2015年人事重点工作总结
一、2015生利公司人员总量控制总体情况
2015年生利公司人员总量控制情况统计表
二、2015年重点工作
（一）人员招聘
自2014年底，分公司人员缺口较大，重点需求岗位为加工车间新增业务KD件包装的包装工、叉车工以及铁木加工的焊工和木质包装工，印刷厂信息员和机印辅助工。为满足模块生产服务需要，2015年分公司自主组织人才市场招聘10余次，并扩大网络招聘的范围和力度，搜索筛选网络合适人才信息。经人才市场和网络招聘初步筛选后，进入正式面试人员达到200余人次，全年新招聘人员60余人（不含工业物业）。 （二）人事制度体系
梳理生利公司、印刷公司人力资源制度体系，完善制度标准和相关表格模板，新增《员工调动管理办法》、《经济责任制管理办法》、《班组长任职资格管理办法》、《劳动争议预防和处理制度》4篇制度文件，新增《员工调动申请》、《调动通知书》、《员工离职面谈表》、《调休单》4种日常工作经常运用的表单。为提高分公司各层级管理人员的员工关系管理意识和水平，妥善解决各类员工反映的问题和建议，预防劳动争议的发生。制定了分公司《劳动争议预防和处理制度》，建立班组、模块、分公司自下而上三级预警机制，明确各级责任，对于处理不当的行为予以考核。
2015年10月，针对印刷厂二级法人制度的完善情况，组织召开印刷厂职工大会，筛选出与员工切身利益相关的制度进行审议并全员通过。 （三）用工遗留问题和员工关系
通过积极的方式协调员工个人利益与公司制度之间的矛盾，及早预防，合理引导，避免矛盾升级为劳务纠纷层次。2015年分公司妥善解决了工业物业2名原协议制员工退休引起的争议，与工程维修1名病假医疗期到期员工和平解除劳动合同关系，同时内部平稳解决了多起员工矛盾。
一方面对员工反应的问题和意见积极处理，体现公司对员工的关爱；另一方面对于一些绩效表现并不理想的员工，通过婉转的方式进行劝退，如印刷厂精包装业务员、信息员、工业物业保洁员等。根据人力资源生命周期评价结果，妥
善解决试用期不适合人员的处理，对其中5名员工通过劝退等手段平稳离职，3名员工通过绩效沟通、岗位技能和工作标准的培训，逐步转为适合类，1名员工退回公司或解除劳动合同。
排查生利公司各模块原有的“临时工”（进入公司很长一段时间后才开始缴纳社保）情况，关注其中近20名退休时社保缴费年限不足15年的员工。根据部分老员工申请“公司帮助其补缴养老保险，个人承担费用”的情况，与当事员工进行沟通，在公司的支持下帮助印刷厂2名员工补交养老保险。梳理工业物业20余名原协议制员工信息，对于即将退休的员工进行重点关注，积极协调解决近期即将退休的协议制员工反映的问题，妥善进行处理。 （四）岗位说明书全面重新修订
对照各岗位工作内容的实际现状，明确各项工作的绩效输出结果，对生利公司范围内所有岗位的岗位说明书进行重新修订。以模块为单位组织研讨，定时检查各块修订情况，对模块制定的结果进行修改和补充，经过四轮修改，目前岗位说明书修订工作已基本完成，修订、新增、整合岗位说明书共计106份。 （五）制定全员岗位绩效考核标准
经过前期研讨和多轮修订，2015年5月分公司自主建立了涵盖专业管理岗、班组长以及一线岗位的60份岗位绩效考核标准，该标准内容较为细致，涉及员工劳动纪律、安全、现场、质量、环保等各个方面的要求，并在6月份进行了试运行，自7月份正式开始运行。后根据兴业公司9月底下发的岗位绩效考核标准模版（岗位绩效考核标准条款控制在4条左右）和相关会议要求，分公司重新进行岗位绩效考核标准的制定工作。为保证岗位绩效考核标准与各个岗位的实际工作情况紧密结合，分公司10月份集中组织了相关研讨会，分模块制定标准，管理部汇总后统一审核修订，10月底形成84份岗位绩效考核标准，并对员工进行了培训，目前正在运行。 （六）人员合理调动
通过积极合理的人员调动措施，解决生产高峰的人员缺口，分流低产模块人员，达到提升人员劳动效率的作用，2015年生利公司人员调动接近200人次。
春节前后加工车间生产任务重，从工程维修、废旧物资调出接近10名员工，支援加工车间生产；4月-5月，从废旧物资调出2名叉车工和4名回收人员至加
工车间支持生产。另外根据发动机汽油机三厂回收服务需求，需增设晚班回收保洁人员，为应对特殊时间段人员需求从本部分拣调入人员轮换进行支持。除外部调入人员，模块自身也积极优化内部人力资源配置，加工车间在协调各班组依据产量的变化，频繁进行班组间人员拉动。
