Q制造企业第三方物流服务方案设计
编者：刘洋 曹李星
目录
一、 物流中心优化方案
1） 背景 2） 方案整体目标
3） 物流中心整体优化方案 4） 库内布局优化方案 5） 仓库作业流程设计 6） 车辆运输模式设计 7） 物流设备选用与人员配备 8） 效益评估
二、 Q制造企业物流服务方案
1） Q制造企业物流系统总体规划 2） Q制造企业物流系统具体服务方案 ① 供应物流 ② 生产物流 ③ 销售物流 ④ 废弃回收物流
三、 方案自我评述
一．南昌物流中心优化方案
1背景
南昌物流公司是长运集团的一个子公司。长运集团有限公司主要从事资本经营，南昌物流公司目前主要从事货运业务。长运集团正筹备上市准备工作，一旦上市运作成功，即具有较强的投资能力。作为新兴的第三方物流系统开发运行初步成功时，则极有可能获得必要的投资。
目前南昌物流公司人员总数646人，其中在岗人员293人，不在岗（挂编）人员353人。在现有人员结构中，工人有539人，管理人员（包括中层干部）107人。就现有业务而言，公司还存在相当多的富余人员，但是，对欲发展的第三方物流业务而言，在目前挂编人员中能熟练掌握第三方物流业务的人员并不多，公司已经在拟订人员培训方案，显然，一支熟练的物流管理专业人员队伍对发展第三方物流有重要的奠基作用。
南昌物流公司本部的机构设置为六科一室，即，办公室、财务科、机务科、劳人科、行政科、保卫科、政工科（包括组织、宣传、人武、工会、纪检、共青团、计划生育、监察）
公司下属单位主要有南昌物流公司、赣洪公司、大件公司、四公司、洪运商场。南昌Q电器集团第三方物流方案的实施主体是南昌物流公司，实施的核心单位是南昌物流中心，其余公司均根据自身业务特点参与相应的第三方物流业务。
南昌物流中心正处在规划建设中。目前南昌物流中心机构设置为：三部两室一中心。其中“三部”为：安保后勤部、运输仓储部、市场开发部；“两室”为：办公室、财务室；一中心为信息中心。
2．方案整体目标
目前能直接用于南昌Q集团第三方物流服务的能力重点在南昌物流中心，主要包括基础设施、运输车辆、装卸设备、通信设施、信息管理设备等。
⑴基础设施：区域物流中心（南昌物流中心）南昌物流中心是南昌公路运输主枢纽货运系统规划建设的七个货运站之一，规划占地面积为7万平方米，现已使用的面积为42667平方米。其中停车场占地面积为38500平方米；区域物流中心（汽车零担货运站）仓储能力2160平方米。
⑵服务项目：南昌物流中心目前开展的业务范围：整车运输、零担运输、快运专线运输、大件货物运输、商品车运输，提供停车、住宿、仓储、市内配送、取货、装卸、物流信息服务等一系列的物流服务业务。 ⑶仓储能力：仓库总面积为9460平方米，其中，零担仓储面积2160平方米，硬化场地面积（指可以直接建简易仓库的面积）为6000平方米，目前能直接用于双冰产品运输的仓储面积约7300平方米。
⑷运输/配送力能：运输/配送能力目前主要指车辆数和车辆类型。
目前南昌物流中心拥有全资车辆30辆，其中，7.5吨的轿运车6辆，5吨营运车辆9辆，3吨的货运车10辆，2吨的货运车3辆，1吨的货运车2辆。同时还拥有一些小匹卡承担货物的集散服务。 目前挂编车辆：9辆。
起重能力：具有16吨吊车1辆。
大件运输有限公司拥有100吨以上的运输能力的大型平板车新购置日本五十铃牵引车头和150吨全转向、液压伸降平板车。
⑸回程配载信息能力：回程配载信息能力目前只能体现在提供回程配载的地点，主要有：武汉、广州、福建、青岛、成都、珠海、陕西等地。一部分能够与南昌Q电器集团在各地的配送据点地点重合，对公司全资车辆可以降低运输成本。
能提供的配载量取决于区域经济以及相关的回程配载信息点的能力，南昌物流公司与之的合作关系也显得很重要。
南昌物流中心是“中运网”南昌地区的独家代理，对改善和提高回程配载能力有积极影响。
3.物流中心整体优化方案
物流中心通过合理布局将能够大大的提高空间利用率，节约资源。也便于突发事件的处理！
其中停车场采用60度车辆停放设计，如图所示
车辆由左边驶入，停放时由左右两边依次摆放，与停放线呈60度角。这样方便停放出入。
其仓库采用自动管理系统，并且在自动仓库管理中采用信息系统操作，可以大大提高商品处理速度，减轻劳动强度，并且使差错率大幅度下降，降低劳动成本，提高资产附加值。如图所示：
4.库内布局优化方案
分流式的作业区域
Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。产品的配送量也越来越大，配送的地方也越来越大，为了进一步增强Q企业在市场中的竞争能力，采用分流作业，提高配送中心的运作效率。优点是适用批量拣货，配送方便。
5.仓库作业流程设计
货物入库/储存作业流程图
出库作业
查出库时做到“三未”“三核”“五查”，未接单据不翻帐，未经审单不备库，未经复核不出库；核实票证，核对账单，核对实物；核对单据和实行检查，规格检查，件数检查，质量检。
6.车辆运输模式设计
7. 物流设备选用与人员配备
(1)物流设备选用
（2）组织结构流程图
（3）物流中心的岗位安排
① 订货管理部——负责采购、进货、货物验收等作业环节的安排及相应的事宜。
② 储存管理部——负责货物的保管、拣取、养护等作业管理。
③ 配送管理部——负责按客户要求或方便运输的要求对出库货物的拣选和组配作业与管理。
④ 运输管理部——负责客户要求制定合理的运输方案，送货，同时对完成配送进行确认。
⑤ 市场开发部——负责接收和传递客户的订货、送达的信息，处理客户投诉，受理客户退货的请求。
⑥ 后勤保障部——负责为各部门提生活，工作的服务。保障各部门顺利的进行工作，并实施监督。
⑦ 财务部——负责对各部门开支预算进行核对，以及提供资金的流转等。
8.效益评估
1.要达到的最佳效益
(1) 降低物流成本，以便降低产品的最终成本。
(2) 优化仓库布置，减少搬运的距离，设计最佳的运输路线，最大的实 现高效率物流。
(3)建立完善的配送组织，满足市场需求，让顾客享受到高质量的服务，树立时刻为顾客着想的理念。 2.方案的预测效果
(1)仓库的作业实现了机械化、标准化和信息化，减少了人力成本，提高了作业效率.
