服务，真的能创造价值吗？
服务创造价值！几乎是一句不容怀疑的“真理”。但我们为谁服务？我们为谁创造价值？我们如何服务才能创造更大的价值？这些似乎最基础的问题，才是最要命的问题。
前不久，我被国内的一家知名企业请去主持一场内部的“世界咖啡”深度汇谈，40多名高管分组坐在一起，共同探讨他们公司的使命、愿景以及核心价值观。汇谈一开始，该公司的主要创办人就和大家分享了“创新、创业与创值”三个关键词，并一再强调，所谓“创值”，是通过服务，为客户创造价值！
无独有偶，用友的创办人王文京先生也在前段时间里，在公司内部大谈“一切基于创造客户价值”。在他看来，“创造客户价值”是公司最基本、最重要的经营价值观。公司的一切发展包括生存都要基于创造客户价值。这是企业的原点，用他的话说：“我们只有回到这个原点，才不会迷失，才能够坚实前行，我们的业务经营和运营管理才会有魂，有对的魂，我们才能够实现使命，成就伟业！”
当然，你愿意上网搜搜，在近期大谈“服务创造价值”的企业可远不止以上我提到的这两家。
我在想，为什么很多企业在发展壮大之后，尤其在遇到经济环境日益严峻的关键时刻，企业的创办者们都不约而同地把“客户价值”提到了如此重要的位置加以重申呢？
要想回答这个问题，还是先了解一下“什么是客户价值”吧——
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿有一段名言：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”这就是“客户”！
如果我们认同这个对“客户”的描述，那么，所谓“客户价值”的标准定义也就出来了——客户从企业的产品和服务中得到需求的满足，是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较。即:Vc=Fc-Cc
（Vc ：客户价值，Fc ：客户感知利得，Cc ：客户感知成本）。
在刚刚过去的所谓“光棍节电商的盛宴中”，尽管盛宴背后一地鸡毛，但“11·11”购物狂欢节当天, 天猫和淘宝通过支付宝完成的191亿元总销售额却是真实的存在。而在此时，一些传统零售商若无法与消费者迅速建立更为深入、亲密、持久的关系，未来十年的发展将举步维艰的断言也是会很快到来！
其他类型的服务型企业所面对的问题是一样的，人们必须面对以下三个问题：
1、我们如何才能更有效地了解客户，真正满足他们的需求？
2、我们如何才能为客户提供方便，赢得他们的信任和忠诚？
3、我们是否具备能够积极实施长效计划、满足客户需求的专业化员工？
需要强调的是，领先企业深知，要建立长期以客户为中心的战略，需要打造一支标兵队伍——他们强调价值、经验丰富，能够深刻了解客户价值链，把握各种发展机会。这支队伍由企业战略规划高级经理领导，直接向CEO 负责，他们能挖掘各种机遇并采取相应措施，还能有效地利用这些机遇满足消费需求。这就是为什么IBM 在转型服务业的时候，花全力把IBMer （IBM 员工）打造成为企业服务的“品牌体验”的缘由所在！
在这一点上，中国企业的差距还是显而易见的——
《巴伦周刊》前段时间公布的“2012年全球100家最受尊敬的企业”排名调查中，中国只有四家企业上榜。有专家分析认为，其原因是：一、尚未建立一个健全的管理制度；二、政府控制和不断变化的业务规则；三、尚未建立现代企业心态，即:企业存在是为消费者和社会创造价值；四、尚未建立一个明确的、透明的会计制度。从此可以看到，中国企业正变得越来越大，但有待变得越来越好。
当然，关于服务与客户价值的话题，我也有两点体会：
第一点体会是客户价值的需求在不断发生变化，跟企业自身的成长有关，跟客户对于价值的关注度是否灵动有关，我们确实要跟随这个变化，这是意识形态要时刻关注的问题。
第二点体会是客户价值是甲方、乙方共同创造出来的。我们原来有一个固化的思维，甲方（服务接受方）是要答案的心态，乙方（服务提供方）是给答案的心态。这么一来，双方很对立、很紧张，也很尴尬。实际上，尤其是在现在的经济情况和环境下，客户对自己的价值区域也是在不断捕捉和洞察的状态，我们应该是在相互学习的状态中去完成客户价值的创造。
我们要想做客户一生的伙伴，就得帮助他们成长，双方一起找到客户的客户价值，帮助客户创造他的客户价值，这个客户价值不仅是现在的，还有未来的，就像提升企业的核心竞争力、降低成本、降低风险等等。只有这样，才能实现做客户一生的伙伴这一目标。
能做到“为客户的客户创造价值”很不容易，第一个要变化的是运行模式，原有的运行模式是不能支撑这一句话的。此外，要变化的还有服务团队内部的思维和行为习惯，这需要通过组织的设计去完成。这就好比原来右手使筷子的人，现在要用左手使筷子。这是一种全新能力的培养。
在这点上，我们的管理者经常会犯一个错误，这个错误叫“想当然”，就是你认为他会其实他不会，然后我们还经常问你为什么不会？其实是管理者没有做让他会的动作和让他会的设计，所以很多管理者在这种变革的过程当中，也会出现新的失职或者失误。失职是没有担负起转化的责任，失误是没有看到这些关键点的变化。因为我们以前那么多年的训练都是右手的训练，并且一直在强化，所以改变行为和运行模式是特别重要的。也只有改变了我们的思维方式和行为方式，服务创造价值这句话才不是一句“空话”！
