管理学原理6

管理学原理

高庆蓬

曲阜师范大学教育科学学院

Email:[email protected]

第六章 计划

 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们所要去的彼岸连接起来，以克服之一天堑。

——哈罗德·孔茨

第一节 计划概述

第二节 计划体系

第三节 计划过程

第四节 目标与目标管理

第五节 战略设计与管理

第六节 计划工具与方法

学习本章后应能够

定义计划

说明计划的性质

区分计划的类型

解释孔茨和韦里克计划层次体系的内容

解释计划工作原理

描述计划工作过程

说明目标管理及其特点

区分公司层、事业层、职能层的战略

识别各种竞争战略

描述战略管理的过程

解释SWOT分析

明确网络计划技术的原理

描述滚动计划法的特点

第一节 计划概述

一、计划的概念

（一）什么是计划

计划 是根据实际情况，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径的活动。

 计划是一个组织要做什么 和怎么做 的行动指南。

（二）计划与决策

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，勾勒了未来行动的大致轮廓；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

决策是计划的前提，计划是决策的延续。在实际工作中，两者相互渗透、不可分割。

二、计划的内容与作用

（一）计划的内容

计划的内容包括5W1H，计划必须清楚地确定和描述这些内容： What（做什么）：目标与内容

Why（为什么做）：原因

Who（谁去做）：人员

Where（何地做）：地点

When（何时做）：时间

How（怎样做）：方式、手段

（二）计划的作用

 “夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”

（《孙子·始计篇》）

 “管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以便于控制。”（罗宾斯《管理学》）

 新中国的“五年计划”

 从20世纪50年代初期制定第一个五年计划至今，已经制定和实施了十一个五年计划，目前正在制定国民经济和社会发展十二五计划。我国制定与实施五年计划的历史，可划分为改革开放前、改革开放后两个时期。与此相应，第一至第五个五年计划，处于计划经济时期；而第六至第十一个五年计划，则是处于转轨和市场经济时期。无论什么时期的五年计划都对当时的国民经济产生了重大影响。

1 明确组织目标

良好的计划可以明确组织目标和开发组织各个层次的计划体系，避免因缺乏计划而导致的内耗，使每个人都能向目标努力。

2 作为预测的依据

“凡事预则立，不预则废”。 变化是客观存在的，计划并不能消除变化，但能促使管理者展望未来，预见变化，从而制定相应的预案，减少组织活动的种种不确定性，降低变化给组织带来的不利影响。

3 协调组织活动

良好的计划可通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来协调组织各部门和各个成员的活动。

4 作为控制标准

计划是控制的基础。

三、计划的性质

（一）计划是为实现组织目标服务

计划是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化，组织的各种计划都必须有助于完成组织的目标。

（二）计划是管理活动的基础

决策确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划就是一座桥梁，连接此岸与彼岸，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等提供了基础。

（三）计划具有普遍性和秩序性

计划是全体管理人员的一项职能，所有管理人员都要制定。 计划具有秩序性，表现为纵向层次性与横向协调性。

（四）计划要追求效率

计划的效率，是通过实现组织目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他费用后的余额来测定的。

第二节 计划体系

一、计划的类型

划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度、时间框架和明确性对计划进行分类。这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。

 表6-1 计划的类型

（一）战略计划与运营计划

战略计划 是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。

运营计划 是规定总体目标如何实现的细节的计划。

运营计划周期较短，如月度计划、周计划、日计划等；战略计划周期较长，通常为5年。战略计划的重要任务是设立目标，而运营计划提供实现目标的方法。

（二）短期计划和长期计划

按照计划的期限，可以分为短期计划、中期计划和短长期计划。短期一般指一年以内，长期指5年以上，中期介于两者之间。

长期计划 绘制的是组织发展的远景，它规定着组织为实现长期目标所应采取的一些主要行动步骤、分期目标和重大措施，规定着组织内部的下属部门在较长时期内应达到的目标和要求。

 短期计划 是为实现组织的短期目标而制定的行动方案，是长期计划的具体化，要有可操作性，并把工作任务分解到组织的每一个成员。

（三）具体性计划与指导性计划

具体性计划 具有明确规定的目标及一套可操作的行动方案。 指导性计划 只规定一些一般的方针，而不局限于具体的目标或特定的行动方案。

 具体性计划明确性高，而指导性计划灵活性高。

二、计划的层次体系

哈罗德¡¤孔茨

和海因茨¡¤韦

里克从抽象到

具体把计划分

为一种层次体

系。

（一）使命或宗旨

指社会赋予组织的基本职能和基本使命，即一个组织是干什么的和应该干什么。宗旨决定组织的性质，是此组织区别于彼组织的标志。

（二）目标

使命或宗旨往往太抽象，需要具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织为实现其宗旨需要确定一系列的目标，并形成一个目标网