(2)提高储存区面积率，单位面积保管量也得到提升。
(3)以实现客户满意为第一目标，以企业整体最优为目的，以信息为中心，重效率更重效果。
二.Q制造企业物流服务方案
1．Q制造企业物流管理系统总体规划
（1）物流管理规划的意义
随着国内经济规模和发展水平的显著提高该企业面临国内市场更加激烈的竞争。提高该企业的现代化管理水平，改革企业的生产管理组织、供应和销售模式，增强该企业的市场竞争力和持续发展的能力是企业迫切要解决的课题，进行企业物流管理规划，是解决上述课题的重要途径。
企业物流管理是指对企业的物流、信息流、资金流的计划、核查、调节、控制、分析的全过程。企业物流管理水平充分反映企业的综合实力和市场竞争能力。企业物流管理系统可以改善、提高企业的管理水平；可以降低物流费用，减少产品成本；可以缩短生产周期，加快资金周转；可以压缩库存，减少流动资金占用；可以及时反映生产动态，提高产品质量；可以建立完善的营销网络，扩大产品的销售。
该企业物流管理规划的要求可以体现在以下几个方面：
Ⅰ. 以物流的观点，改革传统的生产流程，控制产品的数量、质量、生产周期和成本。
Ⅱ.使供应物流、生产物流、销售物流和废弃物流一体化。集中统一管理。
Ⅲ. 使信息流、物流、资金流同步流动，实现三流合一。 Ⅳ. 把企业物流管理组织放在企业组织机构中应有的位置上，使其具有指挥、核查、协同、控制物流的作用。
Ⅴ. 以计算机网络为纽带，建立物流信息管理的计算机系统。
该企业要适应上述要求，必须将企业传统的运作机制向系统化的物流运作机制转变，即将生产过程看作以物料流动的动态变化过程。系统化的物流观念，是21世纪制造企业生产经营的新观念，这是因为以往的生产企业把抓生产成本放在第一位，在技术成熟的今天，各企业的生产成本降到了临界点，流通领域的成本比重逐渐加大，产品在生产过程中大部分时间处于搬运、仓储、配送、待加工状态。系统化的物流观念要求制造企业必须向物流现代化管理方向发展，以最优化的物流运作形式，生产最优的产品。
该企业的物流主要由供应物流、生产物流、销售物流组成，其中生产物流处
于中心地位，它与生产同步进行，是企业内部所能控制的。在分析和研究其生产物流现状和存在的问题的基础上，汲取国内外生产物流系统的经验，结合该企业的实际情况，规划其生产物流的河流方案，即生产物流的优化组织模式、控制模式和可操作的管理模式。
供应物流包括原材料等一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存控制、用料管理和供料配送，是生产物流的上延部分，其费用在生产成本中具有重要地位，供应物流合理化为企业创造的效益相当可观。对供应物流做出规划，是指如何结合订单合同适时作出供应计划，如何准确预测需求，如何制定进货策略、如何合理控制库存，如何做到保障供应，建立科学的供应物流管理系统。
销售是企业参与竞争的战场，关系到企业的生死存亡。销售物流规划是企业物流规划的重点。销售物流规划的主要内容是市场调查和市场需求预测、制定产品销售策略、中转库的合理布局和库存控制、优化运输组织、组织管理订货合同、销售成本分析、建立营销网络、运用电子商务开拓市场等。
回收物流包含了从不再被消费者需求的废旧品变成重新投放到市场上的可用商品的整个过程的所有物流活动。回收物流是与传统的正向物流方向正好相反的系统。它的作用是将消费者不再需求的废弃物，运回到生产和制造领域重新变成新商品或者新商品的某些部分。制造企业是产品的生产者，它在回收物流合理化中是一个关键环节，如果能解决好制造企业的问题，就能促使回收物流的合理化生产或制造商品企业的生产原料可采用原物料、再生物料，制造过程中采用可再用的工具或器械，生产过程剩余的废弃品或物料可以进行适当的资源回收，并在生产时就要注意到产品的回收问题，尽量做到绿色生产。从源头上提高物品的回收活性。
物流管理信息系统的规划和开发，是与上述规划同时进行的。物流的不同阶段和不同层次是通过物流信息紧密联系在一起的，在物流运作中，需要对物流信息进行采集、传输、存储、处理、分析和显示，并通过信息，对物流进行指挥和控制。物流管理信息系统规划的主要内容是建立物流信息的收集、加工、存储、传输、分析和显示的实用、稳定、可靠、高效的计算机系统，生产物流信息管理和生产标准成本核算同步进行，供应物流信息管理和供应物流资金管理同步进行，销售物流信息管理和销售成本管理同步进行。 (2)物流管理规划的目标
针对该企业的物流管理总体规划目标是：建立以物流管理技术为核心，计算机网络为纽带，集供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流为一体，使信息流、物流、资金流三流合一的现代化物流管理系统，从而降低企业物流成本，使企业经济效益最大化。
① JIT的原理是有需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点，供
方只需按需方的指令供应物料，按需定供。JIT 物流方式旨在实现生产物料库存最小化前提下，实现产品多样化持续生产.零件物料从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移，从而实现了准时制的目标。在需要的时间按需要的数量将需要的产品交付给需要的顾客，也就是“不多不少、不早不晚恰到刚好地满足需求”。能有效地降低物流成本。
② MRPⅡ的原理是：根据营销计划制定生产计划，求出各种零部件的需求
时间，形成零部件的生产计划和采购计划，并进行成本核算，如图：
③ ERP（企业资源管理）系统。ERP 的核心是实现对整个供应链的有效管
