单选题
1.不属于传统企业管理特点的是：回答：正确（C）
1.A领导——服从命令
2.B资格——论资排辈3.C教导（领导）——成立学习型组织
4.D公平——绝对平均2.对于目标绩效管理的认识正确的是：回答：正确(D)
1.A致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理
2.B是把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队3.C目标绩效管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动
4.D以上说法都对
3.走动管理的意思就是说：回答：正确(C)
1.A做员工要互相走动，了解彼此的情况
2.B做主管的要和员工互相走动，了解彼此情况
3.C做主管的、领导的，要不断地到车间，不断地到下面、到基层，向各个员工了解情况
4.D做主管的、领导的要经常互相走动，了解彼此的情况
4.在下属执行目标、执行计划的过程中：回答：正确(A)
1.A要报告
2.B要有解决方案
3.C要放任不管
4.D要事事干预
5.简单的说，执行力就是：回答：正确(C)
1.A做得完
2.B做得少
3.C做到位
4.D做得多
6.未来最具有竞争力的企业是：回答：正确(D)
1.A有高级人才的企业
2.B有自己的企业
3.C有规模的企业
4.D有文化的企业
7.关于组织的力量，理解不正确的是：回答：正确(B)
1.A是无形的力量、是无处不在的力量2.B靠的是某一个主管的个人魅力
3.C靠一种氛围、一种气氛
4.D可以在无形当中管好员工，让他们不出轨8.一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循的原则是：回答：正确(A)
1.A宏观目标必须方向明确、令人鼓舞
2.B月度目标必须量化、质化、可被分解
3.C日度目标必须量化、质化、可被分解
4.D年度目标必须量化、质化、不被分解9.高层的工作侧重点在：回答：正确(A)
1.A发展规划和执行控制
2.B目标计划和团队建设
3.C计划实现和信息反馈
4.D以上说法都不对10.传统守旧的企业绝大多数都是：回答：正确(D)
1.A“目标型”企业2.B“质量型”企业
3.C“规模型”企业
4.D“任务型”的企业
11.企业目标的实现要靠：回答：(C)
1.A销售员工
2.B高层经理人
3.C企业所有员工的努力
4.D中级经理人
12.对上级协助下属实现计划，理解不正确的是：回答：正确(D)
1.A要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法
2.B让员工按照自己说得话自己去做，自己制定的目标自己去实现
3.C落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己去讲4.D要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看
13.人性的弱点可以用两个字概括，即：回答：正确(A)1.A懒、贪
2.B痴、贪
3.C懒、痴4.D懒、弱
14.管理的头等大事是：回答：(A)
1.A心态管理
2.B任务管理
3.C指标管理
4.D资金管理
(C)
C
A:可大一点
B:可大可小
C:绝对要小
D:绝对要大用户答案：C
2:在操作的过程中一定要：(3分)标准答案：B
A:事事亲力亲为
B:跟踪检查
C:完全放手，一点不参与
D:以上都不对用户答案：B
第一讲
一、目标的重要性计划的制定（上）
作为普通员工，可以不做计划，因为领导会安排工作。对于管理层来说，必须学会做计划。也就是说，作为管理者，一定要有前瞻性，如果没有章法，企业就会乱成一团。
1.明白目的地在哪里
计划的制定，必须要明白目的地在哪里。
【案例】
“数一数二”法则
GE连续多年位居世界500强企业的前10位。这是一家多元化企业，按照习惯做法，
搞多元化是很危险的，GE产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，这与当初杰克·韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关系。
杰克·韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则，他不反对在GE这样庞大的家族里面，产
品很多、项目很多、工厂很多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。他明确提出，每个公司、产品、项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心做医疗器械、飞机发动机。
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”
这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。他本是韩国人，二十多岁时开始在日
本创业，创业之初，公司只有3个人，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚创业时，经常开员工大会。开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，说的都是天文数字。两个员工都觉得他的想法太天真。但几十年后，他真的实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
由案例可见，GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就没有方向。作为管理者，要确定企业的终点在哪里，或者说目的地在哪里。
2.目标决定计划
目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效把握住目标，管理活动就将是有效或高效的。
有了目标后就要制定计划，并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
毛泽东在井冈山打游击时，以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东
在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了目标和计划的问题——目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
抗战时期，很多人宣扬亡国论，说弱小的中国不可能打败日本，毛泽东写了《论持久
战》的文章，其中谈到“得道者多助，失道者寡助”，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时期，有人建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以
南，共产党管理长江以北。这时候毛泽东写了《将革命进行到底》的文章，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
由案例可见，正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标，才最终领导全国人民走向胜利。
二、掌握目标管理1.两种目标管理流程
宏观意义的企业目标管理流程
如果企业没有目标、计划，就不会做大、做强、做久。宏观意义的企业目标管理流程，如图1所示。
图1宏观意义的企业目标管理流程
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等，然后围绕这些主要目标向下分解，分解到各个分公司、部门。
围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标，然后检查实施结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后，不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。
目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这指的都是大的目标。各个部门在具体操作过程中，要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义的部门目标管理流程
微观意义的企业目标管理流程，就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理，怎样落实计划，如图2
所示。
图2微观意义的企业目标管理流程
部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月的工作内容、工作程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理，不要做“警察式”的经理，通过辅导帮助员工实现目标。
2.目标制定：从实际出发作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划时，要着重考虑以下几点：
目标制定要合理
上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。
目标要有可操作性
【案例】
目标要有可操作性
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫来时，用什么办法能让老鼠知道，以免被猫
捉到。
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、
叮当”响。这样，老鼠在偷粮食时，如果猫来了，可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施，派谁去挂铃铛。谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。
由此可见，这不是一个好计划，也不是一个好目标，因为这个目标没有可操作性。
第二讲计划的制定（下）3.目标分解：将目标管理运用于全体员工
分解总目标
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如，企业的销售目标是2亿，一定要把这个目标分解到各个部门，因为这不只是销售部门的事情，销售产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。
