企业文化是企业的软实力
文化的力量
当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，而就一个企业而言，个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质，是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。我们都遇到过这样的情况：
有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；
我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；
有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”
有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”
踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。
随便列举的这几个例子彰显环境或者风气的力量。在好的风气中，恶人能变善，在恶劣的风气中，好人也学坏。在坏的风气中能维持善的是少而又少的圣人。我们说组织建设的重点是建设企业文化，就是出于这个道理。
企业文化用通俗的语言讲就是企业的风气。就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风，有的稳健，有的敢闯，有的注重质量，有的注重服务，有的环境宽松，利于创新，有的管理严格，一丝不苟。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。
如果用理论的语言表述，多数人接受的说法是，企业文化是企业内主流的价值观和行为方式，它由领导者倡导，身体力行，后为员工们接受、采纳，最终成为企业的风气。每个企业都有自己的文化，不过，有的纯粹，有的混杂；有的正派，有的不健康；有的是倡导的，有的是无意识中形成的。作为科学管理的重要概念，企业文化的建设应该是有导向、有计划的。
有的管理学者把定义范围扩大，总括企业的使命、愿景、价值观、目标，通称为企业理念。
企业文化也好，企业理念也罢，其目的都是让企业的目标成为每个人的目标，把企业的价值观变每为个人的信念，化为每个人的行动，成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念，就能做到上下一致，同心同德。德鲁克说得好：没有共同
的目标与价值观，就没有组织，有的只不过是一群乌合之众。
企业要做百年老店，长期存在下去，不能只靠个别英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有这样，当优秀的领军人物离任后，公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛，唯有同仁堂换了多少代掌门人，百年不倒，想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训：同修仁德，济世养生。
怎样建设企业文化
文化环境是个抽象的存在，它看不见，摸不着，但是无处不在，弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则：一是成文的，规章制度和纪律属于这一类，是强制的，二是不成文的，有如约定俗成的规则，习惯演化成的自然，是自觉自愿的；三是核心价值观，是企业不遗余力提倡和坚持的。
先说成文的制度
制度，写成文字且强制执行，那一定是不可逾越的底线，其重要性可想而知。不拿群众一针一线，红军赢得了群众的支持，不虐待俘虏，有力地动摇了敌方的意志，说没有纪律，就没有革命的胜利，恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部，那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询，客户的投诉就少，满意度就高。
制度是不可缺的。无论组织与个人，必须受制度约束，遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分，外界的诱因可能导引出善，也可能召唤出恶。没有制度，没有监督，没有约束，人可能失足，对组织产生破坏。
小企业规模小，少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业，结构庞大，人数众多，完全靠人来管理，不易做到步调一致，只能靠制度，来规范人事行为和财物的使用。
制度不应太繁琐，太复杂，否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥，不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束，与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性，不可随意变动，否则失去严肃性。执行制度要严，不可以“通融”，讲情面，更不可以因人而异。
再说不成文的规矩
企业风气的主要组成部分是不成文的规矩，约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法：上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任，可以过问和建议，但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告，遇到这种情况，会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定，而是人们的默契和习惯。
有一个单位的人事关系健康且融洽，原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有：公开分享一切有关信息和意见，对自己人不区别对待
克服成见，虚心听取别人意见和问题
充分参与，坦诚相见，不隐瞒观点
说明观点的同时，将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚
有不同意见要明说，不准带情绪和偏见，更不准有话不说，事后捣蛋
讨论问题时不争个人是非短长，而是为了解决问题
