中海物业 CIS 战略咨询案例
一、中海物业 CIS 战略案例
（一）项目背景 中海物业是中国海外建筑集团公司旗下的大型物业管理机构， 是国内物业管理的龙头企业， 管理 面积超过 5000 万平方米，规模居全球前三名，声誉和效益显著。 中海物业是国内物业管理的先行者，国家物业管理标准的倡导者，创造了行业众多第一和标杆， 企业以品质及规范化著称，但品牌建设滞后，成为企业发展瓶颈，是企业产业化、集团化和可持 续发展的重要障碍。
（二）主要问题 1、角色定位不清晰 虽然中海物业在业务已经远远突破了服务中海地产的范畴， 成为社会化、 市场化的大型物业管理 服务机构， 为众多地产商提供物业管理服务。 但中海物业在中国海外建筑集团公司的整体产业结 构中定位不清晰， 到底是中海地产的附属服务机构或是为社会服务的市场化物业管理机构， 一直 没有一个清晰的定位，导致发展方向不明，内外矛盾较多。 2、品牌定位不清晰 作为国内物业管理的龙头企业， 中海物业下一阶段的战略目标是什么？产业定位是什么？市场定 位是什么？品牌定位是什么？品牌的核心价值是什么？品牌形象是什么？没有一个清晰的概念， 也没有明确的战略规划，各地区公司无论是在形象上、组织架构上、管理规范上都各成一套，没 有统一的标准。导致中海物业的优势难以充分发挥，资源效率低，竞争力下降。 3、形象建设与宣传推广滞后 品牌内涵与价值未充分挖掘，品牌形象不统一，宣传力度薄弱，与企业的真实形象不匹 配。而且，由于过分低调，过分传统，缺乏生动有效的正面宣传，正面传播影响力弱。但作为行 业龙头企业， 却始终是媒介和消费者关注的焦点， 在正面宣传不足的情况下， 一旦发生负面事件， 必然引发大量的负面传播，导致公众形象受损，导致品牌危机。
4、价格优势受到严峻挑战 在政策导向及竞争对手的挤压之下， 中海物业的优质优价能力与优势面临危机， 品牌对价格支撑 能力明显下降。重塑品牌、管理和品质优势成为一个紧迫课题。
（三）、咨询方案及成果 ）、咨询方案及成果 1、咨询目标 研究中海物业的产业发展出路。 研究中海物业的核心价值， 研究中海物业在房地产业及中国海外建筑集团内部的产业定位， 以及在全球物业管理与服务行业的市场定位，支撑“创建世界级物业管理品牌”的战略构想。 以品牌价值、品牌形象规划、建设与管理为主线，制订综合咨询方案，推动企业全面升级。 2、执行团队 北斗星专家小组 3、首席专家（总执行人） 覃强荣博士 4、工作周期 6 个月（2004 年 2-7 月） 5
、提交咨询报告 l l l l l l l l l 《中海物业 CIS 综合报告书》 《中海物业 CIS 发展纲要》 《中海物业品牌管理手册》 《中海物业企业行为规范》 《中海物业员工手册》 《中海物业集团一体化培训方案》 《中海物业可视化管理协同系统建议书》 《中海物业全传播方案》 《中海物业 VI 手册》
6、核心成果
（1）在对国内外物业管理行业的深度研究的基础上，提出了中海物业在房地产业及中国海外建
筑集团内部的产业定位，以及核心价值结构，制订中海物业的专业化、市场化、产业化、集团化 发展战略。
（2） 以中海物业的核心价值与资源优势为基础，构建中海物业在中国海外集团的价值体系，以
及物业与地产的增值联动发展模式。
（3） 以创建世界级物业管理品牌为愿景，以物业管理产业化为目标，制订中海物业品牌发展战
略、企业文化发展纲领、品牌形象建设、管理与市场推广方案等。 7、客户评价 非常满意。
（四）成果实施
：
2005 年 1 月 7 日，中海物业正式对外发布《中海物业发展战略白皮书》、《中海物业宣 言》、《中海物业企业行为规范》等成果，在业内引起很大反响。 目前大规模的品牌建设运动已经全面展开，服务网络及经营业绩持续成长。 预计 2005 年底开始组建中海物业管理集团公司。
一、
广东西屋康达空调有限责任公司
（（一 （（一）项目背景