实现总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力，销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。
4.目标考核
有了目标，定了计划，分配了任务，管理者接下来的工作就是进行考核。各企业的经营范围不同、生产规模不同，考核方式也有所不同。考核没有固定模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键地方，让员工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。
考核内容要抓住重点
明确工作重心，抓住主要矛盾。对于规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。
对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，拿不到奖金；对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。因为销售指标是公司的共同指标，所有员工的工资奖金、某些考核要素，都应该和整体目标有关联，让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。
在关键处设立目标。考核要在关键处设定目标，抓住关键点，不要什么都考核，应该是越简单越好，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。对关键处的考核要尽可能细化。
【案例】
做事情，抓重点
从前有一个猎人，带着他的三个儿子到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问：“你们看
到了什么？”
老大说：“我看到了一只狼、一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。”
老二说：“我看到了一只狼、一支猎枪、父亲、弟弟，还有一片茫茫无际的大草原。”
老三说：“我只看到了一只狼。”
这位父亲说：“老三是对的。作为猎人，就应该只看到猎物，其他的都不要管。”
上述案例说明，考核时要抓住重点，不要事无巨细，什么都关注。
在对员工进行考核时，要注意抓重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了，就要惩罚，但不应该纳入目标管理范围。
考核标准要数字化衡量
目标管理是指，考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。过去，企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工，这种标准并不合理，因为其中的某些要素无法用数字衡量。所以，目标一定要用数字说话，想办法将所有目标转化为数字，没有数字的目标不叫目标。
【案例】
用数字说话
沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：
第一个标准是3米线。当顾客离营业员大概3米时，营业员就要表现出自己的热情：
对顾客微笑。
第二个标准是8颗牙。怎样算微笑,露出8颗牙。
3米线，远了不行，因为顾客看不见；太近了，突然一笑，会吓到顾客，也不行。3米
线、8颗牙齿，这就是用数字来衡量。
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，同样是用数字化。任何顾客进店3分
钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后，5分钟之内要把桌子打扫干净。
由案例可知，企业在做目标管理时，要尽可能做到目标数字化，否则，就没有办法衡量、考核目标。
目标必须用数字衡量。企业要想办法将考核目标数字化，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度是可以用数字衡量的，既可以抽样调查；也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。
目标管理中的数字。对员工进行考核时，要用数字进行考核，即将行为标准转化为数字考核。
表1
目标
减少次品数量
节省费用
加大销售力度
尽快完成技改
加强员工培训教育目标管理中的数字考核表修正意见控制次品率低于0.2%控制修理费，全年不超5万元每月增加销售60万元，回款50万元7月底技改结束，8月运转全年全员培训2次，管理层培训8次，
出勤率不低于96%，离职率不高于3%
由表1可知，在制定目标时，一定要注意：
第一，具体化、数量化。例如：要减少次品数量，就是控制次品率，使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万元；加大销售力度，就是每月销售增加60万元，回款50万元；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。
第二，少用形容词，简明扼要。在制定计划的过程中，要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词，要用明确的数字，模糊的目标既不能实现也不能考核。因此，目标要具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。
考核周期要长短结合
只有控制过程和行为，才能控制结果。对员工进行考核时，考核周期要长短结合。各企业的情况不同，考核周期、方法也不同。一般来说，考核周期应该尽可能短，只有控制过程，才能控制结果。
时间跨度的区别。上层目标的时间跨度可大，基层目标的时间跨度绝对要小。在企业中，岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同，岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下，工作越务实。通常来说，越往上考核，周期越长；越往下考核，周期越短。
具体可参考以下建议：
第一，公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等，每个季度考核一次；
第二，副总以下的部门经理，每个月考核一次；
第三，生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；
第四，各部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
第五，对车间员工每天考核一次；对销售办事处的销售人员每天考核一次；对基层员工每天进行考核。
企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
三、制定目标计划的原则和步骤
1.制定目标的SMART原则
制定目标必须符合SMART原则，即：
第一，S——明确具体的。即目标必须明确具体，例如，人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好；
第二，M——可衡量的。即目标要数字化，没有数字化的目标不是好目标；
第三，A——可接受的。即员工愿意做、乐意做；
第四，R——切实可行的。即目标确实行得通；
第五，T——有时间限制的。即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤
制定目标和计划要遵循以下七个步骤：
第一步，理解并传达总目标；
第二步，制定符合SMART原则的目标。部门要围绕公司的总目标，做一些具体事情、具体规划；
第三步，确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；
第四步，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
第五步，列出实现目标所需的技能和知识；
第六步，列出达成目标所需的合作对象和外部资源；
第七步，确定目标的完成日期，并书面化。
第三讲沟通就是控制（上）
控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。
【案例】
将病消灭在萌芽状态
扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。一天，国王问扁鹊：你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？扁鹊说：我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。国王一听，说：不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
扁鹊说：我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢？我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
点评：作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。
来自下级的阻力
作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：
对计划无所谓，没有压力和紧迫感
“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。
【案例】
对计划无所谓
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。
所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。
【案例】
对计划没有压力和紧迫感
在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。
讨价还价，试图压低目标
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
个人目标与组织目标冲突
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
化解下级的阻力
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。
第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。
