企业人员招聘中存在的问题及对策
戈丹马智胜ＧｅＤａｎ
ＭａＺｈｉｓｈｅｎｇ
３４４０００）
（东华理工大学，江西抚州
企
业人员招聘中存在的问题及对策
（ＥａｓｔＣｈｉｎａＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＪｉａｎｇｘｉＦｕｚｈｏｕ３４４０００）
摘要：随着市场竞争的加剧，人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源，而招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文针对企业在招聘环节中存在的一系列问题，如：招聘中雇员隐私问题的存在、面试过于结构化、未对招聘岗位进行职位分析等，分析其原因并提出了相应的对策，为企业在日后的招聘活动提供借鉴，以招聘到符合企业要求的人才，支撑企业在日益竞争激烈的环境中长期生存和发展。
关键词：企业招聘；存在的问题；应对策略中图分类号：Ｆ２７２．９２1企业人员招聘的现状
招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过根据人力资源规程。人员招聘则是指企业为了发展的需要，
划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发“新鲜血液”以满展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充足生产经营需要的一个有效途径，其重要性不言而喻。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。因为它是组织补充人力资源的基本途径、有助于创造组有助于组织形象的传播、有助于组织文化的织的竞争优势、建设。
随着社会经济的高速发展和市场经济时代的到来，中国各类企业犹如雨后春笋一般飞速的建立起来，尤其是中国加入ＷＴＯ以后，许多企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外竞争形式，这不得不引起这些企业思考着如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，而真正需要企业关注的并不仅是改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。因为企业的竞争归根到底是人的竞争，曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所
文献标识码：Ａ
文章编号：１６７１－４７９２－（２００９）１２－０１５３－０５
认可，也得到中小企业的认同。企业能够招聘到适合的人才企业的招聘工是一个企业能否积累核心竞争力的关键所在。
作是企业人力资源管理活动的一项基础性的工作，招聘工作对企业的生存和发展起着决定性的作用。以下就招聘中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。2企业在招聘中存在的一些问题
·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的２０名雇员拿比尔
走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上，招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。以下就招聘中存在的问题进行探讨。
２．１招聘中雇员隐私问题的存在
在招聘过程中，就业歧视和侵犯他人隐私的现象在企业中较为普遍，如在招聘广告中，经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。
在面试时，更是经常侵犯他人隐私，诸如向应聘者提出：如有客户对你提出性要求，你怎么办？如果老板骚扰你，你怎么做？你是否赞成婚外性行为？许多企业对这些做法不以为意，甚至认为单位可根据考察需要问一些与隐私有关的问题，而这些在西方国家是绝对不允许的。
作为员工，具有自己的人格尊严和工作隐私权，即雇员
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享有对其在工作场所中的个人活动、私有领域及个人信息资料进行支配的权利。赋予雇员隐私权的根本出发点在于对雇对雇员人格尊严的尊重应体现在员人格尊严的尊重。当然，
其生活的各个层面，雇员在工作场所的人格尊严自然也不例外。因此，雇员在工作场所需要雇主及其他雇员的信任和尊重，这样也可以保持一个相对安宁的心理状态。
而从企业角度看，为了实现人职匹配、安全生产、杜绝腐败和提高效率等目标，必须在招聘中全面了解员工的学习和工作经历乃至生活习惯等，其中包含了一些属于个人隐私的内容。而应聘者为了找到合适的工作，通过递交工作简历、与面试官交谈等环节，必然也会暴露个人隐私的一些内容。
所以，招聘环节雇员的隐私权与雇主的知情权就时常发生冲突，然而雇主在合理范围内行使知情权并不构成对雇员隐私权的侵犯。如何协调二者关系，平衡双方利益是企业招聘过程中值得注意的环节。
２．２招聘面试方法过于结构化
所谓的结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。而一些企业往往使招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧。
许多企业面试考官在招聘的时候，结构化面试的问题由于是提前设计好的，必须按严格的程序进行，且由于时间的限制，谈话更多围绕已定问题来进行。这样应聘过程比较机不自然，问题可能显得唐突，也不能更深入地了解应聘者械、