广东西屋康达空调有限公司是一家专业生产中央空调设备的中外合资企业， 以中央空调末端设备 制造为主，2004 年进入中央空调主机制造领域，2005 年启动中美合资。 西屋康达公司是佛山市的名牌产品和名牌企业，在珠三角目标用户群中有较高知名度和美誉度， 在国内同业中有一定知名度。 但象其它中央空调末端制造企业一样， 西屋康达生产经营特点也是 以关系营销为主，以订单生产为主，小批量、多品种、多规格，标准化程度比较低，成本比较高， 规模难以扩大。同时，由于研发投入有限，产品的技术含量不高、创新特色不明显，附加值较低， 利润薄。但经过十三年的发展，西屋康达在中央空调末端产品领域已经积累了丰富经验，产品质 量居同业先进水平，服务口碑良好，有较忠诚的客户群体。 在 2003 年以前的几年中，企业销售规模一直在 6000-7000 万之间徘徊，2004 年，公司进入主机 制造领域（为国内新进入大型中央空调主机制造领域的企业提供 OEM 业务），销售业绩大幅度增 长，销售额首次突破 1 亿，初步形成了国内、国外及 OEM（ODM）三大市场，已初步建立了覆盖 全国尤其是华南地区的营销服务网络。
但是，西屋康达的销售市场仍然集中在广东
（占全部销售的 70%以上），特别是珠三角（占广东 销售的 70%以上）。而且，对品牌建设认识不足，重视不够，投入很少，品牌规划建设及宣传推 广滞后，行业知名度低，公众知名度更低，品牌影响力很弱。 面对中央空调行业的激烈竞争， 一方面由于竞争对手的进步， 西屋康达原来的品质和服务优势正 在逐步消失，在广东的销售优势逐步下降。在广东以外地区销售展开则更为困难，首先要原因是 品牌影响力弱。 同时，2005 年西屋康达新工业园动工建设，预计 2005 年底完成土建，2006 年中投产，达产规模 为 5-8 亿。如果不能有效消化产能，企业将面临很大的成本压力和现金流压力，甚至可能产生更 加严重的后果。 在资源、规模、实力有限的情况下，如何突破发展的瓶颈，走出广东、走向全国、走向国际，把 企业做出品牌， 把企业做优、 做强、 做大？这是西屋康达面临的、 而且必须尽快解决的瓶颈问题。
（二）主要问题 产品的技术与品牌附加值较低，品牌基础脆弱，对产品销量、价格和利润空间形成严 重制约。 企业设计与管理水平滞后，产品规划与管理滞后，产品竞争力不足。 计划预算管理水平低，职责不清，执行力不足，成本控制不力。 缺乏品牌观念与品牌建设能力，企业形象建设、企业文化建设、品牌规划与传播仍然 处于非常初级的阶段。 （三）CIS 导入的资源 1 品牌荣誉（品牌扩张的动力）
由末端制造商发展成为中央空调系统制造商 广东省高新技术企业 佛山市市级工程科技开发中心 OEM 及海外市场突破 中美合资企业启动运作 新一轮渠道建设全面展开
新工业园启动 2 当前的核心竞争力 较有激励力度的销售政策，即对代表处实行底价出货、自负盈亏的销售政策，代表处 及经销商在公司底价之上有较大的价格决策空间，对控制范围内的销售费用也有较大的 费用决策权。 拥有良好的关系资源，主要是当地政府关系资源，长期合作伙伴—工程商和经销商的关 系比较稳定，而且他们在当地拥有较好的公关能力和客户资源。在维持当地工商、税务 以及各种社会团体协会关系方面具有比较强的优势，获得内部员工的一致认可。但在处 理上游供应商、政府政策关系，内外部竞争，面对突发事件重大问题、面临重要的机遇、 挑战、风险以及在品牌建设问题方面优势则不明显。 与客户良好的交易条件，包括价格条件、支付条件、及时交付及质量和服务保证等。 产品质量（主要是末端产品）良好，质量仍然保持在同业前列的水平，但差距已经不 断缩小，优势已经不明显。 良好的售后服务，主要是及时响应，良好的服务态度和
长期免费维护等。 （四）咨询方案及成果 1
咨询目标
确立西屋康达的未来的成长战略及产业发展目标。 确定西屋康达的产业定位、企业定位、品牌定位及其核心内涵、核心价值。 确立“创建中国中央空调知名企业，创建华南中央空调第一品牌”的战略目标，并以此 制定西屋康达的企业发展战略规划、业务发展规划、经营管理方案，以及组织与文化建 设方案。 设计企业形象、品牌建设方案及推广策划方案。 全面协助西屋康达导入 CI 工程。 2 执行团队 北斗星专家小组 3 首席专家（总执行人）
覃强荣博士
1. 4
工作周期 6 个月（2005 年 2-7 月
5
提交成果报告