该保密要保密，答应保密绝不说出去
以上说的好习惯不是自然形成的，是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好，例如私下议论他人是非，传播不实信息，逢迎拍马，欺上瞒下，就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。
最后是核心价值观。核心价值观是企业文化的灵魂，是组织成员共同的基因，共同的语言系统。核心价值观应该具有永恒的价值。如果我们选定的价值观不得不因应市场的变化、竞争对手的策略改变、技术的发展而变化，它们不应当成为我们的核心价值观。例如，知名度、声誉、质量不宜作为核心价值观，而客户利益至上和追求尽善尽美可以是永恒的追求。
价值观，是无声的命令，无形的指挥棒，左右着我们的行为。下班前的一分钟，你正在收拾文件，准备搭班车回家。这时电话铃声响了，客户需要服务。你下班走人，没有违反规定，不能扣你工资。在一个将客户服务放在第一位的公司里，这位员工就会急客户之所急，先安排解决客户问题，然后才下班。这就是价值观在起作用。
有的价值观体现我们的信念，是我们生活的最高原则。例如许多智识型公司说“人是我们最主要的资产”。一个更有意思的例子是利兹?卡尔顿酒店的口号：“我们是为绅士和女士服务的绅士和女士。”这句话有两个含义，第一是职业的骄傲，做服务不低人一等，为绅士、淑女服务的不是下人；第二是自尊，别看我们为你们服务，我们的身份也是绅士和女士，和你们平等。在这家酒店里，客人获得的是体面、彬彬有礼、高质量的服务，在服务人员身上，我们看不到令人不舒服的卑谦和低三下
四。人力资源咨询公司作的客户满意度和员工忠诚度的排名榜上，这家公司名列世界前茅。企业文化建设的主要工作是推行核心价值观。有效的做法是：
1.选择3－5个对企业最重要的价值观作为企业文化的核心，做出准确的概念解释和行为描述；
2.分层次、分期、分批传达到每个人。高层管理人员逐级宣讲，并给员工机会直接面对领导提问。务使人们认识到其对公司和个人的意义；
3.建立和支持一切有助于推行企业文化的制度和实践，抛弃一切与之背道而驰的制度和实践。例如杰克?威尔奇为了让参加培训的管理人员敢于挑战，大胆思考，他指示将课堂设计成凹形，四周的座位高于中央的讲台，他站在低处，让学员居高临下同他对话。又如3M公司看重创造，它允许并
鼓励员工将15％的工作时间用于自己选择的项目和发展计划上。知识更新是智识服务类公司的生命线，许多咨询公司鼓励员工制定自己的发展计划，选择专题进修，公司支付部分费用。
4.对于执行和违反企业文化，制订相应的奖惩制度，并纳入薪酬体系；
5.提拔企业文化的模仿实践者。一个严格按公司价值观行事的人，是最认同公司，归依公司，对公司最有信心的人，也最能赢得同伴的信任。他们应当成为公司的骨干。
澳大利亚有一家公司设立了“首席文化官”（chiefcultureofficer,CCO）的职位，专司文化建设之责，足见这家公司在企业文化建设方面的不遗余力。
从一般的经验看，核心价值观的选择没有对错、高下、优劣之分。选三、五个或七、八个，也不是原则问题。多数公司的价值观与以人为本、团队精神、科学态度，以结果为导向，敢于负责，创新，客户服务有关。例如IBM的价值观是三个：
全心全意帮助客户成功
创新关系公司和世界前途
用信任和责任支配人际关系
另一家世界级IT公司的价值观有六条：
尽善尽美：我们的标准只有一个，那就是尽善尽美
团结合作：我们的目标一致，我们团结合作
用户至上：我们向用户奉献卓越的价值
信守诺言：我们说到做到
锐意创新：我们欢迎变革，鼓励创新
重视人才：全体员工是我们的力量
这些价值观尽管陈述得有所不同，它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文，而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观，有的公司有虽有，有如做样子应景，并不实行。这才真正令人担忧。
我研究了许多成功和失败的企业案例，发现它们在建设企业文化方面有以下共性的经验：
1.确定价值观和核心理念之后，必须保证有能力落实，有制度保证，有标准衡量，有手段提升，有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会，搜寻出一些动听的词语，把它裱起来，挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言，愿景，价值条文，一钱不值，自欺欺
人罢了；
2.领导者必须身体力行，做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效；
3.价值观不能太空洞：如“奉献社会，实现自我”；不能有歧义，不能有想象、发挥、诠释的空间：如“百年树人”，否则很难操作；
4.价值观要有概念解释和行为描述的配合，以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”，对它的行为描述是：“道德标准高于个人利益；兑现承诺；言行一致；知错认错；对自己的决定负责。”有这样的解释，员工当然知道公司为什么提倡诚信，怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定，由上而下传达，行为描述可以由下而上讨论定稿，不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。
5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工，让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁，管理人员发现后，用钳子绞开，因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法，例如大学一方面提倡重视教学，教授上讲台，而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量；医院一方面宣传医德，要求医生不拒医，先救命，另一方面规定如果病人不付费，从接治医生的工资里扣。企业说要重人才，但不委以重任，压低薪酬。嘴上说鼓励参与，实际上强调长官意志，一切上级说了算；嘴上讲信任，实际上不授权，听小报告，暗中监视。在这些单位里，核心价值观只能流于空谈。
来源：价值中国作者：王希苏