的思想和内心活动。提出的问题简单、直观，缺乏必要的设计与铺垫，使招聘者回答的信息很难反应真实的客观情况。
虽然面试的方法有很多种，但是在企业的招聘面试过程中，如果使面试的问题过于结构化，招聘人员将不会结合招聘岗位本身的要素选择正确的方法。很多情况下招聘职位的能力并未具体界定出来，面试人员没有具体的依据某种方法去评价应聘者的能力是否符合职位的要求，只是凭着具定的结构化框架对应聘者进行面试。匆匆地对招聘职位的能力进行界定，从而无法招聘到适合该职位的人才。
２．３对招聘岗位未进行职位分析及人力资源规划企业招聘的求职者要与企业所招聘的职位目标相适应，并随着企业招聘的职位不同而变化。企业招聘岗位不清晰与
招聘过程盲目是我国大部分企业的一个通病，尤其是在我国的中小企业中更为常见。
企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很企业的经营少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、
个性、性格特征是否与其所核心理念相符合；应聘者的价值、应聘的岗位要求相符合。如果企业所招聘的新员工与企业的不接近的话，哪怕其在某一专文化或公司的价值观不符合、
业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。
职位分析从本质上说是一个重要的管理过程，它并不仅仅是一种技术或者说是人力资源管理的一个环节。企业招聘的岗位不清晰，是因为许多企业将职位分析看作是一种负担，甚至看作可有可无。归根到底，还是人们对职位分析的不重视，关注的程度不够，对职位分析的认识远远不到位，从而企业对企业的岗位进行岗位设计和岗位分析也就无从谈起。的招聘计划是在人力资源规划的基础之上建立起来的。招聘计划的不完善是由于企业没有建立起适合其发展阶段的人在确定组织的人力资力资源规划。企业制定人力资源规划，
源需求后，应该根据企业自身的需要，制定招聘计划，然后根据招聘计划选择适当的途径和方法进行人力资源招聘。3招聘过程中的应对策略
３．１合理处理雇员隐私权与雇主知情权之间的关系３．１．１简历及询问技巧的处理
应聘者无论能不能被录用，都得首先，简历的处理问题。准备递交自己的求职简历，这些简历往往会涉及到许多个人隐私，如姓名、住址、个人照片、联系电话、身份证号、工作经历等。人力资源工作者为了避免泄露应聘者的个人信息，从而侵犯了他们的隐私权，应认真负责地处理这些简历。
其次，询问的技巧问题。在人才选拔过程中，人力资源工作者为了全面了解应聘者的情况，往往会对应聘者做很多方面的考察，这些考察既有与工作岗位有关的年龄、健康状况、学历、职称等个人信息，也有与工作岗位无直接联系甚至不相关的家庭情况、血型、社会关系、财产状况等个人信息。所以为了避免对雇员隐私权的侵犯，招聘过程中人力资源工作者应该注重询问的技巧，做到不应知则不问。
３．１．２隐私管理过程要公开、要有正当的目的
公开进行隐私管理活动的原因和过程以及结果的处理方法，既体现了对应聘者和员工的尊重，也在一定程度上规
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避了由于侵犯隐私而被起诉的法律风险。例如，在招聘广告中尽量写清楚简历所需要的内容，不需要的则不必要求应聘者非得提供。面试时如果要录像，则必须征得应聘者同意；面试结束后，简历是存档还是予以销毁，都应该有明确的规定。
人力资源工作者对应聘者进行背景调查等获取其个人信息的目的，均是为了维护企业正当利益，但对于调查过程一般情况下，面试过程中的录像，只和内容要做好技术处理。
能用于招聘过程中的人员筛选，如果要用于人力资源管理方面的专业研讨，则必须征得应聘者同意且隐去姓名。当然，内容中若有应聘者的不佳表现时，即便是用于专业研讨也是不可以的，更不能用于商业目的。
３．１．３在处理隐私问题时主顾双方应遵循一些原则首先，企业应对基层主管人员进行有关雇员信息保密的重要性培训。
其次，采取“必须知道者知道”的政策。例如，如果某雇员在服用一段时期药物后已经康复，并且这种信息与该雇员在工作场所的活动又不相干，那么，该雇员的新上司可能就没有“必要知道”。
最后，信息披露程序。如果企业不能对信息（如测试结果）保密，那么，可以在测试前说明这一情况来减轻责任。例如，如果在药物测试中呈阳性反应的雇员必须得参加本企业的雇员帮助计划的话，可以在进行药物测试之前就对雇员们说清楚这一点。
３．２选择合适的面试方法，避免面试过于结构化３．２．１选择合适的面试方法
面试方法是指面试活动的组织方式，它是影响面试效果的重要因素之一。常见的面试方法很多，如管理评价中心法、行为事件访谈法、情景模拟法等。管理评价中心法是一种为期两至三天的模拟活动，在这个过程中，一些应聘者要在专家的观察下完成实际管理工作任务（如做演讲），由实施观察的专家来评价每位应聘者的领导潜力。该中心本身可能就是一个会议室，但它通常要装有单向镜子，以便专家观察，典型的模拟操作包括：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲等。行为事件访谈是企业对目标岗位进行充分分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征素质进行界定，然后对应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特征的层次上对应聘者做出评价的一种方法。情景模拟法是模拟真实的工作环境和过程，让应聘者在模拟的情景中表现自己的才干，由测评人员在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。