络。组织目标本身在表现形式上就是计划，是计划工作的结果。

（三）战略

战略是为实现组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。表现为工作的重点和程序、人财物等各种资源的分配原则等设计和安排。

（四）政策

政策是组织在决策或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。

（五）程序

程序也是一种计划，它规定了重复发生的例行问题的解决方法和步骤。程序一般规定在组织的规章制度中。

（六）规则

规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。

规则与程序 都直接指导行动，限制自由处理的权利；但规则只是对具体情况下单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列，程序可看作是多个规则按一定的时间序列的组合。

（七）方案或规划

方案或规划是为了落实既定方针所确定的目标、政策、程序、规则、任务、行动步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 重点是划分总目标实现的进度。

（八）预算

预算是经一定程序编制、核定和批准的组织年度或季度的收支计划。表现为一份用数字表示预期结果的报表。

第三节 计划过程

一、计划工作原理

（一）限定因素原理

主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有

针对性地拟定各种行动方案。

也称木桶原理 。即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。

（二）许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

合理的计划应确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺任务所必需的时间。

（三）灵活性原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。

灵活性的限制条件是：

1 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。

2 灵活性必须符合经济性原则。

3 有些情况根本无法使计划具有灵活性。

（四）改变航道原理（导向变化原理）

计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。

灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

二、计划工作过程

 编制计划所遵循的步骤具有普遍性。管理者在编制各类计划时，均应遵循图5-2所确定的工作流程。

（一）估量机会

计划工作的起点。

管理者对环境中的机会作一个估计，确定能够取得成功的机会。内容有：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。

（二）确定目标

 目标是组织期望达到的最终结果，这一步，要说明基本的方针和要达成的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。

（三）确定前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境假设条件，即计划所处的未来环境。计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的这个步骤就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。

前提条件需关注的重点因素：

宏观的社会经济环境

政府政策

组织面临的市场

组织的竞争者

组织的资源

（四）确定备选方案

 集思广益、开拓思路，发掘多种高质量的方案；初步筛选，确定备选方案，以便把精力集中在少数最有希望的方案的分析上。

（五）评价备选方案

根据计划的目标和前提条件，通过考察、分析来对各种备选方案进行评价。评价备选方案，一方面取决于评价的标准，另一方面取决于各个标准的相对重要性，即权数。

（六）选择方案

整个计划流程中的关键一步没，也的作出决策的紧要环节。为了保持计划的灵活性，可选择两个方案，并且确定首先采取哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。

（七）制定派生计划

选择好方案后，计划工作并没有结束，各个下属部门还必须制定支持

总计划的派生计划。完成派生计划是实施总计划的基础。

（八）编制预算

计划的最后一步工作就是要把计划转变为预算，使计划数字化。预算是汇总组织各种计划的一种手段，只有将各种计划进行数字化汇总，才能分配好组织的资源。预算还可以成为衡量计划是否完成的标准。

第四节 目标与目标管理

一、目标概述

（一）什么是目标

目标是 宗旨和使命的具体化，是人们从事活动的期望的结果。组织目标根据组织宗旨而提出的在一定时期内期望达到的预期成果。  目标为所有的管理决策指明了方向，并作为衡量绩效的标准，因此，目标是计划的基础。

（二）真实的目标与宣称的目标

宣称目标 是一个组织对其目标的官方陈述，使公众相信该组织打算做什么。宣称目标通常是相互冲突的和受社会对组织应该做什么的舆论影响。

 要了解组织的真实目标 ，需要细心观察组织成员实际在做什么，行动规定了一个组织优先考虑的事情。

（三）目标的性质

1 目标的方向性

目标是对组织未来成果的预期，直接影响着各级部门的行动方向和各种资源的调配使用。

2 目标的纵向性

从组织结构角度看，组织目标是分层次、分等级的。可概括为三个层次：一是环境层，它是社会加于组织的目标；二是组织层，它是一个利益共同体和系统的整体目标；三是个人层，它是组织成员的目标。