2015年9月以来，加工车间进入低产期，工业物业轿车三厂、轿车分拣线、印刷厂相对繁忙。在不增加人员总量的前提下，一方面加工车间积极调动人员支援各块生产服务，同时调动人员长期支援轿车餐厅，调出人数最高峰达到26人，另一方面各模块也在积极解决自身人员不足问题，废旧物资协调本部分拣5名人员进入轿车分拣线满足轿车分拣线开设三班需求，工业物业从本模块以及分公司其它模块抽调6人满足轿车三厂双班保洁服务。 （七）新员工入职管理
强化新员工入职管理，完善人员招聘流程。一线关键岗位招聘需由综合部、分公司管理部、模块负责人相关人员共同进行面试。技术性较强岗位必须进行现场操作，测试合格后方能安排入职。同时在人员招聘较为密集的情况下，集中组织新员工培训，主要涉及人事管理和安全管理方面的内容，2015年上半年共组织2次新员工集中培训。
为提高员工对人事基础管理制度和标准的掌握程度，提升新员工的入职培训效率，经过多次研讨，制定了《生利公司员工培训手册》，涵盖员工入职管理、人事基本制度、安全教育、改善管理、现场管理等员工需熟知的管理标准，手册下发至各模块，由班组长及以上管理人员持有，用于新员工入职培训及班组日常培训。 三、2016年举措
1、策划和组织人事制度标准和基础工作培训，主要针对班组长及以上专业管理人员，固化原有的培训知识效果，提升班组长及以上专业管理人员人事制度、政策的了解和掌握，进一步规范和提高模块层级的人事管理水平、
2、加强分公司全员绩效考核工作的执行力度，目前生利公司已经实施全员岗位绩效考核标准，为使该项工作实施后能够取得明显效果，后期重点进行监督和检查，落实标准。
3、建立关键岗位人才库，针对电焊工、部分机印工等有专业技术要求的岗位，
难以短期内招聘到位，通过建立人才库的方式，储备资源，提高应急招聘能力。 4、建立分公司、模块两级带薪休假管理。现有带薪休假管理制度标准的基础上，建立分公司和模块两级管理，明确职责。 解决员工带薪休假基本难以按照计划进行的现状，同时让模块全面掌控本模块员工带薪休假执行情况，便于根据自身的生产服务现状积极调整安排员工休假，合理完成员工带薪休假工作。
2015年人事重点工作总结
一、2015生利公司人员总量控制总体情况
2015年生利公司人员总量控制情况统计表
二、2015年重点工作
（一）人员招聘
自2014年底，分公司人员缺口较大，重点需求岗位为加工车间新增业务KD件包装的包装工、叉车工以及铁木加工的焊工和木质包装工，印刷厂信息员和机印辅助工。为满足模块生产服务需要，2015年分公司自主组织人才市场招聘10余次，并扩大网络招聘的范围和力度，搜索筛选网络合适人才信息。经人才市场和网络招聘初步筛选后，进入正式面试人员达到200余人次，全年新招聘人员60余人（不含工业物业）。 （二）人事制度体系
梳理生利公司、印刷公司人力资源制度体系，完善制度标准和相关表格模板，新增《员工调动管理办法》、《经济责任制管理办法》、《班组长任职资格管理办法》、《劳动争议预防和处理制度》4篇制度文件，新增《员工调动申请》、《调动通知书》、《员工离职面谈表》、《调休单》4种日常工作经常运用的表单。为提高分公司各层级管理人员的员工关系管理意识和水平，妥善解决各类员工反映的问题和建议，预防劳动争议的发生。制定了分公司《劳动争议预防和处理制度》，建立班组、模块、分公司自下而上三级预警机制，明确各级责任，对于处理不当的行为予以考核。
2015年10月，针对印刷厂二级法人制度的完善情况，组织召开印刷厂职工大会，筛选出与员工切身利益相关的制度进行审议并全员通过。 （三）用工遗留问题和员工关系
通过积极的方式协调员工个人利益与公司制度之间的矛盾，及早预防，合理引导，避免矛盾升级为劳务纠纷层次。2015年分公司妥善解决了工业物业2名原协议制员工退休引起的争议，与工程维修1名病假医疗期到期员工和平解除劳动合同关系，同时内部平稳解决了多起员工矛盾。
一方面对员工反应的问题和意见积极处理，体现公司对员工的关爱；另一方面对于一些绩效表现并不理想的员工，通过婉转的方式进行劝退，如印刷厂精包装业务员、信息员、工业物业保洁员等。根据人力资源生命周期评价结果，妥
善解决试用期不适合人员的处理，对其中5名员工通过劝退等手段平稳离职，3名员工通过绩效沟通、岗位技能和工作标准的培训，逐步转为适合类，1名员工退回公司或解除劳动合同。