企业文化是企业的软实力
文化的力量
当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，而就一个企业而言，个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质，是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。我们都遇到过这样的情况：
有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；
我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；
有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”
有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”
踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。
随便列举的这几个例子彰显环境或者风气的力量。在好的风气中，恶人能变善，在恶劣的风气中，好人也学坏。在坏的风气中能维持善的是少而又少的圣人。我们说组织建设的重点是建设企业文化，就是出于这个道理。
企业文化用通俗的语言讲就是企业的风气。就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风，有的稳健，有的敢闯，有的注重质量，有的注重服务，有的环境宽松，利于创新，有的管理严格，一丝不苟。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。
如果用理论的语言表述，多数人接受的说法是，企业文化是企业内主流的价值观和行为方式，它由领导者倡导，身体力行，后为员工们接受、采纳，最终成为企业的风气。每个企业都有自己的文化，不过，有的纯粹，有的混杂；有的正派，有的不健康；有的是倡导的，有的是无意识中形成的。作为科学管理的重要概念，企业文化的建设应该是有导向、有计划的。
有的管理学者把定义范围扩大，总括企业的使命、愿景、价值观、目标，通称为企业理念。
企业文化也好，企业理念也罢，其目的都是让企业的目标成为每个人的目标，把企业的价值观变每为个人的信念，化为每个人的行动，成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念，就能做到上下一致，同心同德。德鲁克说得好：没有共同
的目标与价值观，就没有组织，有的只不过是一群乌合之众。
企业要做百年老店，长期存在下去，不能只靠个别英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有这样，当优秀的领军人物离任后，公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛，唯有同仁堂换了多少代掌门人，百年不倒，想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训：同修仁德，济世养生。
怎样建设企业文化
文化环境是个抽象的存在，它看不见，摸不着，但是无处不在，弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则：一是成文的，规章制度和纪律属于这一类，是强制的，二是不成文的，有如约定俗成的规则，习惯演化成的自然，是自觉自愿的；三是核心价值观，是企业不遗余力提倡和坚持的。
先说成文的制度
制度，写成文字且强制执行，那一定是不可逾越的底线，其重要性可想而知。不拿群众一针一线，红军赢得了群众的支持，不虐待俘虏，有力地动摇了敌方的意志，说没有纪律，就没有革命的胜利，恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部，那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询，客户的投诉就少，满意度就高。
制度是不可缺的。无论组织与个人，必须受制度约束，遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分，外界的诱因可能导引出善，也可能召唤出恶。没有制度，没有监督，没有约束，人可能失足，对组织产生破坏。
小企业规模小，少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业，结构庞大，人数众多，完全靠人来管理，不易做到步调一致，只能靠制度，来规范人事行为和财物的使用。
制度不应太繁琐，太复杂，否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥，不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束，与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性，不可随意变动，否则失去严肃性。执行制度要严，不可以“通融”，讲情面，更不可以因人而异。
再说不成文的规矩
企业风气的主要组成部分是不成文的规矩，约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法：上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任，可以过问和建议，但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告，遇到这种情况，会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定，而是人们的默契和习惯。
有一个单位的人事关系健康且融洽，原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有：公开分享一切有关信息和意见，对自己人不区别对待
克服成见，虚心听取别人意见和问题
充分参与，坦诚相见，不隐瞒观点
说明观点的同时，将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚
有不同意见要明说，不准带情绪和偏见，更不准有话不说，事后捣蛋
讨论问题时不争个人是非短长，而是为了解决问题