理，体现在三个方面：对整个供应链资源进行管理；实现精益生产、同步工程和敏捷制造；实现事先计划与事中控制。
④MES 系统。MES 系统为企业中其他管理信息系统提供实时数据。例如:ERP 系统需要MES 提供的成本、制造周期和预计产出时间等实时生产数据；
（3）物流管理系统总体规划框架
根据物流管理系统总体规划的目标和物流管理的原理，总体规划有五个子规划组成，如图：
（4）物流管理系统规划的实现方法
2. Q 制造企业物流系统具体服务方案
⑴生产物流系统方案
生产物流即生产系统中的物流。生产系统是由人、原材料、设备、信息等生产要素组合而成的具有特定功能与目标的有机整体。生产物流管理主要作用是生产单位和存货水平直间的协调，使它们与市场需求一致，其意义在于：
① 有利于企业内部物流合理化，从而缩短在制品在生产各阶
段的流转时间，缩短生产周期。
② 有利于加速资金的周转，降低产品成本。 ③ 有利于企业开拓市场，实现销售目标。 ④ 有利于对企业物流活动全过程进行系统管理，避免企业管
理过程中存在的采购、生产、财务、销售各自为政，缺乏横向联系的局面如图：
要做到生产物流合理化，我们必须做到以下几点：
① 物流过程的连续性：连续性就是物料在生产过程中的流转是连续不断的始终处于交换状态之中，可消除或减少不合理的生产停滞时间。 ② 物流过程的单向性：单向性可消除活减少生产物流过程中的迂回往返运输。 ③ 物流过程的均衡性：生产物流的均衡性一方面是指生产过程中物料能够按计划进度有节奏地生产并在相同的时间间隔内生产出大致相同的产量，另一方面指生产作业活动的同步性，即相互平行的生产环节的物流节奏同步进行，以及每一个环节的物流量流入与流出平衡。 ④ 物流过程的计划性：计划性是指从物流合理化的角度来通盘统筹安排，将物流量从数量和时间上进行计划。 ⑤ 物流过程的经济性：应从生产物流的全过程考虑，是所有包装费、搬运费、保险费、装卸费、流通加工费、信息流通费等尽可能少。 生产物流设计： ① 应增加物料的移动活性，采用新的载具，尽可能减少移动前后的等待时间。 ② 协同生产计划部门做好生产计划，充分利用现在的在制品，同时应减少生产
中新的在制品积压。 ③ 供应部门应做到直接送料到现场，不能因为缺少某种材料、工具等造成生产的停工和物料移动的停滞，避免物料流动时间过长。 ④ 现场在制品严格实行定置管理，库房车间环境达到5S管理的要求，避免混串、丢失影响生产物流进度。 ⑤ 对于故障率高的机器设备应有重点分阶段地进行更新改造，可以大大减少车间在制品数量积压和停留时间。 ⑥ 加强直供，减少供料过程中因点数、堆码等所耗费的不必要的物流时间。 ⑦ 采用新的物流技术，如MRPⅡ和JIT等，将生产物流过程逐步分阶段和环节进行合理的物流量、流向、时间的控制。
缩短生产周期是物流工作的一个重要问题，按产品规格加以分析，找出生产物流中的不合理物流时间及生产问题，提出解决方法，协调各有关部门执行。库存优化问题是降低生产成本的一个非常重要的因素，应把库存管理水平不断提高作为工作重点。 （2）供应物流管理方案
供应物流方案的合理化 ① 准确的需求预测，通过客户订单来确定需求量。根据生产计划下达的生产要求，有产品部件组成表（BOM）可以准确计算出个零部件和配件的需求量，据此可以做出供应计划，包括各种原材料、零部件的需求量和供货日期，从而保证生产正常进行。
② 库存合理化，采用柔性库存，即根据生产需要准时吧供应商的原材料、零部件供应到位。
③ 供应模式符合企业物流目标
④ 组织管理结构的扁平化，管理人员的精干化。 合理的供应方案
①供应商的选择和物资运输。公司应确定具体的考核指标体系，使供应商的选择走向标准化。每种物资的采购尽量确定两家以上的供应商。合作中指标完成优秀的厂商应给予表彰，连续几年内做到圆满完成指标的在招标中予以优先考虑，甚至可以免检成为“合格厂商”。强调公平竞争招标，从维护公司自身利益上确保采购物资质量合格、价格合理、供应及时。指标体系应包括： Ⅰ 财务状况指标：每月产值、销售额、往来银行; Ⅱ 运输情况指标：供应商距离远近，配送能力等； Ⅲ 产品质量指标:厂商产品合格率、等级；
Ⅳ 供应商市场信誉指标：市场对厂商的反馈情况。 可用几个指标来评价：
货进度达成率=延迟/应进料总数*100% 品质达成率=退货总数/进货总数*100% 价格起伏率=本期价/前期价*100%
在运输是，托运中损坏、丢失现象经常发生。如果是长途托运，应请供应商加强包装，保证物资在搬运过程中保持完好。 ②物资采购计划的编制。物料管理的精髓是：
不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件；
不呆料——不让不要用、不可用的材料或零件进入仓库或呆在仓库不用； 不囤料——适量、适时地进料，不做过量、过时的囤积。物料管理可以用几个指标来评价：
物料利息率=物料利息/销售成本
物料周转率=当期材料使用金额/((期初库存金额+期末库存额)/2) 周转天数=360天/物料周转率
在企业的采购过程中主要考虑以下几点：
第一，保险储备定额。保险储备定额也称缓冲存量，设置的目的是在特殊状况下，提供紧急之用。以加权平均的方法初步确定保险储备定额。
第二，订购前置时间。购置前时间是指从下定的给供货商到材料入库之间所经历的时间。购置前时间通常包括：供货商选择时间，供货商备货时间及送到交货地点所需的时间。在正常生产时间前备料是保证企业正常生产的根本。
③库房管理方案。仓库管理需依照规章制度接货、发货、保管物料，要求库内物料摆放规范，做到帐、物、卡、资金准确一致。
第一，原材料的库房管理模式。原材料进厂后，直接送到所属库房的待验区，检验结果要在最快时间内公布。合格的材料入库。对每一类型的材料应有总的记录已及放置货架或跺放区的详细记录，并输入计算机辅助库房管理系统，以便对于原材料的信息及时反馈和查询。
