专业化自主经营团队建设
自从上世纪九十年代初开始，友邦人寿率先把保险代理人制度引进中国大陆以来，中国的保险代理人制度经历了三十多年的发展历程，由早期的粗放式经营逐渐向精细化经营转变，在整个过程中为我国寿险业的发展作出了巨大的贡献，也使早期的几家寿险公司如：中国人寿、中国平安、太平洋保险公司等成为行业的弄潮儿，取得了相对优势的市场份额，迅速扩张且初具规模，而且其中几家也成为寿险业中为数不多的上市公司。
一、随着市场的不断成熟，整体行业在运用《基本法》保证队伍利益、引导团队发展上多多少少出现了这样或那样的偏差，在团队经营上由初期的规范经营不断的向无序化经营滑落；对业务队伍的培养也由初期的专业化销售不断的向“简化式”销售滑落，导致业务队伍的销售技能不断下降，特别明显的分水岭是2006年以后密集而频繁的产说会更成为队伍的拐棍，销售技能也退化为仅仅是“邀约——产说会——促成”，各个层面存在的问题导致的行业现状是：
1、 队伍缺乏稳定的增员来源
寿险行业的每一位从业人员都清楚增员对于团队发展的重要性，每一位从业者几乎都是怀着梦想进入这个行业，2005年之前，队伍中不乏通过各种努力晋升为营业部经理的优秀者，但2005年至今能够实现这个梦想的人越来越少„„究其原因才发现：
首先，前期的“大进大出”导致队伍对增员失去信心，人力成本
和资金的投入换来的不是相对应的利益，队伍缺乏了增员的意愿；
其次是频繁的出入给行业带来了非常大的负面影响，导致很多人谈保险业色变，给增员带来了更大的难度；
最后，每一个脱落者都会破坏一片市场，使增员者人没增来还失去了一片客户市场。
2、 队伍缺乏稳定的客户来源
我们都清楚寿险经营离不开销售，每一位从业者具备基本的销售技能是必不可少的，但是在行业发展的过程中，经营者迫于各方面的压力，对队伍销售技能的培养成为一种形式，大面积队伍所具备的销售技能仅仅是“邀约——产说会——促成”，队伍没有了主顾开拓的能力，当身边的资源用完之后，面对陌生市场无计可施，而客户资源是这个行业中每个业务人员的命脉，没了客户就没了收入，没了收入就会脱落。
3、 队伍无法解决团队的留存问题
当从业者不断脱落的时候，留存成为我们经营者又一个不得不面对的问题，而解决留存问题所需要的到底是什么也成为很多行业经营者不断寻求却无法解开的死结！按道理说如果从业者具备了主顾开拓的能力，具备了基本的专业化的销售技能，想在这个行业中站稳脚跟进而发展壮大是顺理成章的事情，可现状偏偏是脱落率高居不下，各家公司的人力均在不断下降„„
4、 队伍无法解决团队的发展问题
当我们无法解决队伍的留存问题时，团队的发展显然就成为一句
空话，团队发展一定是建立在保费和人力双增长的基础之上，而随着团队销售技能的不断下降，增员难度的不断增加，脱落率的高居不下，团队发展谈何容易？如今的寿险行业还有几人敢做营业部经理的美梦？而行业中目前的主管90%是依靠聘才政策晋升的聘才主管。
二、 以上问题到底如何解决，思考之后我们不难发现答案实际就在行业中，对于经营结果的诉求要求我们回归寿险行业的经营真谛，通过早会管理体系、会议管理体系、职场训练体系、荣誉体系以及追踪督导体系五大体系，真正实现体系化运作，而在详述五大体系之前我们必须搞清楚两个概念：
1、 组织发展：组织发展就是把新人培养成主管的过程；
2、专业化自主经营：专业化自主经营就是营业单位可以独立完成岗前、保代、新人、转正及准主任晋升的培训；
组织发展是体现保险代理人制度运作《基本法》的精髓，而专业化自主经营是组织发展的根本保障，是组织发展的造血机制。确立专业化自主经营是运作五大体系，而兼职讲师队伍的培养和建设是体系运作的基石。
搞清楚了以上概念，现在让我们来详细了解如何运作五大体系：
A 、 早会管理体系