3 目标的网络化

组织目标通常是通过各级部门去落实执行的，一个组织有什么样的组织结构网络，与之相应的就有什么样的目标结构网络。正是通过组织目

标的上下贯通、彼此呼应和左右关联，才保证组织各项活动的有机协调，最终达成组织总体目标。

4 目标的多样性

组织作为一个社会性的功能体，既肩负着组织的性质所规定的目的和使命，也承担着所有组织共同承担的任务与职责。

5 目标的时间性

目标是指向未来的。以时间长度为标准，可以分为长期目标与短期目标。长期目标是制定短期目标的依据，短期目标是实现长期目标的基础。一系列短期目标的有序展开，使目标具有序列性的时间特性。

6 目标的可考核性

按考核目标的性质可将目标分为定量目标与定性目标。目标应当尽可能地量化，以便于考核。

（四）目标的作用

1 导向作用

目标既对组织的每一个成员的努力方向起导向作用，又对人们的具体管理活动起指导作用。

2 激励作用

目标是对组织未来发展远景的构想与描画，可以激发组织成员的热情和干劲。

目标具有激励功能的条件：一是要符合组织成员的需要，二是要具有挑战性。

3 凝聚作用

组织是社会的协作系统，它必须对成员有凝聚力。当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标和谐一致时，

就能把组织成员凝聚到一起。

4 评价作用

目标为管理人员提供了衡量成就、评估绩效的依据。为此，目标本身必须是可考核的，这是制定目标的一条原则。

二、目标管理

（一）目标管理的概念及特点

1 传统的设立目标的方法

目标由最高层设立并逐级下达到组织的各层次，以指导与约束每个成员的行为。即首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。

缺陷：目标容易失去清晰性和一致性。

图6-3 传统的目标设立过程

2 目标管理的方法

与传统的目标设立方法不同，目标管理是由管理者和被管理者共同确定目标，然后定期评价实现目标的进展情况。目标管理不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励成员的方法。

目标管理（management by objectives）简称MBO，最早由德鲁克于1954年在《管理实践》中提出。

所谓目标管理 ，是指管理者与被管理者共同确定总目标，把总目标转化为部门目标和个人目标，管理者通过目标，对所属部门和每个成员进行管理的方法或模式。

目标管理的要素：

确定目标

参与决策

明确期限

绩效反馈

3 目标管理的特点

（1）强调以目标为中心，具有系统性。 一是目标明确；二是层次性强，形成层次清晰的目标体系；三是相关性和整体性。

（2）强调个人目标与组织目标融为一体，具有民主性。 目标管理强调全员参与，无论是目标的分解，措施的落实，都通过上下协商确定，即充分发扬民主。

（3）强调发挥人的主观能动性，实行自主管理和自我控制，具有激励性。 德鲁克主张在目标实现的过程中实行“ 自我控制” 。他认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性，应该用“ 自我控制” 的管理代替“ 压制性的管理” 。

（二）目标管理的过程

1 制定目标体系

目标的制定一般从组织的最高主管部门开始，然后从上而下逐级确定目标。不是强行将目标下达给下属，而是与下属一起来讨论，共同建立目标体系。

设计良好的目标的特征：

是以结果而不是以行为来表述的

是可度量和定量化的

具有清楚的时间框架

具有挑战性但却是可达到的

书面的

与组织的有关成员沟通过的

2 组织实施目标

注意两点：一是高层领导的管理体现在指导、协助、提出问题、提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。

设立目标的步骤：

审视组织的使命

评估可获得的资源

制定目标时同时考虑相关的因素

写下你的目标

3 评价目标成果

对各级部门完成目标情况采取定期检查和考核的办法。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈给相关部门和人员。

目标成果评价主要内容：

评定目标的完成程度：目标值/计划值

评定目标的复杂难易程度

评定完成目标的主观努力程度

在此基础上，根据三者的比重，一般是5:3:2， 进行综合评定。

目标管理的详细工作步骤：

制定组织的全局目标和战略

在事业部与功能部门之间分解目标

部门管理者与其下属单位的管理者共同制定他们的具体目标 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

在管理者与被管理者之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 实施行动计划

定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈

目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

（三）目标管理的局限性

1 目标设置困难

真正可用于考核的目标很难设定，有些目标只能定性描述，即使是定量目标，大多是群体共同合作的成果，也不易分解出个人的贡献。

2 目标具有短期倾向

几乎所有采用目标管理的组织所制定的目标都是短期的。强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响。

3 目标固定的危险

计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这就要求管理者必须根据可能出现的变化对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定所花费的精力相差无几，管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决。