第二，辅助材料库房管理模式。基本要点如下： 合理的供应布局。库房是供应过程中的重要环节，理顺厂内各库房的关系及物资存量，才能保证物资供应工作高效有序的进行。 入库检验要及时。
物品摆放要整齐。
应定期或不定期的进行盘点。库房实行计算机辅助管理系统后，应做到计算机登记记录、卡、物保持一致，以便远程查询者所获得的信息是及时准确的。定期或不定期进行部分抽查盘点或清仓盘点。通过清仓盘点，可以对物资供应部门在物资订购、保管、发放等方面给予改进参考和建议，不断提高物资管理水平，同时也对物资供应部门进行监督。 对积压物资合理处理。
（3）销售物流管理方案
销售物流合理化的目标是：以最短的时间、最少的成本把商品运送到客户。客户最大限度的满足和降低物流成本有矛盾，销售物流合理化就是要在二者之间找到最佳结合点。
产销平衡分析
生产和销售的协调发生在各个层次，产销之间的主要联系表现在以下几个方面：
① 每个品种的销售和生产。在生产和销售中约有43个品种，因此存在
着不少难以控制的因素，容易造成产大于销的局面。不同的产品有着不同的需求对象，其需求量也有着很大的差别，在生产中要注意对不同产品数量的控制，同时要注意市场动向，避免由于客户需求变化导致生产出的产品闲置给企业带来巨大损失。
② 销售预测的可靠性。生产计划的制定取决于客户签订的合同和对市场
的预测，采用适合本产品的科学的预测方法。
③ 产销的双向性。市场的需求是各种各样的，对企业来说完全是一种纯
粹的外部变量，企业不应该不加以选择的迎合。针对其生产特点和产品的市场需求，在任何情况下都必须进行广泛的双向性协调。
④ 库存控制。库存量是产销协调的转折点，它是对产销的结构性协调。
库存量直接反映产品的产量和销量之间的联系，采用动态的管理使企业能够及时了解库存的状况，来指导生产。
销售物流合理化建议
① 销售物流的中转库现状分析。目前拥有30个中转库，分布在全国24个省。中转库的建立保证了销售部门货物的及时供给，是销售渠道得意通畅。 第一，中转库应以中转储备为主要目的，一大批量中转配送为主，应当
是大批量进货，切块发货。目前对中转库的定位存在一定问题，从设置上看，中转库是随销售网点同时建立的。中转库在有些地方过于集中，有些地方过于稀疏，缺乏整体布局。
第二，中转库的库存增大。中转库的主要任务是向销售网点提供货物，
这就要求中转库根据市场预测，即时备好销售网点所需的货物。而在实际运行中，库存不适应销售网点的要求，即当当地市场对某种型号的产品需求大于预测时，中转库不能满足销售网点的需求；而当地对某种型号产品的需求小于预测，就会造成积压。 另一方面，中转库作为库房，其本身也具有存储型，而且为了对销售网点及时供货，为了克服目前发货方式、运输形式等存在的问题，必须存一定量的储备，这无形中又增加了库存量。
第三，中转库分布不均，将严重影响销售信息的反馈。中转库在一地区
数量过多，形成不了规模，不能承担换货、退货服务，是服务渠道不畅通，甚至发生断路。某些服务直接由成品库来承担，无论从时间还是空间上都不能满足客户的要求，甚至发生非其产品退货的尴尬情况。
另外，中转库的建立如不能充分发挥作用，这本身也是一种浪费。 基于上述种种原因，有必要重新考虑中转库的布局问题，充分发挥它的作用，更好的服务于广大客户。
② 建立枢纽型中转库。
③ 在中心枢纽库建立配送中心。 （4）废弃、回收物流管理方案
生产过程中的废弃物流和非生产过程中的废弃物流，应分别采取不同的措施加以管理。其中因为生产过程中的废弃物流资金价值较高，对有效地降低产品成本具有更加重要的意义，所以以生产过程中的废弃物流为重点，非生产过程中的废物为辅助，切实做到企业的物资滴水不漏，使所有的废弃物资都得到合理的控制。
回收物流指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。即企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的。如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品的质量，占用很大空间，造成浪费。制造企业应做到尽量使用绿色原料，从源头上提高物品的回收活性。
三．方案的自我评述
本方案从全局的角度规划了物流中心的优化和企业物流的方案，具有全面
性。从第三方物流角度出发我们既对南昌物流中心提出了合理规划，在其布局和仓库的管理都采用了先进的科学方法，大大提高了作业效率，很大程度减少了空间占用。在对Q企业的规划中全面的从服务系统提出方案，对企业的供应、生产、销售、废弃回收的环节作出合理安排，对企业物流服务发展作出科学、客观的统筹。但是由于缺乏具体的数据、信息，很难对企业的物流系统做出更为细致的规划。本方案有不足之处，没有对具体的运输方式、运输工具和运输线路做出具体的计划、分析以及实施过程中具体运费的初步计算。缺乏实地考察，很多规划的方案不知能否实现。本方案可在生产物流、供应物流、销售物流、废弃回收物流方面通过具体数据继续提出优化方案。
附：曹李星主要负责第一部分，刘洋主要负责第二部分。
Q制造企业第三方物流服务方案设计
编者：刘洋 曹李星
目录
一、 物流中心优化方案
1） 背景 2） 方案整体目标
3） 物流中心整体优化方案 4） 库内布局优化方案 5） 仓库作业流程设计 6） 车辆运输模式设计 7） 物流设备选用与人员配备 8） 效益评估
二、 Q制造企业物流服务方案
1） Q制造企业物流系统总体规划 2） Q制造企业物流系统具体服务方案 ① 供应物流 ② 生产物流 ③ 销售物流 ④ 废弃回收物流