现状：有行事历，欠缺规划性、主题设计随意性较强；规范性差、无时间占比、大早和二早之分；无早会质量控制机制和评估机制；大部分无早会功能小组；
后果：早会激励、提升技能的功能和作用在逐渐降低，导致出勤率和吸引力降低；
解决方案：早会质量是管理出来的，而管理是通过设计、规划、控制、评估等一系列行为来实现的。
早会管理要求：
1、成立早会功能小组；
2、由服务部经理每月25号结合本月现状和下月工作要求召开专题会议，精心研讨设计下月早会经营主题；
3、每天下午一小时对第二天主讲人、分享人、主持人进行设计试讲演练；
4、功能小组每周四举行周例会，对主讲人内容点评、提出改进意见；服务部经理督导早会，列席功能小组会议，提出改进意见；
5、每周/月评选最受欢迎的主讲人，给予奖励，功能小组组长将意见反馈主讲人
B 、 会议管理体系
现状：有基本会议制度，但会议体系不完善；月周例会和经营分析会变成单纯的业绩追踪分解会；重业绩督导轻问题解决方法、重个人表演轻主管参与互动；流程单一、缺乏规划和规范；
结果：会议经营流于形式，缺失与会人员解决问题，提升技能、推动业绩的本来目的，致使会议成为心理负担；
解决方案：会议管理体系会议是实现经营目标的重要管理手段；分类经营是会议体系设计的依据；会议的组织能力、内容设计能力、
主持能力、控制能力是实现会议目的核心要素。总之，会议经营是团队管理的核心载体。
会议管理包括：
（1）月度经分会：
目标：
1、通过各种形式获得个人、团队的业绩、组织发展等各种目标承诺，化“阴谋”为阳谋；
2、通过KPI 指标分析总结，寻找解决方法，获得行动方案；
3、建立交流平台使与会人员参与互动，交流分享，提升技能；
4、表彰转正、晋升、绩优、方案兑现等。
时间、频次：每月28－30日
（2）主管周例会：
目标：
1、阶段追踪小组伙伴和团队的业绩、组织发展承诺目标；
2、检讨周达成进度，寻找改进措施；
3、交流经验，提升技能。
时间、频次：每周二早会以后2小时
与会人员：服务部全体AS 级以上人员
（3）组训讲师会：
目标：
1、阶段追踪新人衔接训练进度；
2、检讨周训练计划达成进度，寻找改进措施；布达下周训练工
作安排；
3、根据需要对队伍分类培训工作安排；
4、集体备课，交流授课和组织经验，提升讲师技能。
时间、频次：每周四早会以后2小时
与会人员：全体组训、教导员、兼职讲师
（4）准主任会：
目标：
1、追踪准主任阶段组织发展承诺目标，落实本月晋升行动方案；
2、检讨晋升业绩、人力达成进度，寻找改进措施；
3、晋升加油站：生涯规划；
4、交流经验，提升技能。
时间、频次：每月9日早会以后2小时
与会人员：服务部全体准主任
（5）转正会议：
目标：
1、转正授权仪式；
2、增加准主任蓄水池，基本法利益引导，激发组织发展意愿；
3、包装增员战斗营课程，激发组织发展信心；
4、前人之路交流经验，提升技能。
时间、频次：每月6日早会以后1小时
与会人员：服务部上月转正SA
（6）绩优会议：
目标：
1、稳定和平移绩优平台；
2、荣誉体系目标追踪, 进度落实；
3、实战经验分享，提升技能。
时间、频次：月初、月中各一次
与会人员：上月5000P 以上人员
（7）队伍分类经营会议：
目标：
1、队伍分类经营（产能结构、职级结构、司龄结构）；
2、根据对象不同采取不同的目标诉求；
3、前人之路交流经验，提升技能。
时间、频次：月初、月中各一次
与会人员：服务部上述各类人员
（8）晋级及明星表彰会：
目标：
绩优、晋升文化，强化服务部价值观；
时间、频次：每月28－30日
与会人员：服务部全体业务伙伴
C 、 职场训练体系：
现状：无体系，组织力量不强，缺乏评估，没有规范性；
结果：体系无法建立，业务员行业生存力偏低，产能下降，留存率降低；
解决方案：
1. 体系建设：