解释好处
一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。例如，张三对这个计划起
着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。
鼓励下级制定并实现目标
要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。
说明提供的支持、资源
做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。
如何提高下级追求目标的意愿（上）
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。
中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。
近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标
对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。
如何提高下级追求目标的意愿（下）
“追求企业目标与我有什么关系？”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人
发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
有利于个人发展
现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。
企业会给予薪金回报
薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。
多交流，把话讲清楚
上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。
此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。愿望目标必要手段
哪些是必需的？境况分析已具备的能力不具备的能力行动措施时间期限
1
2
3
表6-1有效沟通表
个人发展计划个
人有待发展的
项目发展的原因现状期望
值发展的措施与所需的资源评估的时间
发
展
计
划
姓名：李志强
职位：印刷部主管
部门：印刷部
直接主管姓名：张斌
制定计划时间：2006年
3月5日主管技巧：包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等时间管理作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。评估分数2.5分3.5分印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面
的表现明显不足，造成很多任
务延误。
图6-1个人发展计划示意图客户评分数2分3.5分参加“如何做一名优秀的主管”的培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督参加“时间管理”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排2006年2月2006年2月
【图解】
上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。
这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解到他们现在想什么，心里有什么话要说。有了这些基础，就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制，很多时候沟通好了就能控制，不沟通就控制不了。掌握了，上下级沟通好了，一般来说就不会出太大的差错。
执行前的双向沟通
目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
◆首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
◆上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆私下里再沟通、再调整。
◆落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。
第四讲沟通就是控制（下）
上级如何协助下属实现计划
适当授权
该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。
所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。
提高下属的工作意愿(积极的心态)
参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。
【案例】
修门楼
老张在一家公司的传达室工作，整天没事干，只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说，老张，我们这个大门打算重新修一下，你看门看了20年了，你看修成什么形状好？老张一听，哦，怎么修？他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后，董事长说，嗯，老张讲得有道理，我再回去好好考虑考虑。
点评：案例中，董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情，老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后，可能只有1％采用了老张当初的建议，但他还是逢人就要讲，门楼为什么会修成这个样子，当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘，因为他有这样的需求。其实，每个人都一样，作为管理者要知道员工这方面的需求。
好主管也是好教练
落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。
【案例】
落实计划时让员工自己去讲
假如你是销售经理，下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员，你的想法是张三能力强，让他完成400万，另外两个人的能力相对差一点，各完成300万，加起来就是1000万。你心里可以这么想，但是你不能直接去命令他们，直接命令的话，他们心里肯定会有想法，会不高兴，从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈：张三，下个月我们的总任务是1000万，总经理非常关心我们这个部门，如果说谁表现突出，比较优秀的话，总经理肯定会过问；1000万的任务，由你们三个人去完成，你个人谈谈看，你打算做多少？跟张三谈完了以后，再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪，让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来，是因为自己讲的自己就要去兑现，到时候完不成就不能怪其他人。
在过程中把握，不让风筝断线
在执行的过程中领导一定要跟踪检查，不要让风筝断线，要经常到员工的办公室去走一走、看一看，因为控制不好过程，就不会有好的结果。
跟踪检查
1.走动式管理
走动管理的意思就是说做领导的，要不断地到基层向各个员工了解情况。
【案例】
走动式管理
麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次，他发现有一些主管、经理老是坐在自己的办公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠闲的样子，随后他就下令，把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确，领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上，要下去、到基层去，了解你的员工，这就是走动式管理。
2.让下级看到自己的工作成果
任务已经下达、目标已经制定，下属也开始工作了，这个时候经理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要让下级看到自己的工作成果，这也是管理上的一条真理。
每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面，任何一个人付出劳动以后，都希望能在第一时间得到领导的认可。因此，这个时候经理人一定要下去，看看员工做得怎么样，然后表个态，这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。
【案例】
让别人看到自己的工作成果
小孩儿在学校第一次考试得了第一名，他回家后的第一件事情就是告诉父母，这次我考了第一；然后跑到奶奶那儿去，说奶奶我这次考了第一名；最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人，让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。
3.适时地修正下级的偏差，为员工执行目标提供支撑
懒惰是人性的弱点之一，作为管理者要认识到这一点，要经常去督促、检查，及时、适时地修正下级的偏差，将他错误的地方指出来，并纠正他，为员工执行目标提供支撑。
跟踪检查的三原则
1.责任原则——不可越俎代庖
不可以越俎代庖，也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系，教练不能替运动员上场踢球。
目标制定了、计划布置了，该由员工做的就由员工来完成，领导不要替他做，不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作，那么员工的能力永远都得不到提升，员工就会总是依赖领导；领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的，领导也不要去做员工的事情，最多只能是示范，具体的工作还是要由员工去做，不要越俎代庖。
2.关键原则——不可事无巨细