《西屋康达企业发展与品牌提升综合诊断报告》 《西屋康达企业发展战略规划报告及管理实施要点》 《西屋康达品牌提升策略研究报告及管理实施要点》 《西屋康达视觉形象（VI）设计与应用管理规范手册》 《西屋康达品牌营销策略既市场推广方案指引手册》 《西屋康达企业行为规范及员工手册》 《西屋康达品牌战略导入方案暨 2005 年度实施计划建议》 6 核心成果
在对中央空调行业及标杆企业的深度研究的基础上，提出了西屋康达的战略模式、市场 战略、产品战略、竞争战略及细分市场深度营销策略。 围绕企业战略、业务发展规划及品牌目标，以效率和效益为焦点，构建以细分市场为 基础、顾客满意为准则、效率和效益为目标的企业体制，提高市场响应能力。 以建立计划预算体制为基础，构建企业的流程、职能职责、授权管理、信息反馈、监督 与考核体，全面强化企业的执行力，为提高产品质量、降低成本、提高准时交付率、提 高服务水平和产品创新能力提供制度支持。 构建企业的价值观念、企业文化、行为规范和员工守则，全面支持品牌建设。 形成企业的品牌发展纲领、品牌推广与深度营销方案。 7 客户评价 非常满意。 （六）成果实施 2005 年 8 月开始全面实施。
德力西 CIS 策划案例
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(2005-03-30 14:41 发表)
德力西之所以能获得高速持续发展，不仅得益于党的改革开放的好政策，不仅得益 于社会各界的关心与支持和全体德力西人的共同努力，也得益于 CIS 的策划、整合、传播和提升。 一、结合经营实态，创立高质的行为、视觉元素等等，印制成《员工手册》，且人手一本，责任清楚，目的明确， 使干部员工自觉遵守执行，提高效率。 二、倡导社会公德，营造本土的到的 CIS 策划之弘扬传统美德思路密不可分。 四、铭记与时俱进，敢于创新的的文化培育是从以下七个方面进行的： (1)以规范企业和员工行为为基础，形成一个和谐、有序、文明、高效工作环境的制度文化 ； (2)以人力资源开发与管理为核心，创造一个们知道，
中海物业 CIS 战略咨询案例
一、中海物业 CIS 战略案例
（一）项目背景 中海物业是中国海外建筑集团公司旗下的大型物业管理机构， 是国内物业管理的龙头企业， 管理 面积超过 5000 万平方米，规模居全球前三名，声誉和效益显著。 中海物业是国内物业管理的先行者，国家物业管理标准的倡导者，创造了行业众多第一和标杆， 企业以品质及规范化著称，但品牌建设滞后，成为企业发展瓶颈，是企业产业化、集团化和可持 续发展的重要障碍。
（二）主要问题 1、角色定位不清晰 虽然中海物业在业务已经远远突破了服务中海地产的范畴， 成为社会化、 市场化的大型物业管理 服务机构， 为众多地产商提供物业管理服务。 但中海物业在中国海外建筑集团公司的整体产业结 构中定位不清晰， 到底是中海地产的附属服务机构或是为社会服务的市场化物业管理机构， 一直 没有一个清晰的定位，导致发展方向不明，内外矛盾较多。 2、品牌定位不清晰 作为国内物业管理的龙头企业， 中海物业下一阶段的战略目标是什么？产业定位是什么？市场定 位是什么？品牌定位是什么？品牌的核心价值是什么？品牌形象是什么？没有一个清晰的概念， 也没有明确的战略规划，各地区公司无论是在形象上、组织架构上、管理规范上都各成一套，没 有统一的标准。导致中海物业的优势难以充分发挥，资源效率低，竞争力下降。 3、形象建设与宣传推广滞后 品牌内涵与价值未充分挖掘，品牌形象不统一，宣传力度薄弱，与企业的真实形象不匹 配。而且，由于过分低调，过分传统，缺乏生动有效的正面宣传，正面传播影响力弱。但作为行 业龙头企业， 却始终是媒介和消费者关注的焦点， 在正面宣传不足的情况下， 一旦发生负面事件， 必然引发大量的负面传播，导致公众形象受损，导致品牌危机。
4、价格优势受到严峻挑战 在政策导向及竞争对手的挤压之下， 中海物业的优质优价能力与优势面临危机， 品牌对价格支撑 能力明显下降。重塑品牌、管理和品质优势成为一个紧迫课题。