三、 方案自我评述
一．南昌物流中心优化方案
1背景
南昌物流公司是长运集团的一个子公司。长运集团有限公司主要从事资本经营，南昌物流公司目前主要从事货运业务。长运集团正筹备上市准备工作，一旦上市运作成功，即具有较强的投资能力。作为新兴的第三方物流系统开发运行初步成功时，则极有可能获得必要的投资。
目前南昌物流公司人员总数646人，其中在岗人员293人，不在岗（挂编）人员353人。在现有人员结构中，工人有539人，管理人员（包括中层干部）107人。就现有业务而言，公司还存在相当多的富余人员，但是，对欲发展的第三方物流业务而言，在目前挂编人员中能熟练掌握第三方物流业务的人员并不多，公司已经在拟订人员培训方案，显然，一支熟练的物流管理专业人员队伍对发展第三方物流有重要的奠基作用。
南昌物流公司本部的机构设置为六科一室，即，办公室、财务科、机务科、劳人科、行政科、保卫科、政工科（包括组织、宣传、人武、工会、纪检、共青团、计划生育、监察）
公司下属单位主要有南昌物流公司、赣洪公司、大件公司、四公司、洪运商场。南昌Q电器集团第三方物流方案的实施主体是南昌物流公司，实施的核心单位是南昌物流中心，其余公司均根据自身业务特点参与相应的第三方物流业务。
南昌物流中心正处在规划建设中。目前南昌物流中心机构设置为：三部两室一中心。其中“三部”为：安保后勤部、运输仓储部、市场开发部；“两室”为：办公室、财务室；一中心为信息中心。
2．方案整体目标
目前能直接用于南昌Q集团第三方物流服务的能力重点在南昌物流中心，主要包括基础设施、运输车辆、装卸设备、通信设施、信息管理设备等。
⑴基础设施：区域物流中心（南昌物流中心）南昌物流中心是南昌公路运输主枢纽货运系统规划建设的七个货运站之一，规划占地面积为7万平方米，现已使用的面积为42667平方米。其中停车场占地面积为38500平方米；区域物流中心（汽车零担货运站）仓储能力2160平方米。
⑵服务项目：南昌物流中心目前开展的业务范围：整车运输、零担运输、快运专线运输、大件货物运输、商品车运输，提供停车、住宿、仓储、市内配送、取货、装卸、物流信息服务等一系列的物流服务业务。 ⑶仓储能力：仓库总面积为9460平方米，其中，零担仓储面积2160平方米，硬化场地面积（指可以直接建简易仓库的面积）为6000平方米，目前能直接用于双冰产品运输的仓储面积约7300平方米。
⑷运输/配送力能：运输/配送能力目前主要指车辆数和车辆类型。
目前南昌物流中心拥有全资车辆30辆，其中，7.5吨的轿运车6辆，5吨营运车辆9辆，3吨的货运车10辆，2吨的货运车3辆，1吨的货运车2辆。同时还拥有一些小匹卡承担货物的集散服务。 目前挂编车辆：9辆。
起重能力：具有16吨吊车1辆。
大件运输有限公司拥有100吨以上的运输能力的大型平板车新购置日本五十铃牵引车头和150吨全转向、液压伸降平板车。
⑸回程配载信息能力：回程配载信息能力目前只能体现在提供回程配载的地点，主要有：武汉、广州、福建、青岛、成都、珠海、陕西等地。一部分能够与南昌Q电器集团在各地的配送据点地点重合，对公司全资车辆可以降低运输成本。
能提供的配载量取决于区域经济以及相关的回程配载信息点的能力，南昌物流公司与之的合作关系也显得很重要。
南昌物流中心是“中运网”南昌地区的独家代理，对改善和提高回程配载能力有积极影响。
3.物流中心整体优化方案
物流中心通过合理布局将能够大大的提高空间利用率，节约资源。也便于突发事件的处理！
其中停车场采用60度车辆停放设计，如图所示
车辆由左边驶入，停放时由左右两边依次摆放，与停放线呈60度角。这样方便停放出入。
其仓库采用自动管理系统，并且在自动仓库管理中采用信息系统操作，可以大大提高商品处理速度，减轻劳动强度，并且使差错率大幅度下降，降低劳动成本，提高资产附加值。如图所示：
4.库内布局优化方案
分流式的作业区域
Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。产品的配送量也越来越大，配送的地方也越来越大，为了进一步增强Q企业在市场中的竞争能力，采用分流作业，提高配送中心的运作效率。优点是适用批量拣货，配送方便。
5.仓库作业流程设计
货物入库/储存作业流程图
出库作业
查出库时做到“三未”“三核”“五查”，未接单据不翻帐，未经审单不备库，未经复核不出库；核实票证，核对账单，核对实物；核对单据和实行检查，规格检查，件数检查，质量检。
6.车辆运输模式设计
7. 物流设备选用与人员配备
(1)物流设备选用
（2）组织结构流程图
（3）物流中心的岗位安排
① 订货管理部——负责采购、进货、货物验收等作业环节的安排及相应的事宜。
② 储存管理部——负责货物的保管、拣取、养护等作业管理。
③ 配送管理部——负责按客户要求或方便运输的要求对出库货物的拣选和组配作业与管理。
④ 运输管理部——负责客户要求制定合理的运输方案，送货，同时对完成配送进行确认。
⑤ 市场开发部——负责接收和传递客户的订货、送达的信息，处理客户投诉，受理客户退货的请求。
⑥ 后勤保障部——负责为各部门提生活，工作的服务。保障各部门顺利的进行工作，并实施监督。
⑦ 财务部——负责对各部门开支预算进行核对，以及提供资金的流转等。
8.效益评估
1.要达到的最佳效益
(1) 降低物流成本，以便降低产品的最终成本。
(2) 优化仓库布置，减少搬运的距离，设计最佳的运输路线，最大的实 现高效率物流。
(3)建立完善的配送组织，满足市场需求，让顾客享受到高质量的服务，树立时刻为顾客着想的理念。 2.方案的预测效果
(1)仓库的作业实现了机械化、标准化和信息化，减少了人力成本，提高了作业效率.
