人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型定义
人力资源能力成熟度模型是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。 人力资源成熟度模型的来源
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源成熟度模型的演变 2001 年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，复盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
人力资源成熟度模型包含的五个等级
卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：
1、初级层（Initian Level）典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
2、可管理层（Managed Level）典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
3、可定义层（Defined Level）虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。 组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
4、可预测层（Predicatable Level）组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
5、最优化层（Optimizing Level）。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。
P-CMM的十项原则
1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关
2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉
3、人力资源能力必须与企业战略目标一致
4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上
5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力
6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力
7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关
8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现
9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会
10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型定义
人力资源能力成熟度模型是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。 人力资源成熟度模型的来源
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源成熟度模型的演变 2001 年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，复盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
人力资源成熟度模型包含的五个等级
卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：
1、初级层（Initian Level）典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
2、可管理层（Managed Level）典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
3、可定义层（Defined Level）虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。 组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
4、可预测层（Predicatable Level）组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
5、最优化层（Optimizing Level）。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。
P-CMM的十项原则
1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关
2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉
3、人力资源能力必须与企业战略目标一致
4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上
5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力
6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力
7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关
8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现
9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会
10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。