（三）、咨询方案及成果 ）、咨询方案及成果 1、咨询目标 研究中海物业的产业发展出路。 研究中海物业的核心价值， 研究中海物业在房地产业及中国海外建筑集团内部的产业定位， 以及在全球物业管理与服务行业的市场定位，支撑“创建世界级物业管理品牌”的战略构想。 以品牌价值、品牌形象规划、建设与管理为主线，制订综合咨询方案，推动企业全面升级。 2、执行团队 北斗星专家小组 3、首席专家（总执行人） 覃强荣博士 4、工作周期 6 个月（2004 年 2-7 月） 5
、提交咨询报告 l l l l l l l l l 《中海物业 CIS 综合报告书》 《中海物业 CIS 发展纲要》 《中海物业品牌管理手册》 《中海物业企业行为规范》 《中海物业员工手册》 《中海物业集团一体化培训方案》 《中海物业可视化管理协同系统建议书》 《中海物业全传播方案》 《中海物业 VI 手册》
6、核心成果
（1）在对国内外物业管理行业的深度研究的基础上，提出了中海物业在房地产业及中国海外建
筑集团内部的产业定位，以及核心价值结构，制订中海物业的专业化、市场化、产业化、集团化 发展战略。
（2） 以中海物业的核心价值与资源优势为基础，构建中海物业在中国海外集团的价值体系，以
及物业与地产的增值联动发展模式。
（3） 以创建世界级物业管理品牌为愿景，以物业管理产业化为目标，制订中海物业品牌发展战
略、企业文化发展纲领、品牌形象建设、管理与市场推广方案等。 7、客户评价 非常满意。
（四）成果实施
：
2005 年 1 月 7 日，中海物业正式对外发布《中海物业发展战略白皮书》、《中海物业宣 言》、《中海物业企业行为规范》等成果，在业内引起很大反响。 目前大规模的品牌建设运动已经全面展开，服务网络及经营业绩持续成长。 预计 2005 年底开始组建中海物业管理集团公司。
一、
广东西屋康达空调有限责任公司
（（一 （（一）项目背景
广东西屋康达空调有限公司是一家专业生产中央空调设备的中外合资企业， 以中央空调末端设备 制造为主，2004 年进入中央空调主机制造领域，2005 年启动中美合资。 西屋康达公司是佛山市的名牌产品和名牌企业，在珠三角目标用户群中有较高知名度和美誉度， 在国内同业中有一定知名度。 但象其它中央空调末端制造企业一样， 西屋康达生产经营特点也是 以关系营销为主，以订单生产为主，小批量、多品种、多规格，标准化程度比较低，成本比较高， 规模难以扩大。同时，由于研发投入有限，产品的技术含量不高、创新特色不明显，附加值较低， 利润薄。但经过十三年的发展，西屋康达在中央空调末端产品领域已经积累了丰富经验，产品质 量居同业先进水平，服务口碑良好，有较忠诚的客户群体。 在 2003 年以前的几年中，企业销售规模一直在 6000-7000 万之间徘徊，2004 年，公司进入主机 制造领域（为国内新进入大型中央空调主机制造领域的企业提供 OEM 业务），销售业绩大幅度增 长，销售额首次突破 1 亿，初步形成了国内、国外及 OEM（ODM）三大市场，已初步建立了覆盖 全国尤其是华南地区的营销服务网络。
但是，西屋康达的销售市场仍然集中在广东
（占全部销售的 70%以上），特别是珠三角（占广东 销售的 70%以上）。而且，对品牌建设认识不足，重视不够，投入很少，品牌规划建设及宣传推 广滞后，行业知名度低，公众知名度更低，品牌影响力很弱。 面对中央空调行业的激烈竞争， 一方面由于竞争对手的进步， 西屋康达原来的品质和服务优势正 在逐步消失，在广东的销售优势逐步下降。在广东以外地区销售展开则更为困难，首先要原因是 品牌影响力弱。 同时，2005 年西屋康达新工业园动工建设，预计 2005 年底完成土建，2006 年中投产，达产规模 为 5-8 亿。如果不能有效消化产能，企业将面临很大的成本压力和现金流压力，甚至可能产生更 加严重的后果。 在资源、规模、实力有限的情况下，如何突破发展的瓶颈，走出广东、走向全国、走向国际，把 企业做出品牌， 把企业做优、 做强、 做大？这是西屋康达面临的、 而且必须尽快解决的瓶颈问题。