(2)提高储存区面积率，单位面积保管量也得到提升。
(3)以实现客户满意为第一目标，以企业整体最优为目的，以信息为中心，重效率更重效果。
二.Q制造企业物流服务方案
1．Q制造企业物流管理系统总体规划
（1）物流管理规划的意义
随着国内经济规模和发展水平的显著提高该企业面临国内市场更加激烈的竞争。提高该企业的现代化管理水平，改革企业的生产管理组织、供应和销售模式，增强该企业的市场竞争力和持续发展的能力是企业迫切要解决的课题，进行企业物流管理规划，是解决上述课题的重要途径。
企业物流管理是指对企业的物流、信息流、资金流的计划、核查、调节、控制、分析的全过程。企业物流管理水平充分反映企业的综合实力和市场竞争能力。企业物流管理系统可以改善、提高企业的管理水平；可以降低物流费用，减少产品成本；可以缩短生产周期，加快资金周转；可以压缩库存，减少流动资金占用；可以及时反映生产动态，提高产品质量；可以建立完善的营销网络，扩大产品的销售。
该企业物流管理规划的要求可以体现在以下几个方面：
Ⅰ. 以物流的观点，改革传统的生产流程，控制产品的数量、质量、生产周期和成本。
Ⅱ.使供应物流、生产物流、销售物流和废弃物流一体化。集中统一管理。
Ⅲ. 使信息流、物流、资金流同步流动，实现三流合一。 Ⅳ. 把企业物流管理组织放在企业组织机构中应有的位置上，使其具有指挥、核查、协同、控制物流的作用。
Ⅴ. 以计算机网络为纽带，建立物流信息管理的计算机系统。
该企业要适应上述要求，必须将企业传统的运作机制向系统化的物流运作机制转变，即将生产过程看作以物料流动的动态变化过程。系统化的物流观念，是21世纪制造企业生产经营的新观念，这是因为以往的生产企业把抓生产成本放在第一位，在技术成熟的今天，各企业的生产成本降到了临界点，流通领域的成本比重逐渐加大，产品在生产过程中大部分时间处于搬运、仓储、配送、待加工状态。系统化的物流观念要求制造企业必须向物流现代化管理方向发展，以最优化的物流运作形式，生产最优的产品。
该企业的物流主要由供应物流、生产物流、销售物流组成，其中生产物流处
于中心地位，它与生产同步进行，是企业内部所能控制的。在分析和研究其生产物流现状和存在的问题的基础上，汲取国内外生产物流系统的经验，结合该企业的实际情况，规划其生产物流的河流方案，即生产物流的优化组织模式、控制模式和可操作的管理模式。
供应物流包括原材料等一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存控制、用料管理和供料配送，是生产物流的上延部分，其费用在生产成本中具有重要地位，供应物流合理化为企业创造的效益相当可观。对供应物流做出规划，是指如何结合订单合同适时作出供应计划，如何准确预测需求，如何制定进货策略、如何合理控制库存，如何做到保障供应，建立科学的供应物流管理系统。
销售是企业参与竞争的战场，关系到企业的生死存亡。销售物流规划是企业物流规划的重点。销售物流规划的主要内容是市场调查和市场需求预测、制定产品销售策略、中转库的合理布局和库存控制、优化运输组织、组织管理订货合同、销售成本分析、建立营销网络、运用电子商务开拓市场等。
回收物流包含了从不再被消费者需求的废旧品变成重新投放到市场上的可用商品的整个过程的所有物流活动。回收物流是与传统的正向物流方向正好相反的系统。它的作用是将消费者不再需求的废弃物，运回到生产和制造领域重新变成新商品或者新商品的某些部分。制造企业是产品的生产者，它在回收物流合理化中是一个关键环节，如果能解决好制造企业的问题，就能促使回收物流的合理化生产或制造商品企业的生产原料可采用原物料、再生物料，制造过程中采用可再用的工具或器械，生产过程剩余的废弃品或物料可以进行适当的资源回收，并在生产时就要注意到产品的回收问题，尽量做到绿色生产。从源头上提高物品的回收活性。
物流管理信息系统的规划和开发，是与上述规划同时进行的。物流的不同阶段和不同层次是通过物流信息紧密联系在一起的，在物流运作中，需要对物流信息进行采集、传输、存储、处理、分析和显示，并通过信息，对物流进行指挥和控制。物流管理信息系统规划的主要内容是建立物流信息的收集、加工、存储、传输、分析和显示的实用、稳定、可靠、高效的计算机系统，生产物流信息管理和生产标准成本核算同步进行，供应物流信息管理和供应物流资金管理同步进行，销售物流信息管理和销售成本管理同步进行。 (2)物流管理规划的目标
针对该企业的物流管理总体规划目标是：建立以物流管理技术为核心，计算机网络为纽带，集供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流为一体，使信息流、物流、资金流三流合一的现代化物流管理系统，从而降低企业物流成本，使企业经济效益最大化。
① JIT的原理是有需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点，供
方只需按需方的指令供应物料，按需定供。JIT 物流方式旨在实现生产物料库存最小化前提下，实现产品多样化持续生产.零件物料从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移，从而实现了准时制的目标。在需要的时间按需要的数量将需要的产品交付给需要的顾客，也就是“不多不少、不早不晚恰到刚好地满足需求”。能有效地降低物流成本。
② MRPⅡ的原理是：根据营销计划制定生产计划，求出各种零部件的需求
时间，形成零部件的生产计划和采购计划，并进行成本核算，如图：
