，即便是要求电商立即创造销售额，线下商场也需要把资源先贡献出来，电商才能为线下带去客流。”
值得一提的是，百货业转型之难除了既有经营模式的窠臼外，体制设计也是一大问题。许多传统百货采取的都是多元股份制，由职业经理人操盘，职业经理人的关注点往往聚焦在业绩和利润上。这种情况下，大家很难心平气和地规划长远的战略，进行亏损的尝试。就外部来看，目前尚未出现传统百货转型成功的案例，就内部而言，发展电商也是一门短期烧钱的生意。这些因素导致线下百货大多采取观望的态度，希望市场出现一种成熟模式后，再去投资电商。
传统百货的股权结构与经营文化，似乎注定了很难去创新。但宗鹏发现的好消息是，经过大量磨合与沟通，线下百货的态度正在发生改变。对此徐沪初指出，线上线下肯定会有渠道冲突，因为消费者的需求某种程度上是恒定的，线上一旦发展起来，线下业务就会萎缩。这时，企业如何看待线上业务的价值，如何进行战略决策，就变得尤为重要。
“当公司将各个渠道作为一个整体来考虑的时候，它对每块业务的关注点就应该有所调整，”徐沪初称，“对于线下百货，管理层考核的不应该是每年的销售额增加多少，而是每年的销售额减少多少，同时利润率是否有所上升等等。”
在他看来，传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：在第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能，帮助管理层了解消费者的信息和行为；到了第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能，并将线上积累的客户经验反馈到线下，帮助线下商场做一些针对性的营销活动；到了第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。当然，这需要相当长的探索与磨合。
来源：21世纪经济报道 作者：黄锴
黄锴 发表于 2013-05-21 10:50
传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能；第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能；第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。
宗鹏想用一种固定模式去“定义”刚上线半年的电商网站“徐家汇商城”，却发现找不到一个合适的解读词汇。
作为徐家汇商城的副总经理，宗鹏的工作是为上海的徐家汇商圈搭建一个电子商务平台。这个时尚综合类的网络商城，背后依托的是上海徐家汇商城（集团）有限公司旗下多家服务于徐家汇商圈的实体百货，包括汇金百货、港汇恒隆广场、 太平洋百货、上海第六百货、美罗城等。
不难理解，电商的冲击与商业空间格局的演变，令传统百货公司腹背受敌。如今，顺势发展电商、寻求转型已是传统百货业的当务之急。
而摆在徐家汇商城面前的，是如何避开单纯的线上零售，借鉴O2O模式的营销策略，进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配，以及相关的利益与资源如何协调，这些问题统统令徐家汇集团感到头疼。
“传统企业的规划期一般是三到五年，但电商的规划期是半年。”他直言。但不间断的调整打法，能否令他实现“2013年全面完成O2O差异化布局，三到五年内突破10亿元”的目标，曾在报喜鸟电商担任高管的宗鹏自感压力不小。
毕竟，电商行业已经过了凭借一己之力就能创业成功的年代。徐家汇商城的每一步都是“摸着石头过河”，而宗鹏所做的每一次尝试或变革，都或是打破传统企业转型电商“死亡论”的试金石。
被分流的消费者
2011年底，上海徐汇区国资委便开始对徐家汇商圈的电商项目进行前期调研，去年5月项目正式启动，到了去年年底，徐家汇商城才正式上线。
在前期的调研里，三个问题被经常提及：那些此前已经上线的百货商城，到底有哪些特色和亮点？如果徐家汇商圈自己做电子商务，它的核心优势在哪里？在国外，这个领域有没有已经成功的范例？
“就2011年来看，国内的百货电商其实并没有特别清晰的模式。”宗鹏说道。直至今天，无论是买手制的银泰网，还是捆绑了大量OK卡会员的百联E城，也都不是徐家汇商城可以模仿的对象。与其他集团公司统一规划、定位、营销的电商网站不同，徐家汇商城覆盖了整个商圈，其中包括不同的百货公司和Shopping Mall，“它们各自都是独自的利益主体，因此徐家汇商城是唯一一家由商圈概念来运作的电商平台。”
讨论良久后，调研小组认为徐家汇商城最大的优势并不在货品本身，而是商圈长期形成的品牌影响力。毕竟，“线下的商品优势转移到线上，只能凝结为品牌的优势，”宗鹏称，“徐家汇三个字就很有价值，毕竟有那么大的商圈和上市公司。消费者看过实体店铺后，在线上购物就不会去怀疑商品的真假。”
只是，强大的知名度并不能让徐家汇实体商圈在近年来避免受到冲击。这些冲击来自新兴业态的兴起与人们消费习惯的改变。不仅仅是电子商务，社区商业与副中心的崛起也大量分流了传统商圈的人流。一个明显例子是，莘庄出现了由百盛带动的商圈，西郊出现了百联购物中心，还有诸如万达这样的社区购物广场，它们纷纷对传统商业中心造成了不小影响。尽管近几年徐家汇商圈的人流也在增长，但他们更多地被称为“流客”，即因为交通换乘原因才来徐家汇，并非真正来消费的人群。用宗鹏的话说，“如今的商圈正常情况下辐射的消费者在10公里内，超过这个范围，消费者就不会来了。”
除了社区商业的分流，人们休闲方式的改变成了百货业下滑的另一重因素。在日益紧张的生活节奏下，人们在闲暇时越来越倾向于和朋友聚会喝咖啡，而不是购物。过去，很多人觉得逛豪华百货店是一种休闲方式，甚至是一种“享受”，但如今，越来越多人喜欢宅在家，看电影上网打发时间。这种情况下，“许多人五六年都不会去百货店购买服装了”。
