《房地产企业核心竞争力评论》之三
万科项目运作模式的奥秘是什么
万科的产品线人员在05—06年师从美国的帕尔迪公司，在项目运作层面研发出了适合自身的组合方法论——客户细分+品类规划+产品库+城市地图+7对眼睛，并将整体嵌套入项目运作之中，形成了如下的流程图和开发逻辑：
① 投资布局阶段：
在进入新城市之前或者早期，万科城市公司就会梳理这个城市的土地和购房群体，在此基础上绘制‚城市地图‛——大致锁定万科在此城市未来3—5年开发的土地资源，和编制‚客户细分‛手册——为目标地块匹配客户群体，再基于集团的产品系列明确将要开发的产品类型，综合以上三者，一个城市公司3-5年的业务战略规划就大致成型，向集团总部汇报审批后，总部与城市公司就未来3-5年的发展目标与路径达成一致。
② 投资分析阶段：
投资布局为项目拓展定下大的标准。例如当年的无锡万科（现在是万科苏南城市公司的无锡事业部）曾在05年规划“未来三年保持无锡第一，08年住宅市场占有率不少于10％”的目标，由此结合自有的资源测算出它必须在“06年获取至少三个符合„均好中加速‟条件的中小规模项目，其中至少一个可在07年实现结算”，根据无锡的‚城市地图‛，它的投资布局策略是‚为避免同质竞争，在城市地图的重点、机会片区——新区、河埒、副中心区、山北分散布局，三年内实现在重点、机会片区的完整布局，在每个片区至少获取1个中小规模项目‛。以上策略分解到06年的项目拓展目标则是‚3月前在重点片区获取一个中小项目（建面10-25万平米），项目达到集团‘均好中加速’要求，为公司08、09年利润增长服务……该项目位于河埒重点片区，项目规模较小，将充分利用成熟产品、实现资金快速回笼，属于市场进入及现金流项目。‛
财务人员会将‚资金快速回笼，为公司08、09年利润增长服务‛翻译成具体的项目经营指
标，拓展人员凭借无锡的‚城市地图‛找到符合这种经营指标的地块，营销人员根据‚资金快速回笼‛的要求，凭借‚客户细分手册‛找到需求旺盛、对产品品质要求不是特别高的客户群体并预测售价和销售节奏，设计人员根据‚客群—产品‛和‚土地—产品‛的关系，在集团‚产品库‛中找到可借鉴的成熟或者标准的产品类型作参考进行方案设计，成本人员会利用‚产品库‛中对应的工程量清单或成本数据库进行成本测算，项目运营人员参考标准工期模拟项目计划，财务人员综合售价、成本和计划测算收益看是否符合‚资金快速回笼，在07年底实现结算‛的指标要求以及集团对项目经济指标的基本要求（内部收益率≥18%，销售净利润率≥9%）。
万科产品线的研发人员将以上整个过程进行标准化，形成‚7对眼睛‛的流程，其核心是固化‚营销、设计、成本、财务‛各专业之间的输入输出标准。这个流程在一线运作的最终输出有两个，第一是得出‚地块是否可以拿‛的结论，第二是‚如果可以拿，那么对应的产品方案是什么‛。土地获取后，根据方案能否在产品库中找到相应的成熟或者标准的产品类型，随后就直接进入方案深化甚至施工图设计阶段。
因此，万科项目的高周转率能够实现的核心——研制出满足技术决策前臵的方法论并流程化和模式化，这是万科的核心竞争力在住宅项目开发层面的体现——蕴含了万科20多年产品的沉淀、客户数据的积累、对‚城市—土地‛关系辩证认识和强大的信息系统支持的有机体系，这是难以复制的，也是为什么其他房地产企业学习万科流程却难以解决项目运作问题的最重要原因。
但是‚不好学‛≠‚不值得学‛，龙湖在项目运作层面对万科‚青出于蓝而胜于蓝‛的方法就值得很多致力从产品层面谋求突破的企业学习，这是后文将要分析的。