③ ERP（企业资源管理）系统。ERP 的核心是实现对整个供应链的有效管
理，体现在三个方面：对整个供应链资源进行管理；实现精益生产、同步工程和敏捷制造；实现事先计划与事中控制。
④MES 系统。MES 系统为企业中其他管理信息系统提供实时数据。例如:ERP 系统需要MES 提供的成本、制造周期和预计产出时间等实时生产数据；
（3）物流管理系统总体规划框架
根据物流管理系统总体规划的目标和物流管理的原理，总体规划有五个子规划组成，如图：
（4）物流管理系统规划的实现方法
2. Q 制造企业物流系统具体服务方案
⑴生产物流系统方案
生产物流即生产系统中的物流。生产系统是由人、原材料、设备、信息等生产要素组合而成的具有特定功能与目标的有机整体。生产物流管理主要作用是生产单位和存货水平直间的协调，使它们与市场需求一致，其意义在于：
① 有利于企业内部物流合理化，从而缩短在制品在生产各阶
段的流转时间，缩短生产周期。
② 有利于加速资金的周转，降低产品成本。 ③ 有利于企业开拓市场，实现销售目标。 ④ 有利于对企业物流活动全过程进行系统管理，避免企业管
理过程中存在的采购、生产、财务、销售各自为政，缺乏横向联系的局面如图：
要做到生产物流合理化，我们必须做到以下几点：
① 物流过程的连续性：连续性就是物料在生产过程中的流转是连续不断的始终处于交换状态之中，可消除或减少不合理的生产停滞时间。 ② 物流过程的单向性：单向性可消除活减少生产物流过程中的迂回往返运输。 ③ 物流过程的均衡性：生产物流的均衡性一方面是指生产过程中物料能够按计划进度有节奏地生产并在相同的时间间隔内生产出大致相同的产量，另一方面指生产作业活动的同步性，即相互平行的生产环节的物流节奏同步进行，以及每一个环节的物流量流入与流出平衡。 ④ 物流过程的计划性：计划性是指从物流合理化的角度来通盘统筹安排，将物流量从数量和时间上进行计划。 ⑤ 物流过程的经济性：应从生产物流的全过程考虑，是所有包装费、搬运费、保险费、装卸费、流通加工费、信息流通费等尽可能少。 生产物流设计： ① 应增加物料的移动活性，采用新的载具，尽可能减少移动前后的等待时间。 ② 协同生产计划部门做好生产计划，充分利用现在的在制品，同时应减少生产
中新的在制品积压。 ③ 供应部门应做到直接送料到现场，不能因为缺少某种材料、工具等造成生产的停工和物料移动的停滞，避免物料流动时间过长。 ④ 现场在制品严格实行定置管理，库房车间环境达到5S管理的要求，避免混串、丢失影响生产物流进度。 ⑤ 对于故障率高的机器设备应有重点分阶段地进行更新改造，可以大大减少车间在制品数量积压和停留时间。 ⑥ 加强直供，减少供料过程中因点数、堆码等所耗费的不必要的物流时间。 ⑦ 采用新的物流技术，如MRPⅡ和JIT等，将生产物流过程逐步分阶段和环节进行合理的物流量、流向、时间的控制。
缩短生产周期是物流工作的一个重要问题，按产品规格加以分析，找出生产物流中的不合理物流时间及生产问题，提出解决方法，协调各有关部门执行。库存优化问题是降低生产成本的一个非常重要的因素，应把库存管理水平不断提高作为工作重点。 （2）供应物流管理方案
供应物流方案的合理化 ① 准确的需求预测，通过客户订单来确定需求量。根据生产计划下达的生产要求，有产品部件组成表（BOM）可以准确计算出个零部件和配件的需求量，据此可以做出供应计划，包括各种原材料、零部件的需求量和供货日期，从而保证生产正常进行。
② 库存合理化，采用柔性库存，即根据生产需要准时吧供应商的原材料、零部件供应到位。
③ 供应模式符合企业物流目标
④ 组织管理结构的扁平化，管理人员的精干化。 合理的供应方案
①供应商的选择和物资运输。公司应确定具体的考核指标体系，使供应商的选择走向标准化。每种物资的采购尽量确定两家以上的供应商。合作中指标完成优秀的厂商应给予表彰，连续几年内做到圆满完成指标的在招标中予以优先考虑，甚至可以免检成为“合格厂商”。强调公平竞争招标，从维护公司自身利益上确保采购物资质量合格、价格合理、供应及时。指标体系应包括： Ⅰ 财务状况指标：每月产值、销售额、往来银行; Ⅱ 运输情况指标：供应商距离远近，配送能力等； Ⅲ 产品质量指标:厂商产品合格率、等级；
Ⅳ 供应商市场信誉指标：市场对厂商的反馈情况。 可用几个指标来评价：
货进度达成率=延迟/应进料总数*100% 品质达成率=退货总数/进货总数*100% 价格起伏率=本期价/前期价*100%
在运输是，托运中损坏、丢失现象经常发生。如果是长途托运，应请供应商加强包装，保证物资在搬运过程中保持完好。 ②物资采购计划的编制。物料管理的精髓是：
不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件；
不呆料——不让不要用、不可用的材料或零件进入仓库或呆在仓库不用； 不囤料——适量、适时地进料，不做过量、过时的囤积。物料管理可以用几个指标来评价：
物料利息率=物料利息/销售成本
物料周转率=当期材料使用金额/((期初库存金额+期末库存额)/2) 周转天数=360天/物料周转率
在企业的采购过程中主要考虑以下几点：
第一，保险储备定额。保险储备定额也称缓冲存量，设置的目的是在特殊状况下，提供紧急之用。以加权平均的方法初步确定保险储备定额。
第二，订购前置时间。购置前时间是指从下定的给供货商到材料入库之间所经历的时间。购置前时间通常包括：供货商选择时间，供货商备货时间及送到交货地点所需的时间。在正常生产时间前备料是保证企业正常生产的根本。
