从现代企业管理谈苏宁电器
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摘要：改革开放以来，我国的管理思想有了很大的发展，通过现代管理组织形式，营销管理以及质量管理三个方面分析苏宁家电成功的特有模式，并且从中总结出好的企业经营模式以及企业发展的优秀经验。
关键字：苏宁模式 现代管理组织形式 营销管理 质量管理
改革开放以来，中国的管理思想有了很大的发展。中国化的管理具有自己的特点：①“以人为本”的管理主体观；②以企世合一为特点的普适性管理模式；③以虚拟血缘为人际定位的层级观；④以太和为终极目标的价值取向；⑤以中庸为标准的评价体系；⑥以阴阳互生为本源的太极思维；⑦以与时俱进为指导的发展理念；⑧以兼容并包为特色的文化传统。
【2】【1】此外，重视“人缘管理”也是其重要的特点。 【3】
一．苏宁与苏宁模式
苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展信息家电，2002年1月建立四大作业终端体系“1+3模式”，即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心，要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达9 316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业销售连锁企业。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。【5】 【4】
“苏宁模式”的形成。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。“苏宁模式”反映了西方先进管理思想在中国的运用。①明确商品的侧重，选择以空【6】
调为主攻产品，按照德国迈克尔·波特的竞争理论，这是后发企业“集中优势、攻其一点”发展战略的正确选择。这也符合大卫·李嘉图的比较优势理论。苏宁侧重发展空调，发挥比较优势，能够在市场竞争中获得制胜权。②与上游供应商的联系及“一条龙”服务，是对全面质量管理理论的发展，从商品的供应到售后服务，苏宁对其采取质量控制，是将全面质量管理理论的切实应用于发展。
二．苏宁电器公司组织结构
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
【7】
三．苏宁电器的营销管理
1、 营销策略
（1）连锁营销模式
苏宁电器的连锁店网络截止到目前在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局，在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局，在店面类型上形成了由旗舰店、中心店，再到社区店的结构类型格局，连锁店网络布局的精细化、合理性、均衡性程度方面又上了一个新台阶。
（2）“3C+旗舰店”模式 【9】【8】
苏宁集团在营销中采取了“3C+旗舰店“的模式。这种行之有效的模式是苏宁集团在2006年提出来的，其寓意是“3C （家电、电脑、通讯）之家”，这种模式首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、产品拓展、服务导购、信息化购物、开放式体验陈列、3C 品类出样等诸多细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。
（3）优质服务
苏宁集团一直以来都坚持优质服务。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚,苏宁服务”的广告词,给顾客留下良好印象。苏宁服务已经注人了它的企业文化。在苏宁的管理制度中有明确的注明:矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。中消费者的许多问题，提高了顾客满意度。
（4）多途径宣传
苏宁集团十分注重宣传，以提高自己的知名度。苏宁每年都要投入大量的精力来进行品牌推广，但品牌建设之路任重而道远，而上市为苏宁的品牌宣传找到了很好的突破点。此外，苏宁也选择了一些明星来代言，这是零售行业一种全新的品牌竞争方式。【11】【10】 在当今的消费市场上，个性鲜明的品牌形象，将大大巩固原本由价格维系的薄弱品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的时代取得先机。
2、竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售
业务，为消费者提供服务。2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。 在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。 2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。【12】在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。
表1 2008年中国百强家电类企业销售排名
表2 总资产周转率 从上图表可以看出，苏宁电器的总资产周转率呈现出逐年下降的趋势，说明苏宁电器的资产使用和管理的效率是在降低的，最可能的原因是由于苏宁电器的扩张规模过快，管理能力没有跟上来造成的。国美电器的总资产周转率波动不大，且小于苏宁电器同期的周转率。
表3 净利润增长率
从上图表可以看出，苏宁电器的净利润增长率从大趋势上来说是上升的，且逐渐超过了国美，而国美电器的净利率增长在过去数年间却基本上在原地踏步，这其中显然有08年金融危机的影响，然而与苏宁电器相比确实处于劣势。综合上述来看，虽然2008年苏宁电器超越了国美成为业界老大，但它的成长能力却依然处于对手之上。
【13】
四．质量与服务质量管理
注重质量，树立行业管理运营标：作为拥有较高知名度的上市公司，苏宁一贯坚持管理的规范化，追求建立科学、严谨、高效的管理体系。【15】2004年11月17日，正式启动ISO9000国际质量体系认证工作，在一年的时间里，总结建立了符合标准的文件体系（质量手册、经营管理手册），同时在内部管理中不断强化制度执行力度，确保各项质量管理要求执行到位。2005年12月，苏宁顺利通过 ISO9000国际质量体系认证。【16】
（1）Product （产品）：对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。【17】
（2）Price(s) （价格）： 通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。 市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。