管理要抓住要点，不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管，别人就会反感。在生活中，人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近，会感觉到很不舒服，因为人需要有一个安全距离。同理，在工作中，管理人员不要什么都管，一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。
【案例】
不要事无巨细，要抓关键点
从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了，经过研究，管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米，加高到了20米。几天后发现，袋鼠又全部跑出来了，管理员说不行，20米还是太矮，又增加到30米。加高到30米后，过了一天，袋鼠又全跑了出来，然后这些管理员就开会研究，是否要加高到100米。就在他们研究是不是要加高到100米时，袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠，听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说，谁知道呢，如果说他们再忘掉关门的话，很可能会增加到100米。
点评：上面的案例中，那些管理人员一心想着把笼子加高，而忘了将笼子的门关起来，所以袋鼠一次次地从里面跑出来，而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点，再加也是白搭，把笼子的门关起来才是关键点。因此，管理者要善于发现问题的关键点，然后去指点、去改善。
3.行动原则——不可于事无助
不可于事无助，就是说任何一次检查，任何一次督促以后，都要把这个信息发布出去，让员工知道这次检查的结果。
主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中，要注意以下三个方面：
◆只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干，还不行，一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度，李四下午3点之前要做到什么程度，都要有目标。布置后还要看着他去做，只布置不落实等于零。
◆只落实不检查等于零。责任落实了，大家也去做了，但是经理人还要去检查，如果高估了员工的自觉性而不去检查，仍然等于零。
◆只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果，完了就完了，谁也不知道哪个做得好，哪个做得坏，这种检查等于白检查，所以只检查没结果仍然等于零。
用沟通推进执行
在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。
报告制度：信任不等于放任
◆例行报告——定期向上级汇报工作进度。
◆例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍，自己无法把握时，要立即报告上级，请求支援、定夺。
销售人员工作日报表
【案例】
用E-mail汇报工作
山东一家公司的总经理，要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑，销售人员在外地出差时，无论到哪个城市，每天晚上都要发一封E-mail给他，用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括：在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好，并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。
访预定时客户问间
活
动
访问目的—1商谈2送货
公
司
内
业
务时间面谈者访问目的交涉经过订货收款3收款4联络项目1.2.3.5陪同计处理要项
特
记客房情报竞品动向客户意见联络事项
明
日
行
动
备
注
销售人员客户1（时间）2（时间）3（时间）目的主管
表7-1销售人员工作日报表经理
销售人员行动分析表第
姓名月销售
额分公司日访问量总访问量不在次数会面次数平均每家
访问
次数进货数量平均每家销售额访问内容分析开拓
新
客户收款拜访质量其他
1
2
3
4
5
6
7
8
总
平均
表7-2销售人员行动分析表
第六讲发挥组织的力量进行管控（下）
强化员工的执行力
执行力就是做到位，结果说明一切，计划能够实现、目标能够完成，就是执行力强的表现。在企业里，经常出现这样的现象，在目标不能达到时，好像都是由于客观因素的问题。所以要分清楚哪些是客观因素，哪些是非客观因素。
如果目标没有实现、计划没有完成，一定要把原因分为两大类，一类是可控因素、一类是不可控因素，例如下雪了、连续大雾、高速公路封路了、机场停飞了，这都是不可控因素。但工作中，更多遇到的是可控因素，例如不能因为高速公路封路了，就认为
谁知道高速公路什么时候开，自己这半个月都不用出差了。不能因为不可控因素的存在而拒绝承担可控因素的责任，这是不可以的。所以一定要把它们分清楚，认真去做。
【案例】
质量100％的降落伞
二战时，美国的空降兵（就是从飞机上打开降落伞往下跳，然后跳到地面上去参加一些特殊战斗的士兵）很厉害，但当时空降兵所用的降落伞的质量有问题，合格率只能达到95％。为此，军方很不满意，就要求厂家提高降落伞的质量。
厂家就表示：“好，我们争取提升，争取提升到96％～97％。”军队说：“一定要100％。士兵要出去打仗，因为降落伞的原因而死了，这多可惜，所以一定要100％。”但厂家不干了，天下哪有100％的事情？军队说不行，他们要派一个人来帮厂家做管理。军队就派了一名少将到这家兵工厂做管理，这个少将来了以后，什么新的管理措施也没搞，他就说了一句话：“以后我们每个员工带着自己生产的降落伞先到飞机上去跳一回，然后再把它包装起来送到军队里面去。”就这么一句话，降落伞的合格率真的做到了100％。这就是认真，这就是执行力。
点评：认真就是执行力，认真就能做到位。有很多时候管理者都是被假象所蒙蔽，员工好像已经很认真了，好像已经很努力了，但是就是做不到位，不是那么一回事。所以要对员工进行考核，考核的目的一定要明确。做目标管理也好，做计划管理也好，这是一个出发点。
目标管理需要进行评估
员工进行考核时，目的一定要明确，目标管理必须要有评估报告，而且评估报告必须要与目标执行人见面。
评估的目的：
z让目标执行人在下一步做得更好；
z让其他员工以此为鉴；
z实现下一步的企业总目标。
建立良好的企业文化
企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风；是渗透在企业一切活动中的、无形的理念体系；是整个企业的灵魂所在。
无为而治是目标管理的最高境界，无为而治的实现，就是要依靠一种氛围、一种文化。
建立良好的企业文化：
z建立共同愿景；
【案例】
三个圆的愿景
一家做吸尘器的企业将它的共同愿景做成了一个广告板，张贴在企业的车间里面、食堂里面、过道里面、办公楼里面。愿景很简短，图案也很简单，就三个圆：
第一个圆是一个地球，地球下面写着“争做全球第一，争做全球最大的吸尘器生产厂商”；
第二个圆是一张笑脸，这张笑脸是让股东、员工、社会都满意；
第三个圆是一个普通的圆，叫产品零缺陷、服务零距离。
点评：这个图案很简单，小学毕业的人看到这三张图案都能理解，只要到这个企业去，什么地方都能看到这样的图案，这就是企业愿景，这就是一种企业文化的表现。这样不管是新员工还是老员工，进来一看到这个图案就会感到自豪，因为我们公司要做到全球第一，要做到让股东、员工、社会都满意，要做到产品零缺陷、服务零距离。在这样的文化氛围下、在这样的单位里，做事情就不能马虎、不能混日子。这样，在无形之中大家就感觉到一种压力，这就是一种企业文化的具体表现。因此通过营造积极健康的氛围，来控制员工的行为不出轨应该说是一个很好的办法。
管理中要尊重员工，要改变过去那种很简单、很粗暴的管理方式。松下幸之助曾经讲过：“我们松下公司首先是造人的，然后顺带造一点机器。”
z营造积极健康的工作氛围
z以人为本
【案例】
对员工的人性化管理
一家在江苏当地做得非常好的企业的老板在谈到企业的管理时说，他的公司员工也会有流失，但比较健康，业务各方面的损失都不大。这主要是因为以下几个方面的原因：
新员工来的时候要让他信心百倍；
干的时候要让他心情愉快；
走的时候要让他依依不舍。
可以看出，这位老板把员工当人来看待了，以人为本了。他这样做，员工自然就会努力工作。因为，有什么样的员工就有什么样的顾客，你怎么对待你的员工，员工就怎么对待顾客。实际上这是一种精神的传递。公司如果对员工好、以人为本，那么员工就会感觉到很受尊重、在这里工作很光荣、很有价值，然后他对新员工、对顾客也就会表达出这样的情绪来。所以，以组织的力量控制员工的行为是一件很重要的事情。
小结
总之，对员工的管控应该分成以下两部分：
z第一部分是每一个管理者都要跟踪检查，不能让手里面的风筝断线，信任不等于放任。
z第二部分是企业要有很好的氛围，让员工感觉到工作起来很快乐，努力地去实现企业的目标。如果说不能够实现目标，员工就会感觉到自己很丢脸，在公司里抬不起头来。
管控的几种手段与技巧
z根据企业自身的情况，设计企业考核目标管理的一些表单
例如，销售部门的目标考核表单，考核的项目有：销售额、市场占有率、销售费用率、货款的回笼率、项目的成功率、团队协作。各指标的权重可以根据企业的实际随便调整；生产部门的考核指标包括：生产计划的落实、生产的交期、安全管理、质量管理、原材料节约、成本、设备管理、劳动生产率；采购部门的考核指标包括：采购供应的及时性、仓储管理、资金的占用率、采购成本。当然企业可以根据实际情况不将其中的一些指标纳入考核范围。
z对于实在无法量化的岗位指标，用其他部门的满意度来衡量
例如，行政秘书、人力资源部门、财务部门的工作就是对生产部、销售部进行指导、配合和协助。因此，如果业务部门对职能部门的评价很低的话，就表明职能部门的工作做得不到位。
【案例】
以“脸”做评价
浙江的一家企业，它对行政办公人员的考核方法是，每天由行政部门的主管对这个部门的员工进行考评，但考评用的不是数字，而是三张脸，一张笑脸、一张哭脸、一张平脸。每天上班前，人力资源部就会有一个人拿着很多的“脸”，按照昨天所有的行政主管、各部门经理对行政后勤人员进行的评定，在每个人的名字后面贴上不同的脸。所以谁做得好，谁做得坏，每个进来的人一眼就能看到。因为行政办公人员的工作实在无法量化，所以就用这种方式来表达。
点评：有评价总比没有评价好，比稀里糊涂过日子，谁也不知道谁好、谁也不知道谁坏要好。