该保密要保密，答应保密绝不说出去
以上说的好习惯不是自然形成的，是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好，例如私下议论他人是非，传播不实信息，逢迎拍马，欺上瞒下，就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。
最后是核心价值观。核心价值观是企业文化的灵魂，是组织成员共同的基因，共同的语言系统。核心价值观应该具有永恒的价值。如果我们选定的价值观不得不因应市场的变化、竞争对手的策略改变、技术的发展而变化，它们不应当成为我们的核心价值观。例如，知名度、声誉、质量不宜作为核心价值观，而客户利益至上和追求尽善尽美可以是永恒的追求。
价值观，是无声的命令，无形的指挥棒，左右着我们的行为。下班前的一分钟，你正在收拾文件，准备搭班车回家。这时电话铃声响了，客户需要服务。你下班走人，没有违反规定，不能扣你工资。在一个将客户服务放在第一位的公司里，这位员工就会急客户之所急，先安排解决客户问题，然后才下班。这就是价值观在起作用。
有的价值观体现我们的信念，是我们生活的最高原则。例如许多智识型公司说“人是我们最主要的资产”。一个更有意思的例子是利兹?卡尔顿酒店的口号：“我们是为绅士和女士服务的绅士和女士。”这句话有两个含义，第一是职业的骄傲，做服务不低人一等，为绅士、淑女服务的不是下人；第二是自尊，别看我们为你们服务，我们的身份也是绅士和女士，和你们平等。在这家酒店里，客人获得的是体面、彬彬有礼、高质量的服务，在服务人员身上，我们看不到令人不舒服的卑谦和低三下
四。人力资源咨询公司作的客户满意度和员工忠诚度的排名榜上，这家公司名列世界前茅。企业文化建设的主要工作是推行核心价值观。有效的做法是：
1.选择3－5个对企业最重要的价值观作为企业文化的核心，做出准确的概念解释和行为描述；
2.分层次、分期、分批传达到每个人。高层管理人员逐级宣讲，并给员工机会直接面对领导提问。务使人们认识到其对公司和个人的意义；
3.建立和支持一切有助于推行企业文化的制度和实践，抛弃一切与之背道而驰的制度和实践。例如杰克?威尔奇为了让参加培训的管理人员敢于挑战，大胆思考，他指示将课堂设计成凹形，四周的座位高于中央的讲台，他站在低处，让学员居高临下同他对话。又如3M公司看重创造，它允许并
鼓励员工将15％的工作时间用于自己选择的项目和发展计划上。知识更新是智识服务类公司的生命线，许多咨询公司鼓励员工制定自己的发展计划，选择专题进修，公司支付部分费用。
4.对于执行和违反企业文化，制订相应的奖惩制度，并纳入薪酬体系；
5.提拔企业文化的模仿实践者。一个严格按公司价值观行事的人，是最认同公司，归依公司，对公司最有信心的人，也最能赢得同伴的信任。他们应当成为公司的骨干。
澳大利亚有一家公司设立了“首席文化官”（chiefcultureofficer,CCO）的职位，专司文化建设之责，足见这家公司在企业文化建设方面的不遗余力。
从一般的经验看，核心价值观的选择没有对错、高下、优劣之分。选三、五个或七、八个，也不是原则问题。多数公司的价值观与以人为本、团队精神、科学态度，以结果为导向，敢于负责，创新，客户服务有关。例如IBM的价值观是三个：
全心全意帮助客户成功
创新关系公司和世界前途
用信任和责任支配人际关系
另一家世界级IT公司的价值观有六条：
尽善尽美：我们的标准只有一个，那就是尽善尽美
团结合作：我们的目标一致，我们团结合作
用户至上：我们向用户奉献卓越的价值
信守诺言：我们说到做到
锐意创新：我们欢迎变革，鼓励创新
重视人才：全体员工是我们的力量
这些价值观尽管陈述得有所不同，它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文，而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观，有的公司有虽有，有如做样子应景，并不实行。这才真正令人担忧。
我研究了许多成功和失败的企业案例，发现它们在建设企业文化方面有以下共性的经验：
1.确定价值观和核心理念之后，必须保证有能力落实，有制度保证，有标准衡量，有手段提升，有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会，搜寻出一些动听的词语，把它裱起来，挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言，愿景，价值条文，一钱不值，自欺欺
人罢了；
2.领导者必须身体力行，做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效；
3.价值观不能太空洞：如“奉献社会，实现自我”；不能有歧义，不能有想象、发挥、诠释的空间：如“百年树人”，否则很难操作；
4.价值观要有概念解释和行为描述的配合，以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”，对它的行为描述是：“道德标准高于个人利益；兑现承诺；言行一致；知错认错；对自己的决定负责。”有这样的解释，员工当然知道公司为什么提倡诚信，怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定，由上而下传达，行为描述可以由下而上讨论定稿，不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。
5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工，让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁，管理人员发现后，用钳子绞开，因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法，例如大学一方面提倡重视教学，教授上讲台，而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量；医院一方面宣传医德，要求医生不拒医，先救命，另一方面规定如果病人不付费，从接治医生的工资里扣。企业说要重人才，但不委以重任，压低薪酬。嘴上说鼓励参与，实际上强调长官意志，一切上级说了算；嘴上讲信任，实际上不授权，听小报告，暗中监视。在这些单位里，核心价值观只能流于空谈。
来源：价值中国作者：王希苏