企业在面试中可根据面试目的内容和应聘者的具体情况（又叫面试测评项目或者测评要素）选择面试方法。面试目的是指面试想要达到的境地，希望实现的结果。通过面试企知识、技能和能力。在招聘面试业可以了解应聘者的经历、
中，面试的目的是从企业招聘的岗位需要出发，实现对应聘者素质的有效测评，选拔出企业所需要的德才兼备的高素质人才。企业要根据职位测评要素和应聘者的条件来选择恰当的面试方法，力戒千篇一律、一个模式。如：若对应聘者过去的行为进行了解或预测其未来在工作岗位中的表现可采用行为事件访谈法；测试应聘者的语言表达能力、组织能力、事务处理能力等可采用情景模拟方法；招聘人员可根据所要招聘的岗位的测评要素内容的不同，可采用一种方法，也可采用几种方法同时进行。
３．２．２对面试人员进行培训和专业分工
许多人认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而对面试结果也常常产生的。但是在有经验的面试人员之间，
会出现争议，突出表现了对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
３．２．３对面试问题进行追问
在招聘面试中，应聘者在回答问题时，往往会避重就轻、言过其实，为了获得客观、真实的信息，主考官要善于追问。一般使用ＳＴＡＲ追问法。ＳＴＡＲ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ（背景）、ＴＡＳＫ（任务）、ＡＣＴＩＯＮ（行动）和ＲＥＳＵＬＴ（结果）四个方面。
首先，要了解应聘者工作业绩取得的背景（ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少行业的特点有是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（ＴＡＳＫ），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。第三，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ＡＣＴＩＯＮ），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是可以进一步了解他的工如何帮助他完成工作的。通过这些，
作方式、思维方式和行为方式。最后再来关注结果（ＲＥＳＵＬＴ），
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每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过ＳＴＡＲ式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
总之，企业在招聘过程中使用结构化面试方法大大减少了面试的盲目性，保持了面试结果的统一性和一致性，但过于结构化的面试也会产生上述的一些问题。所以，要想招聘合适的雇员，企业必须采取一些相应的措施来规避这些问题。
３．３进行人力资源规划、职位分析、岗位设计、建立人才储备库
３．３．１重视人力资源规划
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划，所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。
随着知识经济的到来，企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
３．３．２进行岗位设计、职位分析
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。也就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、工作权限、工作依据及任
职条件。这是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。
招聘人员在招聘前要做好详细的职位分析和制定职位说明书。这一项工作为招聘提供的信息包括：工作的任务以这些与工作说及具备什么样条件的人才能完成工作的任务。
明书和工作规范有关的信息实际上决定了招聘中需要什么样的求职者来从事空缺岗位的工作，同时也应注意职位说明书的及时更新。以下将介绍职位分析的一些具体方法及步骤。
（１）认真进行职位分析。没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和职位分析的方法和步骤一定要根据企业的实际情成果文件。
况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。
（２）及时地修改。当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，最好能建立一个岗位并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。
职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题、处理问题。
（３）将职、权、责、利统一。多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职、职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
（４）进行人力资源盘点。人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。