单选题
1.不属于传统企业管理特点的是：回答：正确（C）
1.A领导——服从命令
2.B资格——论资排辈3.C教导（领导）——成立学习型组织
4.D公平——绝对平均2.对于目标绩效管理的认识正确的是：回答：正确(D)
1.A致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理
2.B是把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队3.C目标绩效管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动
4.D以上说法都对
3.走动管理的意思就是说：回答：正确(C)
1.A做员工要互相走动，了解彼此的情况
2.B做主管的要和员工互相走动，了解彼此情况
3.C做主管的、领导的，要不断地到车间，不断地到下面、到基层，向各个员工了解情况
4.D做主管的、领导的要经常互相走动，了解彼此的情况
4.在下属执行目标、执行计划的过程中：回答：正确(A)
1.A要报告
2.B要有解决方案
3.C要放任不管
4.D要事事干预
5.简单的说，执行力就是：回答：正确(C)
1.A做得完
2.B做得少
3.C做到位
4.D做得多
6.未来最具有竞争力的企业是：回答：正确(D)
1.A有高级人才的企业
2.B有自己的企业
3.C有规模的企业
4.D有文化的企业
7.关于组织的力量，理解不正确的是：回答：正确(B)
1.A是无形的力量、是无处不在的力量2.B靠的是某一个主管的个人魅力
3.C靠一种氛围、一种气氛
4.D可以在无形当中管好员工，让他们不出轨8.一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循的原则是：回答：正确(A)
1.A宏观目标必须方向明确、令人鼓舞
2.B月度目标必须量化、质化、可被分解
3.C日度目标必须量化、质化、可被分解
4.D年度目标必须量化、质化、不被分解9.高层的工作侧重点在：回答：正确(A)
1.A发展规划和执行控制
2.B目标计划和团队建设
3.C计划实现和信息反馈
4.D以上说法都不对10.传统守旧的企业绝大多数都是：回答：正确(D)
1.A“目标型”企业2.B“质量型”企业
3.C“规模型”企业
4.D“任务型”的企业
11.企业目标的实现要靠：回答：(C)
1.A销售员工
2.B高层经理人
3.C企业所有员工的努力
4.D中级经理人
12.对上级协助下属实现计划，理解不正确的是：回答：正确(D)
1.A要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法
2.B让员工按照自己说得话自己去做，自己制定的目标自己去实现
3.C落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己去讲4.D要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看
13.人性的弱点可以用两个字概括，即：回答：正确(A)1.A懒、贪
2.B痴、贪
3.C懒、痴4.D懒、弱
14.管理的头等大事是：回答：(A)
1.A心态管理
2.B任务管理
3.C指标管理
4.D资金管理
(C)
C
A:可大一点
B:可大可小
C:绝对要小
D:绝对要大用户答案：C
2:在操作的过程中一定要：(3分)标准答案：B
A:事事亲力亲为
B:跟踪检查
C:完全放手，一点不参与
D:以上都不对用户答案：B
第一讲
一、目标的重要性计划的制定（上）
作为普通员工，可以不做计划，因为领导会安排工作。对于管理层来说，必须学会做计划。也就是说，作为管理者，一定要有前瞻性，如果没有章法，企业就会乱成一团。
1.明白目的地在哪里
计划的制定，必须要明白目的地在哪里。
【案例】
“数一数二”法则
GE连续多年位居世界500强企业的前10位。这是一家多元化企业，按照习惯做法，
搞多元化是很危险的，GE产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，这与当初杰克·韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关系。
杰克·韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则，他不反对在GE这样庞大的家族里面，产
品很多、项目很多、工厂很多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。他明确提出，每个公司、产品、项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心做医疗器械、飞机发动机。
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”
这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。他本是韩国人，二十多岁时开始在日
本创业，创业之初，公司只有3个人，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚创业时，经常开员工大会。开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，说的都是天文数字。两个员工都觉得他的想法太天真。但几十年后，他真的实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
由案例可见，GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就没有方向。作为管理者，要确定企业的终点在哪里，或者说目的地在哪里。
2.目标决定计划
目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效把握住目标，管理活动就将是有效或高效的。
有了目标后就要制定计划，并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
毛泽东在井冈山打游击时，以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东
在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了目标和计划的问题——目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
抗战时期，很多人宣扬亡国论，说弱小的中国不可能打败日本，毛泽东写了《论持久
战》的文章，其中谈到“得道者多助，失道者寡助”，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时期，有人建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以
南，共产党管理长江以北。这时候毛泽东写了《将革命进行到底》的文章，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
由案例可见，正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标，才最终领导全国人民走向胜利。
二、掌握目标管理1.两种目标管理流程
宏观意义的企业目标管理流程
如果企业没有目标、计划，就不会做大、做强、做久。宏观意义的企业目标管理流程，如图1所示。
图1宏观意义的企业目标管理流程
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等，然后围绕这些主要目标向下分解，分解到各个分公司、部门。
围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标，然后检查实施结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后，不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。
目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这指的都是大的目标。各个部门在具体操作过程中，要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义的部门目标管理流程
微观意义的企业目标管理流程，就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理，怎样落实计划，如图2
所示。
图2微观意义的企业目标管理流程
部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月的工作内容、工作程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理，不要做“警察式”的经理，通过辅导帮助员工实现目标。
2.目标制定：从实际出发作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划时，要着重考虑以下几点：
目标制定要合理
上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。
目标要有可操作性
【案例】
目标要有可操作性
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫来时，用什么办法能让老鼠知道，以免被猫
捉到。
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、
叮当”响。这样，老鼠在偷粮食时，如果猫来了，可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施，派谁去挂铃铛。谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。
由此可见，这不是一个好计划，也不是一个好目标，因为这个目标没有可操作性。
第二讲计划的制定（下）3.目标分解：将目标管理运用于全体员工
分解总目标
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如，企业的销售目标是2亿，一定要把这个目标分解到各个部门，因为这不只是销售部门的事情，销售产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。