排查生利公司各模块原有的“临时工”（进入公司很长一段时间后才开始缴纳社保）情况，关注其中近20名退休时社保缴费年限不足15年的员工。根据部分老员工申请“公司帮助其补缴养老保险，个人承担费用”的情况，与当事员工进行沟通，在公司的支持下帮助印刷厂2名员工补交养老保险。梳理工业物业20余名原协议制员工信息，对于即将退休的员工进行重点关注，积极协调解决近期即将退休的协议制员工反映的问题，妥善进行处理。 （四）岗位说明书全面重新修订
对照各岗位工作内容的实际现状，明确各项工作的绩效输出结果，对生利公司范围内所有岗位的岗位说明书进行重新修订。以模块为单位组织研讨，定时检查各块修订情况，对模块制定的结果进行修改和补充，经过四轮修改，目前岗位说明书修订工作已基本完成，修订、新增、整合岗位说明书共计106份。 （五）制定全员岗位绩效考核标准
经过前期研讨和多轮修订，2015年5月分公司自主建立了涵盖专业管理岗、班组长以及一线岗位的60份岗位绩效考核标准，该标准内容较为细致，涉及员工劳动纪律、安全、现场、质量、环保等各个方面的要求，并在6月份进行了试运行，自7月份正式开始运行。后根据兴业公司9月底下发的岗位绩效考核标准模版（岗位绩效考核标准条款控制在4条左右）和相关会议要求，分公司重新进行岗位绩效考核标准的制定工作。为保证岗位绩效考核标准与各个岗位的实际工作情况紧密结合，分公司10月份集中组织了相关研讨会，分模块制定标准，管理部汇总后统一审核修订，10月底形成84份岗位绩效考核标准，并对员工进行了培训，目前正在运行。 （六）人员合理调动
通过积极合理的人员调动措施，解决生产高峰的人员缺口，分流低产模块人员，达到提升人员劳动效率的作用，2015年生利公司人员调动接近200人次。
春节前后加工车间生产任务重，从工程维修、废旧物资调出接近10名员工，支援加工车间生产；4月-5月，从废旧物资调出2名叉车工和4名回收人员至加
工车间支持生产。另外根据发动机汽油机三厂回收服务需求，需增设晚班回收保洁人员，为应对特殊时间段人员需求从本部分拣调入人员轮换进行支持。除外部调入人员，模块自身也积极优化内部人力资源配置，加工车间在协调各班组依据产量的变化，频繁进行班组间人员拉动。
2015年9月以来，加工车间进入低产期，工业物业轿车三厂、轿车分拣线、印刷厂相对繁忙。在不增加人员总量的前提下，一方面加工车间积极调动人员支援各块生产服务，同时调动人员长期支援轿车餐厅，调出人数最高峰达到26人，另一方面各模块也在积极解决自身人员不足问题，废旧物资协调本部分拣5名人员进入轿车分拣线满足轿车分拣线开设三班需求，工业物业从本模块以及分公司其它模块抽调6人满足轿车三厂双班保洁服务。 （七）新员工入职管理
强化新员工入职管理，完善人员招聘流程。一线关键岗位招聘需由综合部、分公司管理部、模块负责人相关人员共同进行面试。技术性较强岗位必须进行现场操作，测试合格后方能安排入职。同时在人员招聘较为密集的情况下，集中组织新员工培训，主要涉及人事管理和安全管理方面的内容，2015年上半年共组织2次新员工集中培训。
为提高员工对人事基础管理制度和标准的掌握程度，提升新员工的入职培训效率，经过多次研讨，制定了《生利公司员工培训手册》，涵盖员工入职管理、人事基本制度、安全教育、改善管理、现场管理等员工需熟知的管理标准，手册下发至各模块，由班组长及以上管理人员持有，用于新员工入职培训及班组日常培训。 三、2016年举措
1、策划和组织人事制度标准和基础工作培训，主要针对班组长及以上专业管理人员，固化原有的培训知识效果，提升班组长及以上专业管理人员人事制度、政策的了解和掌握，进一步规范和提高模块层级的人事管理水平、
2、加强分公司全员绩效考核工作的执行力度，目前生利公司已经实施全员岗位绩效考核标准，为使该项工作实施后能够取得明显效果，后期重点进行监督和检查，落实标准。
3、建立关键岗位人才库，针对电焊工、部分机印工等有专业技术要求的岗位，
难以短期内招聘到位，通过建立人才库的方式，储备资源，提高应急招聘能力。 4、建立分公司、模块两级带薪休假管理。现有带薪休假管理制度标准的基础上，建立分公司和模块两级管理，明确职责。 解决员工带薪休假基本难以按照计划进行的现状，同时让模块全面掌控本模块员工带薪休假执行情况，便于根据自身的生产服务现状积极调整安排员工休假，合理完成员工带薪休假工作。