３．３．３建立人才储备库
建立人才储备库是企业作好人力资源规划的重要工作。建立人才储备库可以让企业及时招聘到空缺岗位所需要的人。企业从发出招聘广告到新员工上岗还有一段时间，在此期间，如果没有合适的人选来补充到空岗位，则会严重影响到组织的正常运转，从而造成不必要的损失。而建立人才储
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备库则能够有效地解决这一问题。并且从另一方面来说，人才储备也促进了人力资源规划的有效实施。企业只有在具备足够的人力资本后，才能对人才进行择优录取，企业选择人才在完成这一项工作后将会变得更加具有可行性和规范化。
３．４加强对应聘者的背景调查和诚信考察
文化价值观企业在选择人才时除了关注他的专业技能、
招聘人外，也应注重人才的道德品质，特别是诚信度的考察。员在档案履历核查的过程中可以采用电话回访的方式，根据求职者提供的相关信息来考察应聘者的诚信度，以此作为企业用人的标准之一。实际的背景查和推荐信核查有许多形式，大多数招聘人员可以通过电话向候选者目前的所在单位而其他的招聘企业通过向候证实候选人的当前职位和工资。
选人当前和以前的主管进行电话询问，来了解关于候选人求职动机、技能以及与人合作等方面的信息。企业也可以引进科学的人员素质测评技术，对应聘者的履历材料或填写的相“测谎”工作。把人才测评技术运用于招聘工作可关资料进行
以为招聘工作节省大量的人员预选工作，从而提高整个招聘工作的效率。
——工商管理经典译丛［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，版）—２００５．
［２］王垒．人力资源管理［Ｍ］．北京：北京大学出版社，２００１．
［３］马秀娟．浅议中小企业的生存发展之道［Ｊ］．民营视界，２００５，（０８）．
［４］王相平．现代企业员工招聘对策［Ｊ］．企业管理，２００６，（６）．
［５］登龙门人力资源网．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｄｒａｇｏｎｇａｔｅｓ．ｃｏｍ．［６］张晓彤．如何选、用、育、留人才［Ｍ］．北京：北京大学出版社，２００５．
［７］崔祥民．创新招聘模式［Ｊ］．江苏科技大学人文社科学报，２００７，（２）：８２－８４．
企
业人员招聘中存在的问题及对策
作者简介
东华理工大学，０８级硕士研究生，研究方戈丹（１９８４—），向：企业经济与管理；
男，东华理工大学经管学院，教授、硕马智胜（１９６９—），
导，研究方向：区域经济、循环经济。
参考文献
［１］（美）德斯勒著．吴雯芳，刘昕译．人力资源管理（第９
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戈丹马智胜ＧｅＤａｎ
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（东华理工大学，江西抚州
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业人员招聘中存在的问题及对策
（ＥａｓｔＣｈｉｎａＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＪｉａｎｇｘｉＦｕｚｈｏｕ３４４０００）
摘要：随着市场竞争的加剧，人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源，而招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文针对企业在招聘环节中存在的一系列问题，如：招聘中雇员隐私问题的存在、面试过于结构化、未对招聘岗位进行职位分析等，分析其原因并提出了相应的对策，为企业在日后的招聘活动提供借鉴，以招聘到符合企业要求的人才，支撑企业在日益竞争激烈的环境中长期生存和发展。
关键词：企业招聘；存在的问题；应对策略中图分类号：Ｆ２７２．９２1企业人员招聘的现状
招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过根据人力资源规程。人员招聘则是指企业为了发展的需要，
划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发“新鲜血液”以满展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充足生产经营需要的一个有效途径，其重要性不言而喻。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。因为它是组织补充人力资源的基本途径、有助于创造组有助于组织形象的传播、有助于组织文化的织的竞争优势、建设。
随着社会经济的高速发展和市场经济时代的到来，中国各类企业犹如雨后春笋一般飞速的建立起来，尤其是中国加入ＷＴＯ以后，许多企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外竞争形式，这不得不引起这些企业思考着如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，而真正需要企业关注的并不仅是改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。因为企业的竞争归根到底是人的竞争，曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所
文献标识码：Ａ
文章编号：１６７１－４７９２－（２００９）１２－０１５３－０５