实现总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力，销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。
4.目标考核
有了目标，定了计划，分配了任务，管理者接下来的工作就是进行考核。各企业的经营范围不同、生产规模不同，考核方式也有所不同。考核没有固定模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键地方，让员工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。
考核内容要抓住重点
明确工作重心，抓住主要矛盾。对于规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。
对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，拿不到奖金；对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。因为销售指标是公司的共同指标，所有员工的工资奖金、某些考核要素，都应该和整体目标有关联，让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。
在关键处设立目标。考核要在关键处设定目标，抓住关键点，不要什么都考核，应该是越简单越好，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。对关键处的考核要尽可能细化。
【案例】
做事情，抓重点
从前有一个猎人，带着他的三个儿子到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问：“你们看
到了什么？”
老大说：“我看到了一只狼、一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。”
老二说：“我看到了一只狼、一支猎枪、父亲、弟弟，还有一片茫茫无际的大草原。”
老三说：“我只看到了一只狼。”
这位父亲说：“老三是对的。作为猎人，就应该只看到猎物，其他的都不要管。”
上述案例说明，考核时要抓住重点，不要事无巨细，什么都关注。
在对员工进行考核时，要注意抓重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了，就要惩罚，但不应该纳入目标管理范围。
考核标准要数字化衡量
目标管理是指，考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。过去，企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工，这种标准并不合理，因为其中的某些要素无法用数字衡量。所以，目标一定要用数字说话，想办法将所有目标转化为数字，没有数字的目标不叫目标。
【案例】
用数字说话
沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：
第一个标准是3米线。当顾客离营业员大概3米时，营业员就要表现出自己的热情：
对顾客微笑。
第二个标准是8颗牙。怎样算微笑,露出8颗牙。
3米线，远了不行，因为顾客看不见；太近了，突然一笑，会吓到顾客，也不行。3米
线、8颗牙齿，这就是用数字来衡量。
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，同样是用数字化。任何顾客进店3分
钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后，5分钟之内要把桌子打扫干净。
由案例可知，企业在做目标管理时，要尽可能做到目标数字化，否则，就没有办法衡量、考核目标。
目标必须用数字衡量。企业要想办法将考核目标数字化，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度是可以用数字衡量的，既可以抽样调查；也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。
目标管理中的数字。对员工进行考核时，要用数字进行考核，即将行为标准转化为数字考核。
表1
目标
减少次品数量
节省费用
加大销售力度
尽快完成技改
加强员工培训教育目标管理中的数字考核表修正意见控制次品率低于0.2%控制修理费，全年不超5万元每月增加销售60万元，回款50万元7月底技改结束，8月运转全年全员培训2次，管理层培训8次，
出勤率不低于96%，离职率不高于3%
由表1可知，在制定目标时，一定要注意：
第一，具体化、数量化。例如：要减少次品数量，就是控制次品率，使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万元；加大销售力度，就是每月销售增加60万元，回款50万元；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。
第二，少用形容词，简明扼要。在制定计划的过程中，要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词，要用明确的数字，模糊的目标既不能实现也不能考核。因此，目标要具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。
考核周期要长短结合
只有控制过程和行为，才能控制结果。对员工进行考核时，考核周期要长短结合。各企业的情况不同，考核周期、方法也不同。一般来说，考核周期应该尽可能短，只有控制过程，才能控制结果。
时间跨度的区别。上层目标的时间跨度可大，基层目标的时间跨度绝对要小。在企业中，岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同，岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下，工作越务实。通常来说，越往上考核，周期越长；越往下考核，周期越短。
具体可参考以下建议：
第一，公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等，每个季度考核一次；
第二，副总以下的部门经理，每个月考核一次；
第三，生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；
第四，各部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
第五，对车间员工每天考核一次；对销售办事处的销售人员每天考核一次；对基层员工每天进行考核。
企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
三、制定目标计划的原则和步骤
1.制定目标的SMART原则
制定目标必须符合SMART原则，即：
第一，S——明确具体的。即目标必须明确具体，例如，人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好；
第二，M——可衡量的。即目标要数字化，没有数字化的目标不是好目标；
第三，A——可接受的。即员工愿意做、乐意做；
第四，R——切实可行的。即目标确实行得通；
第五，T——有时间限制的。即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤
制定目标和计划要遵循以下七个步骤：
第一步，理解并传达总目标；
第二步，制定符合SMART原则的目标。部门要围绕公司的总目标，做一些具体事情、具体规划；
第三步，确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；
第四步，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
第五步，列出实现目标所需的技能和知识；
第六步，列出达成目标所需的合作对象和外部资源；
第七步，确定目标的完成日期，并书面化。
第三讲沟通就是控制（上）
控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。
【案例】
将病消灭在萌芽状态
扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。一天，国王问扁鹊：你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？扁鹊说：我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。国王一听，说：不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
扁鹊说：我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢？我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
点评：作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。
来自下级的阻力
作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：
对计划无所谓，没有压力和紧迫感
“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。
【案例】
对计划无所谓
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。
所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。
【案例】
对计划没有压力和紧迫感
在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。
讨价还价，试图压低目标
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
个人目标与组织目标冲突
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
化解下级的阻力
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。
第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。