4 过分强调数量目标

定量目标运用方便，容易被过度使用，造成报表和总结过多，陷入事务主义。

管理学原理

高庆蓬

曲阜师范大学教育科学学院

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第六章 计划

 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们所要去的彼岸连接起来，以克服之一天堑。

——哈罗德·孔茨

第一节 计划概述

第二节 计划体系

第三节 计划过程

第四节 目标与目标管理

第五节 战略设计与管理

第六节 计划工具与方法

学习本章后应能够

定义计划

说明计划的性质

区分计划的类型

解释孔茨和韦里克计划层次体系的内容

解释计划工作原理

描述计划工作过程

说明目标管理及其特点

区分公司层、事业层、职能层的战略

识别各种竞争战略

描述战略管理的过程

解释SWOT分析

明确网络计划技术的原理

描述滚动计划法的特点

第一节 计划概述

一、计划的概念

（一）什么是计划

计划 是根据实际情况，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径的活动。

 计划是一个组织要做什么 和怎么做 的行动指南。

（二）计划与决策

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，勾勒了未来行动的大致轮廓；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

决策是计划的前提，计划是决策的延续。在实际工作中，两者相互渗透、不可分割。

二、计划的内容与作用

（一）计划的内容

计划的内容包括5W1H，计划必须清楚地确定和描述这些内容： What（做什么）：目标与内容

Why（为什么做）：原因

Who（谁去做）：人员

Where（何地做）：地点

When（何时做）：时间

How（怎样做）：方式、手段

（二）计划的作用

 “夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”

（《孙子·始计篇》）

 “管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以便于控制。”（罗宾斯《管理学》）

 新中国的“五年计划”

 从20世纪50年代初期制定第一个五年计划至今，已经制定和实施了十一个五年计划，目前正在制定国民经济和社会发展十二五计划。我国制定与实施五年计划的历史，可划分为改革开放前、改革开放后两个时期。与此相应，第一至第五个五年计划，处于计划经济时期；而第六至第十一个五年计划，则是处于转轨和市场经济时期。无论什么时期的五年计划都对当时的国民经济产生了重大影响。

1 明确组织目标

良好的计划可以明确组织目标和开发组织各个层次的计划体系，避免因缺乏计划而导致的内耗，使每个人都能向目标努力。

2 作为预测的依据

“凡事预则立，不预则废”。 变化是客观存在的，计划并不能消除变化，但能促使管理者展望未来，预见变化，从而制定相应的预案，减少组织活动的种种不确定性，降低变化给组织带来的不利影响。

3 协调组织活动

良好的计划可通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来协调组织各部门和各个成员的活动。

4 作为控制标准

计划是控制的基础。

三、计划的性质

（一）计划是为实现组织目标服务

计划是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化，组织的各种计划都必须有助于完成组织的目标。

（二）计划是管理活动的基础

决策确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划就是一座桥梁，连接此岸与彼岸，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等提供了基础。

（三）计划具有普遍性和秩序性

计划是全体管理人员的一项职能，所有管理人员都要制定。 计划具有秩序性，表现为纵向层次性与横向协调性。

（四）计划要追求效率

计划的效率，是通过实现组织目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他费用后的余额来测定的。

第二节 计划体系

一、计划的类型

划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度、时间框架和明确性对计划进行分类。这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。

 表6-1 计划的类型

（一）战略计划与运营计划

战略计划 是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。

运营计划 是规定总体目标如何实现的细节的计划。

运营计划周期较短，如月度计划、周计划、日计划等；战略计划周期较长，通常为5年。战略计划的重要任务是设立目标，而运营计划提供实现目标的方法。

（二）短期计划和长期计划

按照计划的期限，可以分为短期计划、中期计划和短长期计划。短期一般指一年以内，长期指5年以上，中期介于两者之间。

长期计划 绘制的是组织发展的远景，它规定着组织为实现长期目标所应采取的一些主要行动步骤、分期目标和重大措施，规定着组织内部的下属部门在较长时期内应达到的目标和要求。

 短期计划 是为实现组织的短期目标而制定的行动方案，是长期计划的具体化，要有可操作性，并把工作任务分解到组织的每一个成员。

（三）具体性计划与指导性计划

具体性计划 具有明确规定的目标及一套可操作的行动方案。 指导性计划 只规定一些一般的方针，而不局限于具体的目标或特定的行动方案。

 具体性计划明确性高，而指导性计划灵活性高。

二、计划的层次体系

哈罗德¡¤孔茨

和海因茨¡¤韦

里克从抽象到

具体把计划分

为一种层次体

系。

（一）使命或宗旨

指社会赋予组织的基本职能和基本使命，即一个组织是干什么的和应该干什么。宗旨决定组织的性质，是此组织区别于彼组织的标志。

（二）目标

使命或宗旨往往太抽象，需要具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织为实现其宗旨需要确定一系列的目标，并形成一个目标网