认可，也得到中小企业的认同。企业能够招聘到适合的人才企业的招聘工是一个企业能否积累核心竞争力的关键所在。
作是企业人力资源管理活动的一项基础性的工作，招聘工作对企业的生存和发展起着决定性的作用。以下就招聘中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。2企业在招聘中存在的一些问题
·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的２０名雇员拿比尔
走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上，招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。以下就招聘中存在的问题进行探讨。
２．１招聘中雇员隐私问题的存在
在招聘过程中，就业歧视和侵犯他人隐私的现象在企业中较为普遍，如在招聘广告中，经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。
在面试时，更是经常侵犯他人隐私，诸如向应聘者提出：如有客户对你提出性要求，你怎么办？如果老板骚扰你，你怎么做？你是否赞成婚外性行为？许多企业对这些做法不以为意，甚至认为单位可根据考察需要问一些与隐私有关的问题，而这些在西方国家是绝对不允许的。
作为员工，具有自己的人格尊严和工作隐私权，即雇员
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科技广场２００９．１２
享有对其在工作场所中的个人活动、私有领域及个人信息资料进行支配的权利。赋予雇员隐私权的根本出发点在于对雇对雇员人格尊严的尊重应体现在员人格尊严的尊重。当然，
其生活的各个层面，雇员在工作场所的人格尊严自然也不例外。因此，雇员在工作场所需要雇主及其他雇员的信任和尊重，这样也可以保持一个相对安宁的心理状态。
而从企业角度看，为了实现人职匹配、安全生产、杜绝腐败和提高效率等目标，必须在招聘中全面了解员工的学习和工作经历乃至生活习惯等，其中包含了一些属于个人隐私的内容。而应聘者为了找到合适的工作，通过递交工作简历、与面试官交谈等环节，必然也会暴露个人隐私的一些内容。
所以，招聘环节雇员的隐私权与雇主的知情权就时常发生冲突，然而雇主在合理范围内行使知情权并不构成对雇员隐私权的侵犯。如何协调二者关系，平衡双方利益是企业招聘过程中值得注意的环节。
２．２招聘面试方法过于结构化
所谓的结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。而一些企业往往使招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧。
许多企业面试考官在招聘的时候，结构化面试的问题由于是提前设计好的，必须按严格的程序进行，且由于时间的限制，谈话更多围绕已定问题来进行。这样应聘过程比较机不自然，问题可能显得唐突，也不能更深入地了解应聘者械、
的思想和内心活动。提出的问题简单、直观，缺乏必要的设计与铺垫，使招聘者回答的信息很难反应真实的客观情况。
虽然面试的方法有很多种，但是在企业的招聘面试过程中，如果使面试的问题过于结构化，招聘人员将不会结合招聘岗位本身的要素选择正确的方法。很多情况下招聘职位的能力并未具体界定出来，面试人员没有具体的依据某种方法去评价应聘者的能力是否符合职位的要求，只是凭着具定的结构化框架对应聘者进行面试。匆匆地对招聘职位的能力进行界定，从而无法招聘到适合该职位的人才。
２．３对招聘岗位未进行职位分析及人力资源规划企业招聘的求职者要与企业所招聘的职位目标相适应，并随着企业招聘的职位不同而变化。企业招聘岗位不清晰与
招聘过程盲目是我国大部分企业的一个通病，尤其是在我国的中小企业中更为常见。
企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很企业的经营少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、
个性、性格特征是否与其所核心理念相符合；应聘者的价值、应聘的岗位要求相符合。如果企业所招聘的新员工与企业的不接近的话，哪怕其在某一专文化或公司的价值观不符合、
业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。
职位分析从本质上说是一个重要的管理过程，它并不仅仅是一种技术或者说是人力资源管理的一个环节。企业招聘的岗位不清晰，是因为许多企业将职位分析看作是一种负担，甚至看作可有可无。归根到底，还是人们对职位分析的不重视，关注的程度不够，对职位分析的认识远远不到位，从而企业对企业的岗位进行岗位设计和岗位分析也就无从谈起。的招聘计划是在人力资源规划的基础之上建立起来的。招聘计划的不完善是由于企业没有建立起适合其发展阶段的人在确定组织的人力资力资源规划。企业制定人力资源规划，
源需求后，应该根据企业自身的需要，制定招聘计划，然后根据招聘计划选择适当的途径和方法进行人力资源招聘。3招聘过程中的应对策略
３．１合理处理雇员隐私权与雇主知情权之间的关系３．１．１简历及询问技巧的处理
应聘者无论能不能被录用，都得首先，简历的处理问题。准备递交自己的求职简历，这些简历往往会涉及到许多个人隐私，如姓名、住址、个人照片、联系电话、身份证号、工作经历等。人力资源工作者为了避免泄露应聘者的个人信息，从而侵犯了他们的隐私权，应认真负责地处理这些简历。