（3）Promotion （促销） ： 苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公 共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持 创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲
座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。
（4）People (人员)： 专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。
（5）Place （地点）：在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。
（6）Process (过程)： 在顾客购买产品时，耐心的对产品进行 介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。
五．总结与分析
服务营销是苏宁电器的营销短板，【18】营销服务做的再好也必须和其他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。苏宁电器作为中国最成功的3C家电连锁销售企业，其无论是在企业定位、发展战略、企业内部建设方面都有许多优秀的地方，有许多值得家电零售商们学习的地方。苏宁的成功与其正确战略发展规划是密不可分的，相信凭借其“至真至诚，阳关服务”的经营理念，“执着拼搏，永不言败”的苏宁精神，在以后的发展中会走的越来越好，继续引领中国家电销售企业走向世界，为消费者提供更加优质阳光的服务。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛。
参考文献
[1]廖力平、廖庆新：中国特色的现代企业管理理论与发展战略. 广东：中山大学出版社，2004.8
[2]于江山、王颖、许亚涛：《中国化管理》，经济日报出版社，2008.1 第51~104页 2
[3]戴俐秋. 人缘管理研究. [博士学位论文]，上海：复旦大学，2005.4 第1页 3
[4]苏宁电器网站 www.cnsuning.com
[5]成志明.苏宁，成长的真谛[M].北京.机械工业出版社，2006
[6]郎咸平：苏宁电器的战略战术. 来自于百度文库 [2]晓光，宁川.新营销--现代经理人不可不知的营销新知识[M].北京： 中国纺织出版社，2003
[7]李东. 苏宁连锁. 深圳：海天出版社，2009.
[8]吴长顺.营销管理[M].广东: 广东人民出版社，2003
[9]苑玉凤.市场营销学原理与实例分析[M].北京：机械工业出版社第一版，2006
[10]李桂华.企业间营销理论与务实[M].北京：清华大学出版社一版，2005
[11]包敦安,司千字,程绍武.家电营销渠道的现状、发展趋势及生产厂商的对策[J].企业经济2004-07
[12]朱甫.国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略. 北京：中国经济出版社，2007.1
[13]赵永秀，童年. 苏宁PK国美. 深圳：海天出版社，2008.3
[14]成志明.苏宁：背后的力量[M].北京：中信出版社，2010
[15]段传敏. 苏宁连锁的力量. 北京：中信出版社，2008.1
[15]陈茜等. 中国企业病. 南京：江苏人民出版社，2007.1
[17]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6
[18]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9
从现代企业管理谈苏宁电器
印刷102 金玉婷 110143032
摘要：改革开放以来，我国的管理思想有了很大的发展，通过现代管理组织形式，营销管理以及质量管理三个方面分析苏宁家电成功的特有模式，并且从中总结出好的企业经营模式以及企业发展的优秀经验。
关键字：苏宁模式 现代管理组织形式 营销管理 质量管理
改革开放以来，中国的管理思想有了很大的发展。中国化的管理具有自己的特点：①“以人为本”的管理主体观；②以企世合一为特点的普适性管理模式；③以虚拟血缘为人际定位的层级观；④以太和为终极目标的价值取向；⑤以中庸为标准的评价体系；⑥以阴阳互生为本源的太极思维；⑦以与时俱进为指导的发展理念；⑧以兼容并包为特色的文化传统。
【2】【1】此外，重视“人缘管理”也是其重要的特点。 【3】
一．苏宁与苏宁模式
苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展信息家电，2002年1月建立四大作业终端体系“1+3模式”，即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心，要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达9 316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业销售连锁企业。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。【5】 【4】
“苏宁模式”的形成。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。“苏宁模式”反映了西方先进管理思想在中国的运用。①明确商品的侧重，选择以空【6】
调为主攻产品，按照德国迈克尔·波特的竞争理论，这是后发企业“集中优势、攻其一点”发展战略的正确选择。这也符合大卫·李嘉图的比较优势理论。苏宁侧重发展空调，发挥比较优势，能够在市场竞争中获得制胜权。②与上游供应商的联系及“一条龙”服务，是对全面质量管理理论的发展，从商品的供应到售后服务，苏宁对其采取质量控制，是将全面质量管理理论的切实应用于发展。
二．苏宁电器公司组织结构
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
【7】
三．苏宁电器的营销管理
1、 营销策略
（1）连锁营销模式
苏宁电器的连锁店网络截止到目前在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局，在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局，在店面类型上形成了由旗舰店、中心店，再到社区店的结构类型格局，连锁店网络布局的精细化、合理性、均衡性程度方面又上了一个新台阶。
（2）“3C+旗舰店”模式 【9】【8】
苏宁集团在营销中采取了“3C+旗舰店“的模式。这种行之有效的模式是苏宁集团在2006年提出来的，其寓意是“3C （家电、电脑、通讯）之家”，这种模式首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、产品拓展、服务导购、信息化购物、开放式体验陈列、3C 品类出样等诸多细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。
（3）优质服务