（二）主要问题 产品的技术与品牌附加值较低，品牌基础脆弱，对产品销量、价格和利润空间形成严 重制约。 企业设计与管理水平滞后，产品规划与管理滞后，产品竞争力不足。 计划预算管理水平低，职责不清，执行力不足，成本控制不力。 缺乏品牌观念与品牌建设能力，企业形象建设、企业文化建设、品牌规划与传播仍然 处于非常初级的阶段。 （三）CIS 导入的资源 1 品牌荣誉（品牌扩张的动力）
由末端制造商发展成为中央空调系统制造商 广东省高新技术企业 佛山市市级工程科技开发中心 OEM 及海外市场突破 中美合资企业启动运作 新一轮渠道建设全面展开
新工业园启动 2 当前的核心竞争力 较有激励力度的销售政策，即对代表处实行底价出货、自负盈亏的销售政策，代表处 及经销商在公司底价之上有较大的价格决策空间，对控制范围内的销售费用也有较大的 费用决策权。 拥有良好的关系资源，主要是当地政府关系资源，长期合作伙伴—工程商和经销商的关 系比较稳定，而且他们在当地拥有较好的公关能力和客户资源。在维持当地工商、税务 以及各种社会团体协会关系方面具有比较强的优势，获得内部员工的一致认可。但在处 理上游供应商、政府政策关系，内外部竞争，面对突发事件重大问题、面临重要的机遇、 挑战、风险以及在品牌建设问题方面优势则不明显。 与客户良好的交易条件，包括价格条件、支付条件、及时交付及质量和服务保证等。 产品质量（主要是末端产品）良好，质量仍然保持在同业前列的水平，但差距已经不 断缩小，优势已经不明显。 良好的售后服务，主要是及时响应，良好的服务态度和
长期免费维护等。 （四）咨询方案及成果 1
咨询目标
确立西屋康达的未来的成长战略及产业发展目标。 确定西屋康达的产业定位、企业定位、品牌定位及其核心内涵、核心价值。 确立“创建中国中央空调知名企业，创建华南中央空调第一品牌”的战略目标，并以此 制定西屋康达的企业发展战略规划、业务发展规划、经营管理方案，以及组织与文化建 设方案。 设计企业形象、品牌建设方案及推广策划方案。 全面协助西屋康达导入 CI 工程。 2 执行团队 北斗星专家小组 3 首席专家（总执行人）
覃强荣博士
1. 4
工作周期 6 个月（2005 年 2-7 月
5
提交成果报告
《西屋康达企业发展与品牌提升综合诊断报告》 《西屋康达企业发展战略规划报告及管理实施要点》 《西屋康达品牌提升策略研究报告及管理实施要点》 《西屋康达视觉形象（VI）设计与应用管理规范手册》 《西屋康达品牌营销策略既市场推广方案指引手册》 《西屋康达企业行为规范及员工手册》 《西屋康达品牌战略导入方案暨 2005 年度实施计划建议》 6 核心成果
在对中央空调行业及标杆企业的深度研究的基础上，提出了西屋康达的战略模式、市场 战略、产品战略、竞争战略及细分市场深度营销策略。 围绕企业战略、业务发展规划及品牌目标，以效率和效益为焦点，构建以细分市场为 基础、顾客满意为准则、效率和效益为目标的企业体制，提高市场响应能力。 以建立计划预算体制为基础，构建企业的流程、职能职责、授权管理、信息反馈、监督 与考核体，全面强化企业的执行力，为提高产品质量、降低成本、提高准时交付率、提 高服务水平和产品创新能力提供制度支持。 构建企业的价值观念、企业文化、行为规范和员工守则，全面支持品牌建设。 形成企业的品牌发展纲领、品牌推广与深度营销方案。 7 客户评价 非常满意。 （六）成果实施 2005 年 8 月开始全面实施。
德力西 CIS 策划案例
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(2005-03-30 14:41 发表)
德力西之所以能获得高速持续发展，不仅得益于党的改革开放的好政策，不仅得益 于社会各界的关心与支持和全体德力西人的共同努力，也得益于 CIS 的策划、整合、传播和提升。 一、结合经营实态，创立高质的行为、视觉元素等等，印制成《员工手册》，且人手一本，责任清楚，目的明确， 使干部员工自觉遵守执行，提高效率。 二、倡导社会公德，营造本土的到的 CIS 策划之弘扬传统美德思路密不可分。 四、铭记与时俱进，敢于创新的的文化培育是从以下七个方面进行的： (1)以规范企业和员工行为为基础，形成一个和谐、有序、文明、高效工作环境的制度文化 ； (2)以人力资源开发与管理为核心，创造一个们知道，