③库房管理方案。仓库管理需依照规章制度接货、发货、保管物料，要求库内物料摆放规范，做到帐、物、卡、资金准确一致。
第一，原材料的库房管理模式。原材料进厂后，直接送到所属库房的待验区，检验结果要在最快时间内公布。合格的材料入库。对每一类型的材料应有总的记录已及放置货架或跺放区的详细记录，并输入计算机辅助库房管理系统，以便对于原材料的信息及时反馈和查询。
第二，辅助材料库房管理模式。基本要点如下： 合理的供应布局。库房是供应过程中的重要环节，理顺厂内各库房的关系及物资存量，才能保证物资供应工作高效有序的进行。 入库检验要及时。
物品摆放要整齐。
应定期或不定期的进行盘点。库房实行计算机辅助管理系统后，应做到计算机登记记录、卡、物保持一致，以便远程查询者所获得的信息是及时准确的。定期或不定期进行部分抽查盘点或清仓盘点。通过清仓盘点，可以对物资供应部门在物资订购、保管、发放等方面给予改进参考和建议，不断提高物资管理水平，同时也对物资供应部门进行监督。 对积压物资合理处理。
（3）销售物流管理方案
销售物流合理化的目标是：以最短的时间、最少的成本把商品运送到客户。客户最大限度的满足和降低物流成本有矛盾，销售物流合理化就是要在二者之间找到最佳结合点。
产销平衡分析
生产和销售的协调发生在各个层次，产销之间的主要联系表现在以下几个方面：
① 每个品种的销售和生产。在生产和销售中约有43个品种，因此存在
着不少难以控制的因素，容易造成产大于销的局面。不同的产品有着不同的需求对象，其需求量也有着很大的差别，在生产中要注意对不同产品数量的控制，同时要注意市场动向，避免由于客户需求变化导致生产出的产品闲置给企业带来巨大损失。
② 销售预测的可靠性。生产计划的制定取决于客户签订的合同和对市场
的预测，采用适合本产品的科学的预测方法。
③ 产销的双向性。市场的需求是各种各样的，对企业来说完全是一种纯
粹的外部变量，企业不应该不加以选择的迎合。针对其生产特点和产品的市场需求，在任何情况下都必须进行广泛的双向性协调。
④ 库存控制。库存量是产销协调的转折点，它是对产销的结构性协调。
库存量直接反映产品的产量和销量之间的联系，采用动态的管理使企业能够及时了解库存的状况，来指导生产。
销售物流合理化建议
① 销售物流的中转库现状分析。目前拥有30个中转库，分布在全国24个省。中转库的建立保证了销售部门货物的及时供给，是销售渠道得意通畅。 第一，中转库应以中转储备为主要目的，一大批量中转配送为主，应当
是大批量进货，切块发货。目前对中转库的定位存在一定问题，从设置上看，中转库是随销售网点同时建立的。中转库在有些地方过于集中，有些地方过于稀疏，缺乏整体布局。
第二，中转库的库存增大。中转库的主要任务是向销售网点提供货物，
这就要求中转库根据市场预测，即时备好销售网点所需的货物。而在实际运行中，库存不适应销售网点的要求，即当当地市场对某种型号的产品需求大于预测时，中转库不能满足销售网点的需求；而当地对某种型号产品的需求小于预测，就会造成积压。 另一方面，中转库作为库房，其本身也具有存储型，而且为了对销售网点及时供货，为了克服目前发货方式、运输形式等存在的问题，必须存一定量的储备，这无形中又增加了库存量。
第三，中转库分布不均，将严重影响销售信息的反馈。中转库在一地区
数量过多，形成不了规模，不能承担换货、退货服务，是服务渠道不畅通，甚至发生断路。某些服务直接由成品库来承担，无论从时间还是空间上都不能满足客户的要求，甚至发生非其产品退货的尴尬情况。
另外，中转库的建立如不能充分发挥作用，这本身也是一种浪费。 基于上述种种原因，有必要重新考虑中转库的布局问题，充分发挥它的作用，更好的服务于广大客户。
② 建立枢纽型中转库。
③ 在中心枢纽库建立配送中心。 （4）废弃、回收物流管理方案
生产过程中的废弃物流和非生产过程中的废弃物流，应分别采取不同的措施加以管理。其中因为生产过程中的废弃物流资金价值较高，对有效地降低产品成本具有更加重要的意义，所以以生产过程中的废弃物流为重点，非生产过程中的废物为辅助，切实做到企业的物资滴水不漏，使所有的废弃物资都得到合理的控制。
回收物流指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。即企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的。如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品的质量，占用很大空间，造成浪费。制造企业应做到尽量使用绿色原料，从源头上提高物品的回收活性。
三．方案的自我评述
本方案从全局的角度规划了物流中心的优化和企业物流的方案，具有全面
性。从第三方物流角度出发我们既对南昌物流中心提出了合理规划，在其布局和仓库的管理都采用了先进的科学方法，大大提高了作业效率，很大程度减少了空间占用。在对Q企业的规划中全面的从服务系统提出方案，对企业的供应、生产、销售、废弃回收的环节作出合理安排，对企业物流服务发展作出科学、客观的统筹。但是由于缺乏具体的数据、信息，很难对企业的物流系统做出更为细致的规划。本方案有不足之处，没有对具体的运输方式、运输工具和运输线路做出具体的计划、分析以及实施过程中具体运费的初步计算。缺乏实地考察，很多规划的方案不知能否实现。本方案可在生产物流、供应物流、销售物流、废弃回收物流方面通过具体数据继续提出优化方案。
附：曹李星主要负责第一部分，刘洋主要负责第二部分。