现代企业组织设计(1) -纵向设计和企业的管理体制
纵向设计的主要任务 １. 框架设计内容结构
图３－１框架设计内容结构图 ２. 纵向设计的主要任务 【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。
框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 １. 集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点
图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺
牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。 【自检】
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。 ２. 集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模
不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空
调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。 （３）管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境
不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表
【案例】
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】
北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？
【课程意义】
随着我国加入WTO 以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业组织设计是工商管理专业的一门核心课程，也是现代管理者一项必备技能。该课程系统讲授
了现代企业组织设计的涵义、内容特征，并深入探讨了企业关键职能设计、企业管理体制、职能机构综合化、企业集团领导机构设计、企业流程再造等当前管理者关心的重大问题，是工商管理专业人士系统学习企业组织设计的理想教材
现代企业组织设计(1) -纵向设计和企业的管理体制
纵向设计的主要任务 １. 框架设计内容结构
图３－１框架设计内容结构图 ２. 纵向设计的主要任务 【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。
框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 １. 集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点
图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺
牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。 【自检】
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。 ２. 集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模
不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空
调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。 （３）管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境
不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表
【案例】
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】
北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？
【课程意义】
随着我国加入WTO 以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业组织设计是工商管理专业的一门核心课程，也是现代管理者一项必备技能。该课程系统讲授
了现代企业组织设计的涵义、内容特征，并深入探讨了企业关键职能设计、企业管理体制、职能机构综合化、企业集团领导机构设计、企业流程再造等当前管理者关心的重大问题，是工商管理专业人士系统学习企业组织设计的理想教材