《房地产企业核心竞争力评论》之三
万科项目运作模式的奥秘是什么
万科的产品线人员在05—06年师从美国的帕尔迪公司，在项目运作层面研发出了适合自身的组合方法论——客户细分+品类规划+产品库+城市地图+7对眼睛，并将整体嵌套入项目运作之中，形成了如下的流程图和开发逻辑：
① 投资布局阶段：
在进入新城市之前或者早期，万科城市公司就会梳理这个城市的土地和购房群体，在此基础上绘制‚城市地图‛——大致锁定万科在此城市未来3—5年开发的土地资源，和编制‚客户细分‛手册——为目标地块匹配客户群体，再基于集团的产品系列明确将要开发的产品类型，综合以上三者，一个城市公司3-5年的业务战略规划就大致成型，向集团总部汇报审批后，总部与城市公司就未来3-5年的发展目标与路径达成一致。
② 投资分析阶段：
投资布局为项目拓展定下大的标准。例如当年的无锡万科（现在是万科苏南城市公司的无锡事业部）曾在05年规划“未来三年保持无锡第一，08年住宅市场占有率不少于10％”的目标，由此结合自有的资源测算出它必须在“06年获取至少三个符合„均好中加速‟条件的中小规模项目，其中至少一个可在07年实现结算”，根据无锡的‚城市地图‛，它的投资布局策略是‚为避免同质竞争，在城市地图的重点、机会片区——新区、河埒、副中心区、山北分散布局，三年内实现在重点、机会片区的完整布局，在每个片区至少获取1个中小规模项目‛。以上策略分解到06年的项目拓展目标则是‚3月前在重点片区获取一个中小项目（建面10-25万平米），项目达到集团‘均好中加速’要求，为公司08、09年利润增长服务……该项目位于河埒重点片区，项目规模较小，将充分利用成熟产品、实现资金快速回笼，属于市场进入及现金流项目。‛
财务人员会将‚资金快速回笼，为公司08、09年利润增长服务‛翻译成具体的项目经营指
标，拓展人员凭借无锡的‚城市地图‛找到符合这种经营指标的地块，营销人员根据‚资金快速回笼‛的要求，凭借‚客户细分手册‛找到需求旺盛、对产品品质要求不是特别高的客户群体并预测售价和销售节奏，设计人员根据‚客群—产品‛和‚土地—产品‛的关系，在集团‚产品库‛中找到可借鉴的成熟或者标准的产品类型作参考进行方案设计，成本人员会利用‚产品库‛中对应的工程量清单或成本数据库进行成本测算，项目运营人员参考标准工期模拟项目计划，财务人员综合售价、成本和计划测算收益看是否符合‚资金快速回笼，在07年底实现结算‛的指标要求以及集团对项目经济指标的基本要求（内部收益率≥18%，销售净利润率≥9%）。
万科产品线的研发人员将以上整个过程进行标准化，形成‚7对眼睛‛的流程，其核心是固化‚营销、设计、成本、财务‛各专业之间的输入输出标准。这个流程在一线运作的最终输出有两个，第一是得出‚地块是否可以拿‛的结论，第二是‚如果可以拿，那么对应的产品方案是什么‛。土地获取后，根据方案能否在产品库中找到相应的成熟或者标准的产品类型，随后就直接进入方案深化甚至施工图设计阶段。
因此，万科项目的高周转率能够实现的核心——研制出满足技术决策前臵的方法论并流程化和模式化，这是万科的核心竞争力在住宅项目开发层面的体现——蕴含了万科20多年产品的沉淀、客户数据的积累、对‚城市—土地‛关系辩证认识和强大的信息系统支持的有机体系，这是难以复制的，也是为什么其他房地产企业学习万科流程却难以解决项目运作问题的最重要原因。
但是‚不好学‛≠‚不值得学‛，龙湖在项目运作层面对万科‚青出于蓝而胜于蓝‛的方法就值得很多致力从产品层面谋求突破的企业学习，这是后文将要分析的。