波特五力分析模型
（一）详解波特五力模型
麦克尔·波特(Michael Porter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1. 供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利) ，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) 供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，
如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT 分析) ，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
迈克 ·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。 “波特五力”的概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。在他 1980 年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生的核心必读书籍。
商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性，同时商业概念也是时代的产物。《波特五力模型》的出现同样如此。 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代。该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合。这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀。美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果。直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单。这时，波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景。
波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德考夫教授的影响。 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻的教授之一。随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院的教师。这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一。在哈佛商学院，波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型。在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中。
在 1980 年出版的《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国的还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”。他断言，这五种力量组成了竞争的全貌。最初，它们可能会被动地理
解为竞争的基本内容。但是经过波特的深入剖析，展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型。对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时，这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用。
波特认为， “这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业的发展发生变化。”
（二）五力模型的缺陷
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1) 五力模型是企业多元经营的决策工具。尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2) 五力模型是企业市场定位的分析工具。在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
3) 五力模型是企业利润分析的辅助工具。通过对五种因素的分析，可明确维持企业利润来源的关键因素，有针对性地制定提高利润率的措施。
五力模型作为一种分析工具，虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略，但是，近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。
由于时代的进步，经济形势的变化，企业竞争的内涵和外延都发生了巨大的变化。8 0年代末尤其是进入9 0年代以后, 随着经营环境中不确定性的增大, 产业边界日益模糊, 产业结构的稳定性日益下降, 以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续, 相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来。除了前提“完全信息”太理想化，五力模型的缺陷总结起来看，就是“形而上学”的缺陷：孤立、静止、片面地分析问题，而不是联系、发展、全面地分析问题。
1) 排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素。例如，微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的，但是又对产业结构有重要影响。安迪·格鲁夫（Andy Grove 2002）等人提出，应将五力模型改为“六力模型”，加入一个“补充协作者”因素，并认为，在现代商业中，第六种力量即合作力量的作用越来越大。波特（1990）本人也承认，定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素。但是，在复杂市场环境下，产业结构的影响要素是不可能穷举的，本文在改进模型中提出的“环境作用力”不是简单的关注环境的变化，而是要求企业高层管理者时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素。
2) 五力模型偏重于企业外部环境的分析，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。要想分析未来的竞争状态，不得不结合企业内部资源和能力的分析。事实上，研究表明，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。例如，上个世纪70、80年代，美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中，并且同时执行低成本战略，前者在短期内成为行业价格领导者，航线规模从一个州扩大到15个州，而后者却两次申请破产，如此巨大的绩效差别，关键就在于内部管理水平不同。所以，在分析未来竞争态势时，绝不能忽略企业内部条件的分析。本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力，并对未来竞争状态进行预测，正是考虑到企业内部条件分析的重要性。
波特五力分析模型
（一）详解波特五力模型
麦克尔·波特(Michael Porter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1. 供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利) ，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) 供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，
如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT 分析) ，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
迈克 ·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。 “波特五力”的概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。在他 1980 年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生的核心必读书籍。
商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性，同时商业概念也是时代的产物。《波特五力模型》的出现同样如此。 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代。该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合。这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀。美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果。直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单。这时，波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景。
波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德考夫教授的影响。 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻的教授之一。随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院的教师。这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一。在哈佛商学院，波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型。在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中。
在 1980 年出版的《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国的还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”。他断言，这五种力量组成了竞争的全貌。最初，它们可能会被动地理
解为竞争的基本内容。但是经过波特的深入剖析，展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型。对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时，这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用。
波特认为， “这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业的发展发生变化。”
（二）五力模型的缺陷
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1) 五力模型是企业多元经营的决策工具。尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2) 五力模型是企业市场定位的分析工具。在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
3) 五力模型是企业利润分析的辅助工具。通过对五种因素的分析，可明确维持企业利润来源的关键因素，有针对性地制定提高利润率的措施。
五力模型作为一种分析工具，虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略，但是，近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。
由于时代的进步，经济形势的变化，企业竞争的内涵和外延都发生了巨大的变化。8 0年代末尤其是进入9 0年代以后, 随着经营环境中不确定性的增大, 产业边界日益模糊, 产业结构的稳定性日益下降, 以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续, 相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来。除了前提“完全信息”太理想化，五力模型的缺陷总结起来看，就是“形而上学”的缺陷：孤立、静止、片面地分析问题，而不是联系、发展、全面地分析问题。
1) 排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素。例如，微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的，但是又对产业结构有重要影响。安迪·格鲁夫（Andy Grove 2002）等人提出，应将五力模型改为“六力模型”，加入一个“补充协作者”因素，并认为，在现代商业中，第六种力量即合作力量的作用越来越大。波特（1990）本人也承认，定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素。但是，在复杂市场环境下，产业结构的影响要素是不可能穷举的，本文在改进模型中提出的“环境作用力”不是简单的关注环境的变化，而是要求企业高层管理者时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素。
2) 五力模型偏重于企业外部环境的分析，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。要想分析未来的竞争状态，不得不结合企业内部资源和能力的分析。事实上，研究表明，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。例如，上个世纪70、80年代，美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中，并且同时执行低成本战略，前者在短期内成为行业价格领导者，航线规模从一个州扩大到15个州，而后者却两次申请破产，如此巨大的绩效差别，关键就在于内部管理水平不同。所以，在分析未来竞争态势时，绝不能忽略企业内部条件的分析。本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力，并对未来竞争状态进行预测，正是考虑到企业内部条件分析的重要性。