新人－－新人123工程；
主管－－主管标准化技能提升；
分层级－－产能、职级、司龄训练；
讲师－－师资力量建设。
2. 训练组织：
服务部经理是职场训练的第一责任人，是职场训练的规划者、组织者、建设者、执行督导者；
统筹、规划服务部职场训练人、财、物等各项资源。
3.效果评估：
通过月度经分会的相关KPI 指标评估训练效果；
通过讲师例会评估讲师授课效果；
通过不同层级代表访谈，评估效果，发现需求。
D 、 荣誉体系：
现状：有初步体系、不健全；重视度不够，持续推动力不足；经营举措单一、做闹钟；无规划、望天收；
结果：价值标准的信念没建立，团队没有方向和成就感；
解决方案：
服务部荣誉体系建设两大核心：
1、绩优荣誉体系建设；
2、晋升荣誉体系建设
荣誉体系建设三个重点：
☆ 荣誉授予隆重化
1、月度大型荣誉表彰会；
2、职场精美设计名人榜、荣誉墙；
3、邀请高层莅临颁奖等。
☆ 荣誉层级化、制式化
1、结合总、分、中支荣誉体系建立服务部层级的荣誉体系，如月度销售明星、月度伯乐、新人王、件数王等奖项；
2、保持设立标准的长期性、制度性。
☆ 荣誉推动日常化、持续化
1、专人负责，专用报表，及时预警，格式化醒目上墙；
2、分类人群定期专门会议督导达成，如月中加油会、月初启动会等；
3、荣誉价值标准纳入各层级培训班；
4、每年、每季、每月规划、检讨、改良荣誉推动手段；
5、将荣誉建设达标纳入各层级经营会议内容。
E 、 追踪督导体系：
追踪督导是唤起意愿、督促目标达成、管理情绪、掌控分析团队现状的支持体系。
现状：方法、手段单一，承诺达成环节缺失；追踪体系结构设计不合理；分工责任不固化，随意性强；无反馈改进机制；
结果：追踪督导成为单一的善意提醒工具；
解决方案：
1、获得承诺：承诺是一笔永远还不完的债
途径：
（1）通过月度经分会、周主任会的晋升、荣誉表彰吸引获得；
（2）通过团队活动参与增加荣誉感、使命感后获得；
（3）通过一对一辅导沟通获得；
（4）通过训练增进技能后获得。
方式：
(1)公布承诺书；
(2)口头君子协议；
(3)责任状；
关键点：
（1）一定要有见证人，家人、主管、增员人等；
（2）及时提醒；
2. 追踪督导最佳时机的选择：
（1）趁热打铁，培训结训后、获得进步时、成功成交后、获得表彰时；
（2）提醒帮助，士气松懈时、一心二用时、受到打击时；
（3）关心引导，条件相同伙伴取得进步时；
3、分类、分阶段规划：
（1）产能结构、职级结构、标准部组；
（2）结合营销经营三步曲的诉求点追踪；
（3）通过月度经分会落实
4. 评估和改进：
（1）通过追踪发现问题，填写追踪评估表；
（2）及时定期反馈会诊确定改良行动；
（3）通过应式训练解决共性问题，通过个人沟通和辅导解决个性问题；
以上内容仅仅是体系化运作的基本内容，在日常经营管理中，还需要根据实际情况随时进行调整。
三、随着行业的不断发展，新的寿险公司如雨后春笋般的不断涌现，筹备成为行业中人人皆知一件事情，但是对于筹备的概念到底该如何理解却众说纷纭，正所谓智者见智仁者见仁，但总体而言行业目前对于筹备的理解无外乎表现为以下几点：
1、各家新筹公司对于筹备的准备不够充分，没有思路，没有规划，没有节奏，目标不明确，打到哪里算哪里，靠撞运气，是一种赌博的心态；
2、筹备就是从行业中找到几个核心人物，再由这些核心人物影响一批业内人士，给予相应职级，再从社会上招聘几个新人达成筹备架构；
3、公司投入相应的资源，一般以筹备津贴的形式投向队伍，用钱、职级来解决同业引进的问题；
4、资源的投入一般以一次为限，无后续经营；
队伍的迅速搭建除了需要公司在资金上的投入，更多的需要在经营上、技能提升上等方面的投入，但这方面的投入显然远远不够，导致新筹队伍一打完开门红就迅速萎缩，造成大面积“弱体”诞生； 究其原因我们不难发现，行业的筹备现状是因为缺乏完整的筹备思路和体系运作的支撑。