从传统百货的业绩上，也不难发现这种变化。截至今年4月16日，包括徐家汇（002561）在内，72家商业百货上市公司中有46家发布了2012年年报，其中不乏苏宁云商、大商百货、重庆百货等行业巨头。这46家上市公司中，有30家的净利润增速较2011年呈现不同程度下滑，14家上市公司的净利润出现同比下降。与此同时，中国连锁经营协会的调查显示，近年来，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，而人工成本平均上涨15%。
“中国的百货店大都集中在黄金地段，因此租金和人力成本上涨得非常快，这些成本最终都会转嫁到租户身上。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出，“一旦人流量和消费需求减少，百货公司对租户的议价能力就会降低，长此以往，这种传统的业态就不可持续。”
进一步说，电子商务只是一个导火索，其背后的深层原因是人们消费习惯和生活价值观的改变。这种大趋势下，几乎所有人都意识到，百货业到了“不得不变”的年代。
在宗鹏的脑海里，徐家汇商城能借助已有的商圈知名度，通过电子商务的运作对传统商圈进行转型与改造其中不仅包括利用网购平台抓增量的市场，也包括通过研究用户数据来推动线下商圈的调整与变革。
宗鹏对徐家汇商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同质化现象严重的当下，电商网站没必要大量重复同样的款式。与之相反，网站上的品牌结构必须要很清晰，品牌数量要“适可而止”，让客户在筛选分类后，能够很快找到想要的商品。
这种情况下，宗鹏并不打算将线下全部的400多个品牌照搬到线上，而是在每个类目下挑选不同定位、不同品牌和不同价位的商品进行组合。
具体说来，徐家汇商城的招商采取的是“五三二”模式。”网站上50%的商品来自于线下百货内的品牌，另外50%的商品来自自主招商，其中30%的自主招商品牌是线下的传统品牌，另有20%的品牌来自一些互联网上起步的时尚设计师品牌。
对此，齐家网CEO邓华金指出，线下百货运营了多年，其成本、价格与供应链都已经成型，实体商圈发展电子商务时，不能把线下门店看作是包袱，也不应仅仅把线下的产品搬到线上展示，而是应该充分发挥线下的传统优势，利用O2O模式让购物体验更加情景化、丰富化。
左右互搏
徐家汇商城上线半年来，让宗鹏感到意外的是，这种线上线下的资源整合竟然这么难。尽管电商平台的初衷是为线下的商圈“服务”，但百货公司似乎对此并不领情。
“不同的利益主体对同一件事的认识都不一样，导致整合的难度很大。”宗鹏说道。一个明显例子是，百货公司常常觉得，电子商务把线下百货的生意都抢走了，既然是竞争关系，为什么要支持电商？
又比如，百货公司往往拥有几万名VIP会员，一到节假日，商场便会发各种促销短信给会员，这些通常被视为“骚扰广告”的信息，营销效果并不好。如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台，由电商公司进行数据筛选和分析，再将这些会员的喜好回馈给线下百货，不失为一举两得的方法。但百货公司的思维是，这些都是我的核心会员，为什么要提供给电商？如果电商把这些会员都拉到线上购物，商场还怎么经营下去？
这些都是让宗鹏颇为头疼的地方。也正因为此，徐家汇商城与线下百货目前大都采取“项目制”的合作方式。比如，线下的太平洋百货要举行特卖周，计划在八楼开辟一块空地进行打折甩卖；那么徐家汇商城会在网站上为这场促销活动做广告，并开辟专门的特卖周频道，与线下的特卖进行互动。
宗鹏坦言，现阶段很多人感受不到电商的价值，因为很难证明线上能为线下贡献多少业绩。在人们的传统观念中，价值都是以数字去衡量的，创造的销售额是一种价值，但推广品牌、完善服务却不算是价值。而在实际操作中，电商与实体商圈的经营者也很难分清用户的来源线上的购买者很可能是由线下转化而来，线下的消费者也可能是看到电商平台上的广告而到实体店去购买。“退一步说，即便是要求电商立即创造销售额，线下商场也需要把资源先贡献出来，电商才能为线下带去客流。”
值得一提的是，百货业转型之难除了既有经营模式的窠臼外，体制设计也是一大问题。许多传统百货采取的都是多元股份制，由职业经理人操盘，职业经理人的关注点往往聚焦在业绩和利润上。这种情况下，大家很难心平气和地规划长远的战略，进行亏损的尝试。就外部来看，目前尚未出现传统百货转型成功的案例，就内部而言，发展电商也是一门短期烧钱的生意。这些因素导致线下百货大多采取观望的态度，希望市场出现一种成熟模式后，再去投资电商。
传统百货的股权结构与经营文化，似乎注定了很难去创新。但宗鹏发现的好消息是，经过大量磨合与沟通，线下百货的态度正在发生改变。对此徐沪初指出，线上线下肯定会有渠道冲突，因为消费者的需求某种程度上是恒定的，线上一旦发展起来，线下业务就会萎缩。这时，企业如何看待线上业务的价值，如何进行战略决策，就变得尤为重要。
“当公司将各个渠道作为一个整体来考虑的时候，它对每块业务的关注点就应该有所调整，”徐沪初称，“对于线下百货，管理层考核的不应该是每年的销售额增加多少，而是每年的销售额减少多少，同时利润率是否有所上升等等。”
在他看来，传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：在第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能，帮助管理层了解消费者的信息和行为；到了第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能，并将线上积累的客户经验反馈到线下，帮助线下商场做一些针对性的营销活动；到了第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。当然，这需要相当长的探索与磨合。
来源：21世纪经济报道 作者：黄锴