很多发达国家都有这么一群商人，他们家族企业几百年只生产一种商品，但却能把这种商品做成艺术品、奢侈品。
在 2015 中国实效管理总裁论坛上，有着“吸管大王”美称的义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平分享了他的坎坷的创业历程。
2004 年至 2014 年的十年间，双童的产值增加了 348%，并实现了人均产出增长 8 倍。楼仲平在其数十年的创业经历中，在中小企业发展和思考、品牌建设、创业与守业等方面都有着自己独特深刻的见解。
专注与坚守
吸管是非大众消费的边缘产品，产品售价低，产业集聚度偏低，品牌附加值偏低。创业初期，也是年青时的喧嚣与躁动，让他一山望过一山高，先后收过农药瓶、鸡毛、卖牙刷、搞养殖……期间干过二十多个行当，一事无成。三十而立后，他静心沉思，不能一错再错，开始珍惜手上拥有！抵制各种诱惑，扛起所有压力，专注于一根毫不起眼的小商品——吸管。
从 2003 年开始，双童逐渐放弃贪大求全的粗放经营，重新回归专注，只做吸管，追求产出最大化，抓住哑铃两端，明确了“五十年专注吸管不变”的发展规划。
专注经营需要有坚定的信念。经营“双童” 20 年以来，楼仲平认为，选择专注是一种经营策略。双童二十年的发展道路，实际上为中小企业开创了一条高效、低耗、绿色、环保、精细化管理、低负债运营、与员工和谐共赢的可持续发展道路。而这样的企业经营模式恰恰是有利于企业、有利于员工、有利于社会的共赢之路，是中国制造业未来持续发展的必然选择。
用创意应对中国制造的迷茫
楼仲平是一个极具创新头脑和创新基因的人，这两者在他的小吸管生意中转化成了一种大智慧。在“双童”的不同发展阶段，他分别通过品牌化、电商之路，帮助双童走上了一条与众不同的差异化道路，立于行业不败之地。
2004 年，双童吸管通过传统和电商两条腿走路的方式已经做到世界规模最大。然而，正当电商发展的如日中天之时，楼仲平却改变了主意。他认为，虽然欧美客户的定量大，付款及时，但享受够了 Made in China 的它们过于强势。在美国 K-Mart、多乐趣一元店面前，双童没有议价空间，更值得忧虑的是，如果按照这些欧美客户的大规模订单布置生产线，那么双童将被死死地套牢在低端产品的层面上，没有精力去创新。
于是，在 2005 年，楼仲平将双童的转型目标定位于“不做大客户”，“要品牌”，“要创新”三大原则。正是从那时起，双童开始走上了创意产品的道路，其客户群体也慢慢变成了 1 万多家之多。
时间证明，他的这种决策是明智的，双童在日本和国内找到了虽然订单小却利润更高的客户。楼仲平认为，很多创新都是“困而知之”的产物，多从品牌的角度、从资源的角度看经营本质，专注于一个行业，才能发掘这一个行业中还存在的发展机遇，以及转型的种种可能。
对“中国制造”危机的看法
正因为有这样的经验，楼仲平对目前中国企业的现状以及如何经营企业，有自己独到的见解。
他认为，中国企业目前的根本问题是信仰缺失 ，“中国制造”危机根本上是信仰危机和道德危机，是在信仰和道德缺失下的精神危机。
以德国为例，为什么德国会有这么多大企业、好企业，因为他们高度专注于某一个窄小的细分行业。德国制造体现的是“工匠精神”，追求把一件事情做到极致。而中国制造业额可持续发展正面临严峻考验，制造业已经到了非转变不可的地步了。
很多发达国家都有这么一群商人，他们家族企业几百年只生产一种商品，但却能把这种商品做成艺术品、奢侈品。
在 2015 中国实效管理总裁论坛上，有着“吸管大王”美称的义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平分享了他的坎坷的创业历程。
2004 年至 2014 年的十年间，双童的产值增加了 348%，并实现了人均产出增长 8 倍。楼仲平在其数十年的创业经历中，在中小企业发展和思考、品牌建设、创业与守业等方面都有着自己独特深刻的见解。
专注与坚守
吸管是非大众消费的边缘产品，产品售价低，产业集聚度偏低，品牌附加值偏低。创业初期，也是年青时的喧嚣与躁动，让他一山望过一山高，先后收过农药瓶、鸡毛、卖牙刷、搞养殖……期间干过二十多个行当，一事无成。三十而立后，他静心沉思，不能一错再错，开始珍惜手上拥有！抵制各种诱惑，扛起所有压力，专注于一根毫不起眼的小商品——吸管。
从 2003 年开始，双童逐渐放弃贪大求全的粗放经营，重新回归专注，只做吸管，追求产出最大化，抓住哑铃两端，明确了“五十年专注吸管不变”的发展规划。
专注经营需要有坚定的信念。经营“双童” 20 年以来，楼仲平认为，选择专注是一种经营策略。双童二十年的发展道路，实际上为中小企业开创了一条高效、低耗、绿色、环保、精细化管理、低负债运营、与员工和谐共赢的可持续发展道路。而这样的企业经营模式恰恰是有利于企业、有利于员工、有利于社会的共赢之路，是中国制造业未来持续发展的必然选择。
用创意应对中国制造的迷茫
楼仲平是一个极具创新头脑和创新基因的人，这两者在他的小吸管生意中转化成了一种大智慧。在“双童”的不同发展阶段，他分别通过品牌化、电商之路，帮助双童走上了一条与众不同的差异化道路，立于行业不败之地。
2004 年，双童吸管通过传统和电商两条腿走路的方式已经做到世界规模最大。然而，正当电商发展的如日中天之时，楼仲平却改变了主意。他认为，虽然欧美客户的定量大，付款及时，但享受够了 Made in China 的它们过于强势。在美国 K-Mart、多乐趣一元店面前，双童没有议价空间，更值得忧虑的是，如果按照这些欧美客户的大规模订单布置生产线，那么双童将被死死地套牢在低端产品的层面上，没有精力去创新。
于是，在 2005 年，楼仲平将双童的转型目标定位于“不做大客户”，“要品牌”，“要创新”三大原则。正是从那时起，双童开始走上了创意产品的道路，其客户群体也慢慢变成了 1 万多家之多。
时间证明，他的这种决策是明智的，双童在日本和国内找到了虽然订单小却利润更高的客户。楼仲平认为，很多创新都是“困而知之”的产物，多从品牌的角度、从资源的角度看经营本质，专注于一个行业，才能发掘这一个行业中还存在的发展机遇，以及转型的种种可能。
对“中国制造”危机的看法
正因为有这样的经验，楼仲平对目前中国企业的现状以及如何经营企业，有自己独到的见解。
他认为，中国企业目前的根本问题是信仰缺失 ，“中国制造”危机根本上是信仰危机和道德危机，是在信仰和道德缺失下的精神危机。
以德国为例，为什么德国会有这么多大企业、好企业，因为他们高度专注于某一个窄小的细分行业。德国制造体现的是“工匠精神”，追求把一件事情做到极致。而中国制造业额可持续发展正面临严峻考验，制造业已经到了非转变不可的地步了。