四、如何通过体系运作解决行业中的筹备问题
如何理解筹备？
1、筹备是对行业资源的重新整合，是不可再生的资源；
2、筹备是对自己的总结和检视，是对自己的重新定位和对未来的重新规划，让历史为今天买单；
3、筹备是自我成长的又一次机会，是身份转变的一个起点，正所谓人生没有赢在起点，那就赢在转折点；
筹备体系化运作的三阶段：
1、 筹备期：（后援支撑一线）
● 后援体系的建设
没有过硬的后援，就无法影响过硬的一线部门长；没有过硬的一线部门长，就无法影响过硬的同业，无法建立过硬的队伍，正所谓兵随将转；
没有完善的后援体系做支撑，再大的队伍也会一夜之间不复存在，在筹备期一定是后援支撑一线；
● 筹备思路和节奏的明确
筹备绝不是一件一蹴而就的工作，一定是体系化运作，我们的筹备思路是在队伍成长过程中重复九次投放资源，使队伍不断的强身健体，外延式扩展和内涵式成长并行；
● 架构式筹备模式
（1）按照不同的层级分层入司
（2）分层体验式训练
（3）整体增员概念，筹备是一线管理团队整体在筹建，架构裂变保证我们团队的规模
● 三大体系的建设
早会管理体系
职场训练体系
追踪督导体系
2、 试运营期
试运营期的重点工作：
（1）兼讲队伍的培养和建设；
（2）组织架构的扩张，外延式扩张为主，内涵式发展为辅； 在这个阶段，无论是我们的后援支撑体系还是一线队伍的运作体系都没有完善，在这种情况下，公司资源的投入就显得尤为重要，但是无论从时间成本、管理成本还是效率成本上来计算，我们都会达到事半功倍的成果
3、 稳健经营期
本阶段的重点工作：
（1）完善五大体系，完全按照体系运作
（2）内涵式发展为主，外延式扩张为辅
以上是我们整体后援小组对于目前行业中存在问题以及解决方案的一些浅见，请指正。
专业化自主经营团队建设
自从上世纪九十年代初开始，友邦人寿率先把保险代理人制度引进中国大陆以来，中国的保险代理人制度经历了三十多年的发展历程，由早期的粗放式经营逐渐向精细化经营转变，在整个过程中为我国寿险业的发展作出了巨大的贡献，也使早期的几家寿险公司如：中国人寿、中国平安、太平洋保险公司等成为行业的弄潮儿，取得了相对优势的市场份额，迅速扩张且初具规模，而且其中几家也成为寿险业中为数不多的上市公司。
一、随着市场的不断成熟，整体行业在运用《基本法》保证队伍利益、引导团队发展上多多少少出现了这样或那样的偏差，在团队经营上由初期的规范经营不断的向无序化经营滑落；对业务队伍的培养也由初期的专业化销售不断的向“简化式”销售滑落，导致业务队伍的销售技能不断下降，特别明显的分水岭是2006年以后密集而频繁的产说会更成为队伍的拐棍，销售技能也退化为仅仅是“邀约——产说会——促成”，各个层面存在的问题导致的行业现状是：
1、 队伍缺乏稳定的增员来源
寿险行业的每一位从业人员都清楚增员对于团队发展的重要性，每一位从业者几乎都是怀着梦想进入这个行业，2005年之前，队伍中不乏通过各种努力晋升为营业部经理的优秀者，但2005年至今能够实现这个梦想的人越来越少„„究其原因才发现：
首先，前期的“大进大出”导致队伍对增员失去信心，人力成本
和资金的投入换来的不是相对应的利益，队伍缺乏了增员的意愿；
其次是频繁的出入给行业带来了非常大的负面影响，导致很多人谈保险业色变，给增员带来了更大的难度；
最后，每一个脱落者都会破坏一片市场，使增员者人没增来还失去了一片客户市场。
2、 队伍缺乏稳定的客户来源
我们都清楚寿险经营离不开销售，每一位从业者具备基本的销售技能是必不可少的，但是在行业发展的过程中，经营者迫于各方面的压力，对队伍销售技能的培养成为一种形式，大面积队伍所具备的销售技能仅仅是“邀约——产说会——促成”，队伍没有了主顾开拓的能力，当身边的资源用完之后，面对陌生市场无计可施，而客户资源是这个行业中每个业务人员的命脉，没了客户就没了收入，没了收入就会脱落。