络。组织目标本身在表现形式上就是计划，是计划工作的结果。

（三）战略

战略是为实现组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。表现为工作的重点和程序、人财物等各种资源的分配原则等设计和安排。

（四）政策

政策是组织在决策或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。

（五）程序

程序也是一种计划，它规定了重复发生的例行问题的解决方法和步骤。程序一般规定在组织的规章制度中。

（六）规则

规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。

规则与程序 都直接指导行动，限制自由处理的权利；但规则只是对具体情况下单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列，程序可看作是多个规则按一定的时间序列的组合。

（七）方案或规划

方案或规划是为了落实既定方针所确定的目标、政策、程序、规则、任务、行动步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 重点是划分总目标实现的进度。

（八）预算

预算是经一定程序编制、核定和批准的组织年度或季度的收支计划。表现为一份用数字表示预期结果的报表。

第三节 计划过程

一、计划工作原理

（一）限定因素原理

主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有

针对性地拟定各种行动方案。

也称木桶原理 。即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。

（二）许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

合理的计划应确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺任务所必需的时间。

（三）灵活性原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。

灵活性的限制条件是：

1 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。

2 灵活性必须符合经济性原则。

3 有些情况根本无法使计划具有灵活性。

（四）改变航道原理（导向变化原理）

计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。

灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

二、计划工作过程

 编制计划所遵循的步骤具有普遍性。管理者在编制各类计划时，均应遵循图5-2所确定的工作流程。

（一）估量机会

计划工作的起点。

管理者对环境中的机会作一个估计，确定能够取得成功的机会。内容有：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。

（二）确定目标

 目标是组织期望达到的最终结果，这一步，要说明基本的方针和要达成的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。

（三）确定前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境假设条件，即计划所处的未来环境。计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的这个步骤就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。

前提条件需关注的重点因素：

宏观的社会经济环境

政府政策

组织面临的市场

组织的竞争者

组织的资源

（四）确定备选方案

 集思广益、开拓思路，发掘多种高质量的方案；初步筛选，确定备选方案，以便把精力集中在少数最有希望的方案的分析上。

（五）评价备选方案

根据计划的目标和前提条件，通过考察、分析来对各种备选方案进行评价。评价备选方案，一方面取决于评价的标准，另一方面取决于各个标准的相对重要性，即权数。

（六）选择方案

整个计划流程中的关键一步没，也的作出决策的紧要环节。为了保持计划的灵活性，可选择两个方案，并且确定首先采取哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。

（七）制定派生计划

选择好方案后，计划工作并没有结束，各个下属部门还必须制定支持

总计划的派生计划。完成派生计划是实施总计划的基础。

（八）编制预算

计划的最后一步工作就是要把计划转变为预算，使计划数字化。预算是汇总组织各种计划的一种手段，只有将各种计划进行数字化汇总，才能分配好组织的资源。预算还可以成为衡量计划是否完成的标准。

第四节 目标与目标管理

一、目标概述

（一）什么是目标

目标是 宗旨和使命的具体化，是人们从事活动的期望的结果。组织目标根据组织宗旨而提出的在一定时期内期望达到的预期成果。  目标为所有的管理决策指明了方向，并作为衡量绩效的标准，因此，目标是计划的基础。

（二）真实的目标与宣称的目标

宣称目标 是一个组织对其目标的官方陈述，使公众相信该组织打算做什么。宣称目标通常是相互冲突的和受社会对组织应该做什么的舆论影响。

 要了解组织的真实目标 ，需要细心观察组织成员实际在做什么，行动规定了一个组织优先考虑的事情。

（三）目标的性质

1 目标的方向性

目标是对组织未来成果的预期，直接影响着各级部门的行动方向和各种资源的调配使用。

2 目标的纵向性

从组织结构角度看，组织目标是分层次、分等级的。可概括为三个层次：一是环境层，它是社会加于组织的目标；二是组织层，它是一个利益共同体和系统的整体目标；三是个人层，它是组织成员的目标。