苏宁集团一直以来都坚持优质服务。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚,苏宁服务”的广告词,给顾客留下良好印象。苏宁服务已经注人了它的企业文化。在苏宁的管理制度中有明确的注明:矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。中消费者的许多问题，提高了顾客满意度。
（4）多途径宣传
苏宁集团十分注重宣传，以提高自己的知名度。苏宁每年都要投入大量的精力来进行品牌推广，但品牌建设之路任重而道远，而上市为苏宁的品牌宣传找到了很好的突破点。此外，苏宁也选择了一些明星来代言，这是零售行业一种全新的品牌竞争方式。【11】【10】 在当今的消费市场上，个性鲜明的品牌形象，将大大巩固原本由价格维系的薄弱品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的时代取得先机。
2、竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售
业务，为消费者提供服务。2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。 在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。 2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。【12】在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。
表1 2008年中国百强家电类企业销售排名
表2 总资产周转率 从上图表可以看出，苏宁电器的总资产周转率呈现出逐年下降的趋势，说明苏宁电器的资产使用和管理的效率是在降低的，最可能的原因是由于苏宁电器的扩张规模过快，管理能力没有跟上来造成的。国美电器的总资产周转率波动不大，且小于苏宁电器同期的周转率。
表3 净利润增长率
从上图表可以看出，苏宁电器的净利润增长率从大趋势上来说是上升的，且逐渐超过了国美，而国美电器的净利率增长在过去数年间却基本上在原地踏步，这其中显然有08年金融危机的影响，然而与苏宁电器相比确实处于劣势。综合上述来看，虽然2008年苏宁电器超越了国美成为业界老大，但它的成长能力却依然处于对手之上。
【13】
四．质量与服务质量管理
注重质量，树立行业管理运营标：作为拥有较高知名度的上市公司，苏宁一贯坚持管理的规范化，追求建立科学、严谨、高效的管理体系。【15】2004年11月17日，正式启动ISO9000国际质量体系认证工作，在一年的时间里，总结建立了符合标准的文件体系（质量手册、经营管理手册），同时在内部管理中不断强化制度执行力度，确保各项质量管理要求执行到位。2005年12月，苏宁顺利通过 ISO9000国际质量体系认证。【16】
（1）Product （产品）：对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。【17】
（2）Price(s) （价格）： 通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。 市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。
（3）Promotion （促销） ： 苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公 共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持 创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲
座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。
（4）People (人员)： 专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。
（5）Place （地点）：在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。
（6）Process (过程)： 在顾客购买产品时，耐心的对产品进行 介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。
五．总结与分析
服务营销是苏宁电器的营销短板，【18】营销服务做的再好也必须和其他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。苏宁电器作为中国最成功的3C家电连锁销售企业，其无论是在企业定位、发展战略、企业内部建设方面都有许多优秀的地方，有许多值得家电零售商们学习的地方。苏宁的成功与其正确战略发展规划是密不可分的，相信凭借其“至真至诚，阳关服务”的经营理念，“执着拼搏，永不言败”的苏宁精神，在以后的发展中会走的越来越好，继续引领中国家电销售企业走向世界，为消费者提供更加优质阳光的服务。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛。
参考文献
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[2]于江山、王颖、许亚涛：《中国化管理》，经济日报出版社，2008.1 第51~104页 2
[3]戴俐秋. 人缘管理研究. [博士学位论文]，上海：复旦大学，2005.4 第1页 3
[4]苏宁电器网站 www.cnsuning.com
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[6]郎咸平：苏宁电器的战略战术. 来自于百度文库 [2]晓光，宁川.新营销--现代经理人不可不知的营销新知识[M].北京： 中国纺织出版社，2003
[7]李东. 苏宁连锁. 深圳：海天出版社，2009.
[8]吴长顺.营销管理[M].广东: 广东人民出版社，2003
[9]苑玉凤.市场营销学原理与实例分析[M].北京：机械工业出版社第一版，2006
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[11]包敦安,司千字,程绍武.家电营销渠道的现状、发展趋势及生产厂商的对策[J].企业经济2004-07
[12]朱甫.国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略. 北京：中国经济出版社，2007.1
[13]赵永秀，童年. 苏宁PK国美. 深圳：海天出版社，2008.3
[14]成志明.苏宁：背后的力量[M].北京：中信出版社，2010
[15]段传敏. 苏宁连锁的力量. 北京：中信出版社，2008.1
[15]陈茜等. 中国企业病. 南京：江苏人民出版社，2007.1
[17]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6
[18]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9