其次，询问的技巧问题。在人才选拔过程中，人力资源工作者为了全面了解应聘者的情况，往往会对应聘者做很多方面的考察，这些考察既有与工作岗位有关的年龄、健康状况、学历、职称等个人信息，也有与工作岗位无直接联系甚至不相关的家庭情况、血型、社会关系、财产状况等个人信息。所以为了避免对雇员隐私权的侵犯，招聘过程中人力资源工作者应该注重询问的技巧，做到不应知则不问。
３．１．２隐私管理过程要公开、要有正当的目的
公开进行隐私管理活动的原因和过程以及结果的处理方法，既体现了对应聘者和员工的尊重，也在一定程度上规
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避了由于侵犯隐私而被起诉的法律风险。例如，在招聘广告中尽量写清楚简历所需要的内容，不需要的则不必要求应聘者非得提供。面试时如果要录像，则必须征得应聘者同意；面试结束后，简历是存档还是予以销毁，都应该有明确的规定。
人力资源工作者对应聘者进行背景调查等获取其个人信息的目的，均是为了维护企业正当利益，但对于调查过程一般情况下，面试过程中的录像，只和内容要做好技术处理。
能用于招聘过程中的人员筛选，如果要用于人力资源管理方面的专业研讨，则必须征得应聘者同意且隐去姓名。当然，内容中若有应聘者的不佳表现时，即便是用于专业研讨也是不可以的，更不能用于商业目的。
３．１．３在处理隐私问题时主顾双方应遵循一些原则首先，企业应对基层主管人员进行有关雇员信息保密的重要性培训。
其次，采取“必须知道者知道”的政策。例如，如果某雇员在服用一段时期药物后已经康复，并且这种信息与该雇员在工作场所的活动又不相干，那么，该雇员的新上司可能就没有“必要知道”。
最后，信息披露程序。如果企业不能对信息（如测试结果）保密，那么，可以在测试前说明这一情况来减轻责任。例如，如果在药物测试中呈阳性反应的雇员必须得参加本企业的雇员帮助计划的话，可以在进行药物测试之前就对雇员们说清楚这一点。
３．２选择合适的面试方法，避免面试过于结构化３．２．１选择合适的面试方法
面试方法是指面试活动的组织方式，它是影响面试效果的重要因素之一。常见的面试方法很多，如管理评价中心法、行为事件访谈法、情景模拟法等。管理评价中心法是一种为期两至三天的模拟活动，在这个过程中，一些应聘者要在专家的观察下完成实际管理工作任务（如做演讲），由实施观察的专家来评价每位应聘者的领导潜力。该中心本身可能就是一个会议室，但它通常要装有单向镜子，以便专家观察，典型的模拟操作包括：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲等。行为事件访谈是企业对目标岗位进行充分分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征素质进行界定，然后对应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特征的层次上对应聘者做出评价的一种方法。情景模拟法是模拟真实的工作环境和过程，让应聘者在模拟的情景中表现自己的才干，由测评人员在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。
企业在面试中可根据面试目的内容和应聘者的具体情况（又叫面试测评项目或者测评要素）选择面试方法。面试目的是指面试想要达到的境地，希望实现的结果。通过面试企知识、技能和能力。在招聘面试业可以了解应聘者的经历、
中，面试的目的是从企业招聘的岗位需要出发，实现对应聘者素质的有效测评，选拔出企业所需要的德才兼备的高素质人才。企业要根据职位测评要素和应聘者的条件来选择恰当的面试方法，力戒千篇一律、一个模式。如：若对应聘者过去的行为进行了解或预测其未来在工作岗位中的表现可采用行为事件访谈法；测试应聘者的语言表达能力、组织能力、事务处理能力等可采用情景模拟方法；招聘人员可根据所要招聘的岗位的测评要素内容的不同，可采用一种方法，也可采用几种方法同时进行。
３．２．２对面试人员进行培训和专业分工
许多人认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而对面试结果也常常产生的。但是在有经验的面试人员之间，
会出现争议，突出表现了对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
３．２．３对面试问题进行追问
在招聘面试中，应聘者在回答问题时，往往会避重就轻、言过其实，为了获得客观、真实的信息，主考官要善于追问。一般使用ＳＴＡＲ追问法。ＳＴＡＲ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ（背景）、ＴＡＳＫ（任务）、ＡＣＴＩＯＮ（行动）和ＲＥＳＵＬＴ（结果）四个方面。
首先，要了解应聘者工作业绩取得的背景（ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少行业的特点有是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（ＴＡＳＫ），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。第三，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ＡＣＴＩＯＮ），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是可以进一步了解他的工如何帮助他完成工作的。通过这些，
作方式、思维方式和行为方式。最后再来关注结果（ＲＥＳＵＬＴ），
企
业人员招聘中存在的问题及对策
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科技广场２００９．１２