3、 队伍无法解决团队的留存问题
当从业者不断脱落的时候，留存成为我们经营者又一个不得不面对的问题，而解决留存问题所需要的到底是什么也成为很多行业经营者不断寻求却无法解开的死结！按道理说如果从业者具备了主顾开拓的能力，具备了基本的专业化的销售技能，想在这个行业中站稳脚跟进而发展壮大是顺理成章的事情，可现状偏偏是脱落率高居不下，各家公司的人力均在不断下降„„
4、 队伍无法解决团队的发展问题
当我们无法解决队伍的留存问题时，团队的发展显然就成为一句
空话，团队发展一定是建立在保费和人力双增长的基础之上，而随着团队销售技能的不断下降，增员难度的不断增加，脱落率的高居不下，团队发展谈何容易？如今的寿险行业还有几人敢做营业部经理的美梦？而行业中目前的主管90%是依靠聘才政策晋升的聘才主管。
二、 以上问题到底如何解决，思考之后我们不难发现答案实际就在行业中，对于经营结果的诉求要求我们回归寿险行业的经营真谛，通过早会管理体系、会议管理体系、职场训练体系、荣誉体系以及追踪督导体系五大体系，真正实现体系化运作，而在详述五大体系之前我们必须搞清楚两个概念：
1、 组织发展：组织发展就是把新人培养成主管的过程；
2、专业化自主经营：专业化自主经营就是营业单位可以独立完成岗前、保代、新人、转正及准主任晋升的培训；
组织发展是体现保险代理人制度运作《基本法》的精髓，而专业化自主经营是组织发展的根本保障，是组织发展的造血机制。确立专业化自主经营是运作五大体系，而兼职讲师队伍的培养和建设是体系运作的基石。
搞清楚了以上概念，现在让我们来详细了解如何运作五大体系：
A 、 早会管理体系
现状：有行事历，欠缺规划性、主题设计随意性较强；规范性差、无时间占比、大早和二早之分；无早会质量控制机制和评估机制；大部分无早会功能小组；
后果：早会激励、提升技能的功能和作用在逐渐降低，导致出勤率和吸引力降低；
解决方案：早会质量是管理出来的，而管理是通过设计、规划、控制、评估等一系列行为来实现的。
早会管理要求：
1、成立早会功能小组；
2、由服务部经理每月25号结合本月现状和下月工作要求召开专题会议，精心研讨设计下月早会经营主题；
3、每天下午一小时对第二天主讲人、分享人、主持人进行设计试讲演练；
4、功能小组每周四举行周例会，对主讲人内容点评、提出改进意见；服务部经理督导早会，列席功能小组会议，提出改进意见；
5、每周/月评选最受欢迎的主讲人，给予奖励，功能小组组长将意见反馈主讲人
B 、 会议管理体系
现状：有基本会议制度，但会议体系不完善；月周例会和经营分析会变成单纯的业绩追踪分解会；重业绩督导轻问题解决方法、重个人表演轻主管参与互动；流程单一、缺乏规划和规范；
结果：会议经营流于形式，缺失与会人员解决问题，提升技能、推动业绩的本来目的，致使会议成为心理负担；
解决方案：会议管理体系会议是实现经营目标的重要管理手段；分类经营是会议体系设计的依据；会议的组织能力、内容设计能力、
主持能力、控制能力是实现会议目的核心要素。总之，会议经营是团队管理的核心载体。
会议管理包括：
（1）月度经分会：
目标：
1、通过各种形式获得个人、团队的业绩、组织发展等各种目标承诺，化“阴谋”为阳谋；
2、通过KPI 指标分析总结，寻找解决方法，获得行动方案；
3、建立交流平台使与会人员参与互动，交流分享，提升技能；
4、表彰转正、晋升、绩优、方案兑现等。
时间、频次：每月28－30日
（2）主管周例会：
目标：
1、阶段追踪小组伙伴和团队的业绩、组织发展承诺目标；
2、检讨周达成进度，寻找改进措施；