3 目标的网络化

组织目标通常是通过各级部门去落实执行的，一个组织有什么样的组织结构网络，与之相应的就有什么样的目标结构网络。正是通过组织目

标的上下贯通、彼此呼应和左右关联，才保证组织各项活动的有机协调，最终达成组织总体目标。

4 目标的多样性

组织作为一个社会性的功能体，既肩负着组织的性质所规定的目的和使命，也承担着所有组织共同承担的任务与职责。

5 目标的时间性

目标是指向未来的。以时间长度为标准，可以分为长期目标与短期目标。长期目标是制定短期目标的依据，短期目标是实现长期目标的基础。一系列短期目标的有序展开，使目标具有序列性的时间特性。

6 目标的可考核性

按考核目标的性质可将目标分为定量目标与定性目标。目标应当尽可能地量化，以便于考核。

（四）目标的作用

1 导向作用

目标既对组织的每一个成员的努力方向起导向作用，又对人们的具体管理活动起指导作用。

2 激励作用

目标是对组织未来发展远景的构想与描画，可以激发组织成员的热情和干劲。

目标具有激励功能的条件：一是要符合组织成员的需要，二是要具有挑战性。

3 凝聚作用

组织是社会的协作系统，它必须对成员有凝聚力。当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标和谐一致时，

就能把组织成员凝聚到一起。

4 评价作用

目标为管理人员提供了衡量成就、评估绩效的依据。为此，目标本身必须是可考核的，这是制定目标的一条原则。

二、目标管理

（一）目标管理的概念及特点

1 传统的设立目标的方法

目标由最高层设立并逐级下达到组织的各层次，以指导与约束每个成员的行为。即首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。

缺陷：目标容易失去清晰性和一致性。

图6-3 传统的目标设立过程

2 目标管理的方法

与传统的目标设立方法不同，目标管理是由管理者和被管理者共同确定目标，然后定期评价实现目标的进展情况。目标管理不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励成员的方法。

目标管理（management by objectives）简称MBO，最早由德鲁克于1954年在《管理实践》中提出。

所谓目标管理 ，是指管理者与被管理者共同确定总目标，把总目标转化为部门目标和个人目标，管理者通过目标，对所属部门和每个成员进行管理的方法或模式。

目标管理的要素：

确定目标

参与决策

明确期限

绩效反馈

3 目标管理的特点

（1）强调以目标为中心，具有系统性。 一是目标明确；二是层次性强，形成层次清晰的目标体系；三是相关性和整体性。

（2）强调个人目标与组织目标融为一体，具有民主性。 目标管理强调全员参与，无论是目标的分解，措施的落实，都通过上下协商确定，即充分发扬民主。

（3）强调发挥人的主观能动性，实行自主管理和自我控制，具有激励性。 德鲁克主张在目标实现的过程中实行“ 自我控制” 。他认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性，应该用“ 自我控制” 的管理代替“ 压制性的管理” 。

（二）目标管理的过程

1 制定目标体系

目标的制定一般从组织的最高主管部门开始，然后从上而下逐级确定目标。不是强行将目标下达给下属，而是与下属一起来讨论，共同建立目标体系。

设计良好的目标的特征：

是以结果而不是以行为来表述的

是可度量和定量化的

具有清楚的时间框架

具有挑战性但却是可达到的

书面的

与组织的有关成员沟通过的

2 组织实施目标

注意两点：一是高层领导的管理体现在指导、协助、提出问题、提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。

设立目标的步骤：

审视组织的使命

评估可获得的资源

制定目标时同时考虑相关的因素

写下你的目标

3 评价目标成果

对各级部门完成目标情况采取定期检查和考核的办法。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈给相关部门和人员。

目标成果评价主要内容：

评定目标的完成程度：目标值/计划值

评定目标的复杂难易程度

评定完成目标的主观努力程度

在此基础上，根据三者的比重，一般是5:3:2， 进行综合评定。

目标管理的详细工作步骤：

制定组织的全局目标和战略

在事业部与功能部门之间分解目标

部门管理者与其下属单位的管理者共同制定他们的具体目标 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

在管理者与被管理者之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 实施行动计划

定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈

目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

（三）目标管理的局限性

1 目标设置困难

真正可用于考核的目标很难设定，有些目标只能定性描述，即使是定量目标，大多是群体共同合作的成果，也不易分解出个人的贡献。

2 目标具有短期倾向

几乎所有采用目标管理的组织所制定的目标都是短期的。强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响。

3 目标固定的危险

计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这就要求管理者必须根据可能出现的变化对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定所花费的精力相差无几，管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决。

4 过分强调数量目标

定量目标运用方便，容易被过度使用，造成报表和总结过多，陷入事务主义。