解释好处
一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。例如，张三对这个计划起
着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。
鼓励下级制定并实现目标
要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。
说明提供的支持、资源
做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。
如何提高下级追求目标的意愿（上）
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。
中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。
近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标
对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。
如何提高下级追求目标的意愿（下）
“追求企业目标与我有什么关系？”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人
发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
有利于个人发展
现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。
企业会给予薪金回报
薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。
多交流，把话讲清楚
上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。
此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。愿望目标必要手段
哪些是必需的？境况分析已具备的能力不具备的能力行动措施时间期限
1
2
3
表6-1有效沟通表
个人发展计划个
人有待发展的
项目发展的原因现状期望
值发展的措施与所需的资源评估的时间
发
展
计
划
姓名：李志强
职位：印刷部主管
部门：印刷部
直接主管姓名：张斌
制定计划时间：2006年
3月5日主管技巧：包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等时间管理作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。评估分数2.5分3.5分印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面
的表现明显不足，造成很多任
务延误。
图6-1个人发展计划示意图客户评分数2分3.5分参加“如何做一名优秀的主管”的培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督参加“时间管理”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排2006年2月2006年2月
【图解】
上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。
这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解到他们现在想什么，心里有什么话要说。有了这些基础，就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制，很多时候沟通好了就能控制，不沟通就控制不了。掌握了，上下级沟通好了，一般来说就不会出太大的差错。
执行前的双向沟通
目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
◆首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
◆上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆私下里再沟通、再调整。
◆落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。
第四讲沟通就是控制（下）
上级如何协助下属实现计划
适当授权
该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。
所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。
提高下属的工作意愿(积极的心态)
参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。
【案例】
修门楼
老张在一家公司的传达室工作，整天没事干，只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说，老张，我们这个大门打算重新修一下，你看门看了20年了，你看修成什么形状好？老张一听，哦，怎么修？他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后，董事长说，嗯，老张讲得有道理，我再回去好好考虑考虑。
点评：案例中，董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情，老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后，可能只有1％采用了老张当初的建议，但他还是逢人就要讲，门楼为什么会修成这个样子，当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘，因为他有这样的需求。其实，每个人都一样，作为管理者要知道员工这方面的需求。
好主管也是好教练
落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。
【案例】
落实计划时让员工自己去讲
假如你是销售经理，下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员，你的想法是张三能力强，让他完成400万，另外两个人的能力相对差一点，各完成300万，加起来就是1000万。你心里可以这么想，但是你不能直接去命令他们，直接命令的话，他们心里肯定会有想法，会不高兴，从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈：张三，下个月我们的总任务是1000万，总经理非常关心我们这个部门，如果说谁表现突出，比较优秀的话，总经理肯定会过问；1000万的任务，由你们三个人去完成，你个人谈谈看，你打算做多少？跟张三谈完了以后，再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪，让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来，是因为自己讲的自己就要去兑现，到时候完不成就不能怪其他人。
在过程中把握，不让风筝断线
在执行的过程中领导一定要跟踪检查，不要让风筝断线，要经常到员工的办公室去走一走、看一看，因为控制不好过程，就不会有好的结果。
跟踪检查
1.走动式管理
走动管理的意思就是说做领导的，要不断地到基层向各个员工了解情况。
【案例】
走动式管理
麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次，他发现有一些主管、经理老是坐在自己的办公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠闲的样子，随后他就下令，把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确，领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上，要下去、到基层去，了解你的员工，这就是走动式管理。
2.让下级看到自己的工作成果
任务已经下达、目标已经制定，下属也开始工作了，这个时候经理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要让下级看到自己的工作成果，这也是管理上的一条真理。
每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面，任何一个人付出劳动以后，都希望能在第一时间得到领导的认可。因此，这个时候经理人一定要下去，看看员工做得怎么样，然后表个态，这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。
【案例】
让别人看到自己的工作成果
小孩儿在学校第一次考试得了第一名，他回家后的第一件事情就是告诉父母，这次我考了第一；然后跑到奶奶那儿去，说奶奶我这次考了第一名；最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人，让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。
3.适时地修正下级的偏差，为员工执行目标提供支撑
懒惰是人性的弱点之一，作为管理者要认识到这一点，要经常去督促、检查，及时、适时地修正下级的偏差，将他错误的地方指出来，并纠正他，为员工执行目标提供支撑。
跟踪检查的三原则
1.责任原则——不可越俎代庖
不可以越俎代庖，也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系，教练不能替运动员上场踢球。
目标制定了、计划布置了，该由员工做的就由员工来完成，领导不要替他做，不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作，那么员工的能力永远都得不到提升，员工就会总是依赖领导；领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的，领导也不要去做员工的事情，最多只能是示范，具体的工作还是要由员工去做，不要越俎代庖。
2.关键原则——不可事无巨细