3、交流经验，提升技能。
时间、频次：每周二早会以后2小时
与会人员：服务部全体AS 级以上人员
（3）组训讲师会：
目标：
1、阶段追踪新人衔接训练进度；
2、检讨周训练计划达成进度，寻找改进措施；布达下周训练工
作安排；
3、根据需要对队伍分类培训工作安排；
4、集体备课，交流授课和组织经验，提升讲师技能。
时间、频次：每周四早会以后2小时
与会人员：全体组训、教导员、兼职讲师
（4）准主任会：
目标：
1、追踪准主任阶段组织发展承诺目标，落实本月晋升行动方案；
2、检讨晋升业绩、人力达成进度，寻找改进措施；
3、晋升加油站：生涯规划；
4、交流经验，提升技能。
时间、频次：每月9日早会以后2小时
与会人员：服务部全体准主任
（5）转正会议：
目标：
1、转正授权仪式；
2、增加准主任蓄水池，基本法利益引导，激发组织发展意愿；
3、包装增员战斗营课程，激发组织发展信心；
4、前人之路交流经验，提升技能。
时间、频次：每月6日早会以后1小时
与会人员：服务部上月转正SA
（6）绩优会议：
目标：
1、稳定和平移绩优平台；
2、荣誉体系目标追踪, 进度落实；
3、实战经验分享，提升技能。
时间、频次：月初、月中各一次
与会人员：上月5000P 以上人员
（7）队伍分类经营会议：
目标：
1、队伍分类经营（产能结构、职级结构、司龄结构）；
2、根据对象不同采取不同的目标诉求；
3、前人之路交流经验，提升技能。
时间、频次：月初、月中各一次
与会人员：服务部上述各类人员
（8）晋级及明星表彰会：
目标：
绩优、晋升文化，强化服务部价值观；
时间、频次：每月28－30日
与会人员：服务部全体业务伙伴
C 、 职场训练体系：
现状：无体系，组织力量不强，缺乏评估，没有规范性；
结果：体系无法建立，业务员行业生存力偏低，产能下降，留存率降低；
解决方案：
1. 体系建设：
新人－－新人123工程；
主管－－主管标准化技能提升；
分层级－－产能、职级、司龄训练；
讲师－－师资力量建设。
2. 训练组织：
服务部经理是职场训练的第一责任人，是职场训练的规划者、组织者、建设者、执行督导者；
统筹、规划服务部职场训练人、财、物等各项资源。
3.效果评估：
通过月度经分会的相关KPI 指标评估训练效果；
通过讲师例会评估讲师授课效果；
通过不同层级代表访谈，评估效果，发现需求。
D 、 荣誉体系：
现状：有初步体系、不健全；重视度不够，持续推动力不足；经营举措单一、做闹钟；无规划、望天收；
结果：价值标准的信念没建立，团队没有方向和成就感；
解决方案：
服务部荣誉体系建设两大核心：
1、绩优荣誉体系建设；
2、晋升荣誉体系建设
荣誉体系建设三个重点：
☆ 荣誉授予隆重化
1、月度大型荣誉表彰会；
2、职场精美设计名人榜、荣誉墙；
3、邀请高层莅临颁奖等。
☆ 荣誉层级化、制式化
1、结合总、分、中支荣誉体系建立服务部层级的荣誉体系，如月度销售明星、月度伯乐、新人王、件数王等奖项；
2、保持设立标准的长期性、制度性。
☆ 荣誉推动日常化、持续化
1、专人负责，专用报表，及时预警，格式化醒目上墙；
2、分类人群定期专门会议督导达成，如月中加油会、月初启动会等；
3、荣誉价值标准纳入各层级培训班；
4、每年、每季、每月规划、检讨、改良荣誉推动手段；
5、将荣誉建设达标纳入各层级经营会议内容。
E 、 追踪督导体系：
追踪督导是唤起意愿、督促目标达成、管理情绪、掌控分析团队现状的支持体系。
现状：方法、手段单一，承诺达成环节缺失；追踪体系结构设计不合理；分工责任不固化，随意性强；无反馈改进机制；
结果：追踪督导成为单一的善意提醒工具；
解决方案：
1、获得承诺：承诺是一笔永远还不完的债
途径：
（1）通过月度经分会、周主任会的晋升、荣誉表彰吸引获得；