服务，真的能创造价值吗？
服务创造价值！几乎是一句不容怀疑的“真理”。但我们为谁服务？我们为谁创造价值？我们如何服务才能创造更大的价值？这些似乎最基础的问题，才是最要命的问题。
前不久，我被国内的一家知名企业请去主持一场内部的“世界咖啡”深度汇谈，40多名高管分组坐在一起，共同探讨他们公司的使命、愿景以及核心价值观。汇谈一开始，该公司的主要创办人就和大家分享了“创新、创业与创值”三个关键词，并一再强调，所谓“创值”，是通过服务，为客户创造价值！
无独有偶，用友的创办人王文京先生也在前段时间里，在公司内部大谈“一切基于创造客户价值”。在他看来，“创造客户价值”是公司最基本、最重要的经营价值观。公司的一切发展包括生存都要基于创造客户价值。这是企业的原点，用他的话说：“我们只有回到这个原点，才不会迷失，才能够坚实前行，我们的业务经营和运营管理才会有魂，有对的魂，我们才能够实现使命，成就伟业！”
当然，你愿意上网搜搜，在近期大谈“服务创造价值”的企业可远不止以上我提到的这两家。
我在想，为什么很多企业在发展壮大之后，尤其在遇到经济环境日益严峻的关键时刻，企业的创办者们都不约而同地把“客户价值”提到了如此重要的位置加以重申呢？
要想回答这个问题，还是先了解一下“什么是客户价值”吧——
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿有一段名言：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”这就是“客户”！
如果我们认同这个对“客户”的描述，那么，所谓“客户价值”的标准定义也就出来了——客户从企业的产品和服务中得到需求的满足，是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较。即:Vc=Fc-Cc
（Vc ：客户价值，Fc ：客户感知利得，Cc ：客户感知成本）。
在刚刚过去的所谓“光棍节电商的盛宴中”，尽管盛宴背后一地鸡毛，但“11·11”购物狂欢节当天, 天猫和淘宝通过支付宝完成的191亿元总销售额却是真实的存在。而在此时，一些传统零售商若无法与消费者迅速建立更为深入、亲密、持久的关系，未来十年的发展将举步维艰的断言也是会很快到来！
其他类型的服务型企业所面对的问题是一样的，人们必须面对以下三个问题：
1、我们如何才能更有效地了解客户，真正满足他们的需求？
2、我们如何才能为客户提供方便，赢得他们的信任和忠诚？
3、我们是否具备能够积极实施长效计划、满足客户需求的专业化员工？
需要强调的是，领先企业深知，要建立长期以客户为中心的战略，需要打造一支标兵队伍——他们强调价值、经验丰富，能够深刻了解客户价值链，把握各种发展机会。这支队伍由企业战略规划高级经理领导，直接向CEO 负责，他们能挖掘各种机遇并采取相应措施，还能有效地利用这些机遇满足消费需求。这就是为什么IBM 在转型服务业的时候，花全力把IBMer （IBM 员工）打造成为企业服务的“品牌体验”的缘由所在！
在这一点上，中国企业的差距还是显而易见的——
《巴伦周刊》前段时间公布的“2012年全球100家最受尊敬的企业”排名调查中，中国只有四家企业上榜。有专家分析认为，其原因是：一、尚未建立一个健全的管理制度；二、政府控制和不断变化的业务规则；三、尚未建立现代企业心态，即:企业存在是为消费者和社会创造价值；四、尚未建立一个明确的、透明的会计制度。从此可以看到，中国企业正变得越来越大，但有待变得越来越好。
当然，关于服务与客户价值的话题，我也有两点体会：
第一点体会是客户价值的需求在不断发生变化，跟企业自身的成长有关，跟客户对于价值的关注度是否灵动有关，我们确实要跟随这个变化，这是意识形态要时刻关注的问题。
第二点体会是客户价值是甲方、乙方共同创造出来的。我们原来有一个固化的思维，甲方（服务接受方）是要答案的心态，乙方（服务提供方）是给答案的心态。这么一来，双方很对立、很紧张，也很尴尬。实际上，尤其是在现在的经济情况和环境下，客户对自己的价值区域也是在不断捕捉和洞察的状态，我们应该是在相互学习的状态中去完成客户价值的创造。
我们要想做客户一生的伙伴，就得帮助他们成长，双方一起找到客户的客户价值，帮助客户创造他的客户价值，这个客户价值不仅是现在的，还有未来的，就像提升企业的核心竞争力、降低成本、降低风险等等。只有这样，才能实现做客户一生的伙伴这一目标。
能做到“为客户的客户创造价值”很不容易，第一个要变化的是运行模式，原有的运行模式是不能支撑这一句话的。此外，要变化的还有服务团队内部的思维和行为习惯，这需要通过组织的设计去完成。这就好比原来右手使筷子的人，现在要用左手使筷子。这是一种全新能力的培养。
在这点上，我们的管理者经常会犯一个错误，这个错误叫“想当然”，就是你认为他会其实他不会，然后我们还经常问你为什么不会？其实是管理者没有做让他会的动作和让他会的设计，所以很多管理者在这种变革的过程当中，也会出现新的失职或者失误。失职是没有担负起转化的责任，失误是没有看到这些关键点的变化。因为我们以前那么多年的训练都是右手的训练，并且一直在强化，所以改变行为和运行模式是特别重要的。也只有改变了我们的思维方式和行为方式，服务创造价值这句话才不是一句“空话”！