管理要抓住要点，不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管，别人就会反感。在生活中，人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近，会感觉到很不舒服，因为人需要有一个安全距离。同理，在工作中，管理人员不要什么都管，一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。
【案例】
不要事无巨细，要抓关键点
从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了，经过研究，管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米，加高到了20米。几天后发现，袋鼠又全部跑出来了，管理员说不行，20米还是太矮，又增加到30米。加高到30米后，过了一天，袋鼠又全跑了出来，然后这些管理员就开会研究，是否要加高到100米。就在他们研究是不是要加高到100米时，袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠，听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说，谁知道呢，如果说他们再忘掉关门的话，很可能会增加到100米。
点评：上面的案例中，那些管理人员一心想着把笼子加高，而忘了将笼子的门关起来，所以袋鼠一次次地从里面跑出来，而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点，再加也是白搭，把笼子的门关起来才是关键点。因此，管理者要善于发现问题的关键点，然后去指点、去改善。
3.行动原则——不可于事无助
不可于事无助，就是说任何一次检查，任何一次督促以后，都要把这个信息发布出去，让员工知道这次检查的结果。
主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中，要注意以下三个方面：
◆只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干，还不行，一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度，李四下午3点之前要做到什么程度，都要有目标。布置后还要看着他去做，只布置不落实等于零。
◆只落实不检查等于零。责任落实了，大家也去做了，但是经理人还要去检查，如果高估了员工的自觉性而不去检查，仍然等于零。
◆只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果，完了就完了，谁也不知道哪个做得好，哪个做得坏，这种检查等于白检查，所以只检查没结果仍然等于零。
用沟通推进执行
在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。
报告制度：信任不等于放任
◆例行报告——定期向上级汇报工作进度。
◆例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍，自己无法把握时，要立即报告上级，请求支援、定夺。
销售人员工作日报表
【案例】
用E-mail汇报工作
山东一家公司的总经理，要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑，销售人员在外地出差时，无论到哪个城市，每天晚上都要发一封E-mail给他，用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括：在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好，并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。
访预定时客户问间
活
动
访问目的—1商谈2送货
公
司
内
业
务时间面谈者访问目的交涉经过订货收款3收款4联络项目1.2.3.5陪同计处理要项
特
记客房情报竞品动向客户意见联络事项
明
日
行
动
备
注
销售人员客户1（时间）2（时间）3（时间）目的主管
表7-1销售人员工作日报表经理
销售人员行动分析表第
姓名月销售
额分公司日访问量总访问量不在次数会面次数平均每家
访问
次数进货数量平均每家销售额访问内容分析开拓
新
客户收款拜访质量其他
1
2
3
4
5
6
7
8
总
平均
表7-2销售人员行动分析表
第六讲发挥组织的力量进行管控（下）
强化员工的执行力
执行力就是做到位，结果说明一切，计划能够实现、目标能够完成，就是执行力强的表现。在企业里，经常出现这样的现象，在目标不能达到时，好像都是由于客观因素的问题。所以要分清楚哪些是客观因素，哪些是非客观因素。
如果目标没有实现、计划没有完成，一定要把原因分为两大类，一类是可控因素、一类是不可控因素，例如下雪了、连续大雾、高速公路封路了、机场停飞了，这都是不可控因素。但工作中，更多遇到的是可控因素，例如不能因为高速公路封路了，就认为
谁知道高速公路什么时候开，自己这半个月都不用出差了。不能因为不可控因素的存在而拒绝承担可控因素的责任，这是不可以的。所以一定要把它们分清楚，认真去做。
【案例】
质量100％的降落伞
二战时，美国的空降兵（就是从飞机上打开降落伞往下跳，然后跳到地面上去参加一些特殊战斗的士兵）很厉害，但当时空降兵所用的降落伞的质量有问题，合格率只能达到95％。为此，军方很不满意，就要求厂家提高降落伞的质量。
厂家就表示：“好，我们争取提升，争取提升到96％～97％。”军队说：“一定要100％。士兵要出去打仗，因为降落伞的原因而死了，这多可惜，所以一定要100％。”但厂家不干了，天下哪有100％的事情？军队说不行，他们要派一个人来帮厂家做管理。军队就派了一名少将到这家兵工厂做管理，这个少将来了以后，什么新的管理措施也没搞，他就说了一句话：“以后我们每个员工带着自己生产的降落伞先到飞机上去跳一回，然后再把它包装起来送到军队里面去。”就这么一句话，降落伞的合格率真的做到了100％。这就是认真，这就是执行力。
点评：认真就是执行力，认真就能做到位。有很多时候管理者都是被假象所蒙蔽，员工好像已经很认真了，好像已经很努力了，但是就是做不到位，不是那么一回事。所以要对员工进行考核，考核的目的一定要明确。做目标管理也好，做计划管理也好，这是一个出发点。
目标管理需要进行评估
员工进行考核时，目的一定要明确，目标管理必须要有评估报告，而且评估报告必须要与目标执行人见面。
评估的目的：
z让目标执行人在下一步做得更好；
z让其他员工以此为鉴；
z实现下一步的企业总目标。
建立良好的企业文化
企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风；是渗透在企业一切活动中的、无形的理念体系；是整个企业的灵魂所在。
无为而治是目标管理的最高境界，无为而治的实现，就是要依靠一种氛围、一种文化。
建立良好的企业文化：
z建立共同愿景；
【案例】
三个圆的愿景
一家做吸尘器的企业将它的共同愿景做成了一个广告板，张贴在企业的车间里面、食堂里面、过道里面、办公楼里面。愿景很简短，图案也很简单，就三个圆：
第一个圆是一个地球，地球下面写着“争做全球第一，争做全球最大的吸尘器生产厂商”；
第二个圆是一张笑脸，这张笑脸是让股东、员工、社会都满意；
第三个圆是一个普通的圆，叫产品零缺陷、服务零距离。
点评：这个图案很简单，小学毕业的人看到这三张图案都能理解，只要到这个企业去，什么地方都能看到这样的图案，这就是企业愿景，这就是一种企业文化的表现。这样不管是新员工还是老员工，进来一看到这个图案就会感到自豪，因为我们公司要做到全球第一，要做到让股东、员工、社会都满意，要做到产品零缺陷、服务零距离。在这样的文化氛围下、在这样的单位里，做事情就不能马虎、不能混日子。这样，在无形之中大家就感觉到一种压力，这就是一种企业文化的具体表现。因此通过营造积极健康的氛围，来控制员工的行为不出轨应该说是一个很好的办法。
管理中要尊重员工，要改变过去那种很简单、很粗暴的管理方式。松下幸之助曾经讲过：“我们松下公司首先是造人的，然后顺带造一点机器。”
z营造积极健康的工作氛围
z以人为本
【案例】
对员工的人性化管理
一家在江苏当地做得非常好的企业的老板在谈到企业的管理时说，他的公司员工也会有流失，但比较健康，业务各方面的损失都不大。这主要是因为以下几个方面的原因：
新员工来的时候要让他信心百倍；
干的时候要让他心情愉快；
走的时候要让他依依不舍。
可以看出，这位老板把员工当人来看待了，以人为本了。他这样做，员工自然就会努力工作。因为，有什么样的员工就有什么样的顾客，你怎么对待你的员工，员工就怎么对待顾客。实际上这是一种精神的传递。公司如果对员工好、以人为本，那么员工就会感觉到很受尊重、在这里工作很光荣、很有价值，然后他对新员工、对顾客也就会表达出这样的情绪来。所以，以组织的力量控制员工的行为是一件很重要的事情。
小结
总之，对员工的管控应该分成以下两部分：
z第一部分是每一个管理者都要跟踪检查，不能让手里面的风筝断线，信任不等于放任。
z第二部分是企业要有很好的氛围，让员工感觉到工作起来很快乐，努力地去实现企业的目标。如果说不能够实现目标，员工就会感觉到自己很丢脸，在公司里抬不起头来。
管控的几种手段与技巧
z根据企业自身的情况，设计企业考核目标管理的一些表单
例如，销售部门的目标考核表单，考核的项目有：销售额、市场占有率、销售费用率、货款的回笼率、项目的成功率、团队协作。各指标的权重可以根据企业的实际随便调整；生产部门的考核指标包括：生产计划的落实、生产的交期、安全管理、质量管理、原材料节约、成本、设备管理、劳动生产率；采购部门的考核指标包括：采购供应的及时性、仓储管理、资金的占用率、采购成本。当然企业可以根据实际情况不将其中的一些指标纳入考核范围。
z对于实在无法量化的岗位指标，用其他部门的满意度来衡量
例如，行政秘书、人力资源部门、财务部门的工作就是对生产部、销售部进行指导、配合和协助。因此，如果业务部门对职能部门的评价很低的话，就表明职能部门的工作做得不到位。
【案例】
以“脸”做评价
浙江的一家企业，它对行政办公人员的考核方法是，每天由行政部门的主管对这个部门的员工进行考评，但考评用的不是数字，而是三张脸，一张笑脸、一张哭脸、一张平脸。每天上班前，人力资源部就会有一个人拿着很多的“脸”，按照昨天所有的行政主管、各部门经理对行政后勤人员进行的评定，在每个人的名字后面贴上不同的脸。所以谁做得好，谁做得坏，每个进来的人一眼就能看到。因为行政办公人员的工作实在无法量化，所以就用这种方式来表达。
点评：有评价总比没有评价好，比稀里糊涂过日子，谁也不知道谁好、谁也不知道谁坏要好。