（2）通过团队活动参与增加荣誉感、使命感后获得；
（3）通过一对一辅导沟通获得；
（4）通过训练增进技能后获得。
方式：
(1)公布承诺书；
(2)口头君子协议；
(3)责任状；
关键点：
（1）一定要有见证人，家人、主管、增员人等；
（2）及时提醒；
2. 追踪督导最佳时机的选择：
（1）趁热打铁，培训结训后、获得进步时、成功成交后、获得表彰时；
（2）提醒帮助，士气松懈时、一心二用时、受到打击时；
（3）关心引导，条件相同伙伴取得进步时；
3、分类、分阶段规划：
（1）产能结构、职级结构、标准部组；
（2）结合营销经营三步曲的诉求点追踪；
（3）通过月度经分会落实
4. 评估和改进：
（1）通过追踪发现问题，填写追踪评估表；
（2）及时定期反馈会诊确定改良行动；
（3）通过应式训练解决共性问题，通过个人沟通和辅导解决个性问题；
以上内容仅仅是体系化运作的基本内容，在日常经营管理中，还需要根据实际情况随时进行调整。
三、随着行业的不断发展，新的寿险公司如雨后春笋般的不断涌现，筹备成为行业中人人皆知一件事情，但是对于筹备的概念到底该如何理解却众说纷纭，正所谓智者见智仁者见仁，但总体而言行业目前对于筹备的理解无外乎表现为以下几点：
1、各家新筹公司对于筹备的准备不够充分，没有思路，没有规划，没有节奏，目标不明确，打到哪里算哪里，靠撞运气，是一种赌博的心态；
2、筹备就是从行业中找到几个核心人物，再由这些核心人物影响一批业内人士，给予相应职级，再从社会上招聘几个新人达成筹备架构；
3、公司投入相应的资源，一般以筹备津贴的形式投向队伍，用钱、职级来解决同业引进的问题；
4、资源的投入一般以一次为限，无后续经营；
队伍的迅速搭建除了需要公司在资金上的投入，更多的需要在经营上、技能提升上等方面的投入，但这方面的投入显然远远不够，导致新筹队伍一打完开门红就迅速萎缩，造成大面积“弱体”诞生； 究其原因我们不难发现，行业的筹备现状是因为缺乏完整的筹备思路和体系运作的支撑。
四、如何通过体系运作解决行业中的筹备问题
如何理解筹备？
1、筹备是对行业资源的重新整合，是不可再生的资源；
2、筹备是对自己的总结和检视，是对自己的重新定位和对未来的重新规划，让历史为今天买单；
3、筹备是自我成长的又一次机会，是身份转变的一个起点，正所谓人生没有赢在起点，那就赢在转折点；
筹备体系化运作的三阶段：
1、 筹备期：（后援支撑一线）
● 后援体系的建设
没有过硬的后援，就无法影响过硬的一线部门长；没有过硬的一线部门长，就无法影响过硬的同业，无法建立过硬的队伍，正所谓兵随将转；
没有完善的后援体系做支撑，再大的队伍也会一夜之间不复存在，在筹备期一定是后援支撑一线；
● 筹备思路和节奏的明确
筹备绝不是一件一蹴而就的工作，一定是体系化运作，我们的筹备思路是在队伍成长过程中重复九次投放资源，使队伍不断的强身健体，外延式扩展和内涵式成长并行；
● 架构式筹备模式
（1）按照不同的层级分层入司
（2）分层体验式训练
（3）整体增员概念，筹备是一线管理团队整体在筹建，架构裂变保证我们团队的规模
● 三大体系的建设
早会管理体系
职场训练体系
追踪督导体系
2、 试运营期
试运营期的重点工作：
（1）兼讲队伍的培养和建设；
（2）组织架构的扩张，外延式扩张为主，内涵式发展为辅； 在这个阶段，无论是我们的后援支撑体系还是一线队伍的运作体系都没有完善，在这种情况下，公司资源的投入就显得尤为重要，但是无论从时间成本、管理成本还是效率成本上来计算，我们都会达到事半功倍的成果
3、 稳健经营期
本阶段的重点工作：
（1）完善五大体系，完全按照体系运作
（2）内涵式发展为主，外延式扩张为辅
以上是我们整体后援小组对于目前行业中存在问题以及解决方案的一些浅见，请指正。