每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过ＳＴＡＲ式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
总之，企业在招聘过程中使用结构化面试方法大大减少了面试的盲目性，保持了面试结果的统一性和一致性，但过于结构化的面试也会产生上述的一些问题。所以，要想招聘合适的雇员，企业必须采取一些相应的措施来规避这些问题。
３．３进行人力资源规划、职位分析、岗位设计、建立人才储备库
３．３．１重视人力资源规划
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划，所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。
随着知识经济的到来，企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
３．３．２进行岗位设计、职位分析
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。也就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、工作权限、工作依据及任
职条件。这是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。
招聘人员在招聘前要做好详细的职位分析和制定职位说明书。这一项工作为招聘提供的信息包括：工作的任务以这些与工作说及具备什么样条件的人才能完成工作的任务。
明书和工作规范有关的信息实际上决定了招聘中需要什么样的求职者来从事空缺岗位的工作，同时也应注意职位说明书的及时更新。以下将介绍职位分析的一些具体方法及步骤。
（１）认真进行职位分析。没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和职位分析的方法和步骤一定要根据企业的实际情成果文件。
况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。
（２）及时地修改。当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，最好能建立一个岗位并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。
职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题、处理问题。
（３）将职、权、责、利统一。多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职、职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
（４）进行人力资源盘点。人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。
３．３．３建立人才储备库
建立人才储备库是企业作好人力资源规划的重要工作。建立人才储备库可以让企业及时招聘到空缺岗位所需要的人。企业从发出招聘广告到新员工上岗还有一段时间，在此期间，如果没有合适的人选来补充到空岗位，则会严重影响到组织的正常运转，从而造成不必要的损失。而建立人才储
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备库则能够有效地解决这一问题。并且从另一方面来说，人才储备也促进了人力资源规划的有效实施。企业只有在具备足够的人力资本后，才能对人才进行择优录取，企业选择人才在完成这一项工作后将会变得更加具有可行性和规范化。
３．４加强对应聘者的背景调查和诚信考察
文化价值观企业在选择人才时除了关注他的专业技能、
招聘人外，也应注重人才的道德品质，特别是诚信度的考察。员在档案履历核查的过程中可以采用电话回访的方式，根据求职者提供的相关信息来考察应聘者的诚信度，以此作为企业用人的标准之一。实际的背景查和推荐信核查有许多形式，大多数招聘人员可以通过电话向候选者目前的所在单位而其他的招聘企业通过向候证实候选人的当前职位和工资。
选人当前和以前的主管进行电话询问，来了解关于候选人求职动机、技能以及与人合作等方面的信息。企业也可以引进科学的人员素质测评技术，对应聘者的履历材料或填写的相“测谎”工作。把人才测评技术运用于招聘工作可关资料进行
以为招聘工作节省大量的人员预选工作，从而提高整个招聘工作的效率。
——工商管理经典译丛［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，版）—２００５．
［２］王垒．人力资源管理［Ｍ］．北京：北京大学出版社，２００１．
［３］马秀娟．浅议中小企业的生存发展之道［Ｊ］．民营视界，２００５，（０８）．
［４］王相平．现代企业员工招聘对策［Ｊ］．企业管理，２００６，（６）．
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企
业人员招聘中存在的问题及对策
作者简介
东华理工大学，０８级硕士研究生，研究方戈丹（１９８４—），向：企业经济与管理；
男，东华理工大学经管学院，教授、硕马智胜（１９６９—），
导，研究方向：区域经济、循环经济。
参考文献
［１］（美）德斯勒著．吴雯芳，刘昕译．人力资源管理（第９
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