企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的
2008年11月16日，央视《新闻30分》连续两天报道了百度的竞价排名黑幕，百度竞价排名被指过多地人工干涉搜索结果，引发垃圾信息，涉及恶意屏蔽，被指为“勒索营销”，并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。这是继“三鹿门”之后再次将这一中文搜索引擎推向风口浪尖。
“勒索营销”事件的爆发，在网络引发一股声讨百度的巨大浪潮，这股“反百度”的浪潮主力一方面是过往饱受“勒索”之苦的企业，另一方面的主力则是呼吁得到真实、公正搜索真相的网民。这两股反“百度”的主力在网络上掀起了打击百度还互联网真实声音的呼吁。
危机源于内忧外患
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。
英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查，调查资料表明，被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种原因：生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化。
专家指出，进一步深入分析后可以发现，由于企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同，归纳起来，主要包括商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机五类。
商誉危机。企业商誉是企业的产品和服务给公众带来的整体印象以及公众对其评价。企业在产品质量、包装、性能、售后服务等方面处理不当或有恶劣行为，从而损害了消费者利益，使企业整体形象严重受损，信誉降低，企业陷入危机之中。
产品危机。企业如果在产品的包装设计、品种、质量等方面不能满足市场需求，不能为广大消费者所接受，那么产品将失去竞争力，从而造成产品的大量积压，市场销售率、占有率下降，使企业陷入危机之中。
财务危机。企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用，股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业暂时入不敷出；若再加上银行拒绝贷款，将导致企业财务费用增加、投资收益减少、资金断流，最后因无法支付基本运营费用而被迫停业，无力偿付债务本息而被迫倒闭。
财产危机。企业在生产经营过程中，由于受到自然灾害，如台风、地震、水旱灾害或人为事故，如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以为继。
人才危机。包括人才断层和人才流失危机。人才是企业重要的核心资源，企业家就是企业最为稀缺的人才，因此最容易产生断层危机。关键人才出走往往会引发由于技术断档或客户业务断档所引发的企业危机，特别是骨干人才的突然成批离去，必然会立即引发企业危机。
何种企业最易遭遇危机
危机管理专家杰弗里・卡波尼格鲁认为，所有的企业最终都会经历某种形式的危机，那些最容易遭遇危机的企业通常有着以下一种或几种特征：
――企业近期刚经历了一场危机
企业应从危急中吸取教训，所以人们通常会以为那些刚经历一场危机的企业会最有准备以避免今后的危机。闪电从不在同一处重复闪击。有些人按逻辑思考，航空公司刚有一架飞机坠毁，此后的飞行会是安全的。然而可能的情况是，如果你的企业刚遭遇一场危机，你更有可能在不久会面临下一场危机。这里有两个理由：一是前一个危机显示出企业有薄弱之处，而且这样的企业通常集中全部精力处理前一个危机，结果未能注意到另一场危机即将发生的迹象。
――企业处在高管制行业内
常识告诉我们，一个企业受的管制越多，犯规结果越严重，就越容易遭遇危机。危机的形式可能是产品召回、环保处罚、员工赔偿、严厉的政府调查和其他高成本的调查。这些危机给企业带来的是超过现金赔偿和处罚的长期声誉损失，有的甚至要用几十年的时间才能恢复过来。
――企业面临财务困境
面临财务问题的企业很容易出现危机。当企业面临财务困境时，往往会忽视危机的警示信号，因为它正忙于其他更紧要的事情。财务问题也会损耗企业与其重要公众的良好商誉。通常此时，供应商得不到及时的付款，在一些小公司，员工的工资被削减或拖延发放。没有这些重要公众的支持，企业就很容易遭遇危机。
――企业有很高的知名度且有一个出名的老总
有些企业有一个被人们称为“超级明星”、“杰出的”和“天才的”老总。他们经常在媒体上亮相，他们的卓越领导和成功业绩使得他们本人和所在的企业很有新闻性。但由此产生的正面形象往往盖过了其企业存在的任何潜在问题，高调形象的一个不良的副产品就是其公司和老总经历的危机也会变得很有新闻性。
――企业公开上市
公开上市的企业有几个原因使其更容易遭遇危机，他们受严格管制（如：证券交易委员会），需要让大量的公众满意（如：股东、投资者、分析家），为关注上市公司的媒体报道，它们需要披露所有“材料”，包括在企业里发生的事情，为此它们不可能像私人控股公司那样悄悄地解决问题。
――企业成长过快
快速成长的企业容易遭遇危机，因为其雇佣的员工可能缺乏经验或没有经过合适的培训。它们可能进入一个情况不很明了的市场。另外，为了跟上快节奏的日常工作，企业很少有时间考虑其薄弱环节、注意危险信号以及开展预防危机的工作。
亡羊补牢与塞翁失马
企业危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故和事件，它常常会带来巨大的损失，影响企业的形象和生产经营，严重的可能使企业倒闭。
有专家指出，企业面临的危机可分为两种。一种是“亡羊补牢”型的，称为结构性危机；另一种是“塞翁失马”型的，称为偶发性危机，其性质是偶发性的，不存在自身内在能力的问题。
“亡羊补牢”型――结构性危机。这类危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。
一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是企业长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以，企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响，也就是说能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者不能抱有浪漫的幻想，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。
“塞翁失马”型――偶发性危机。偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一种因素是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有；另一种因素是引发危机的特定诱因，这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。当年秦池酒厂经历的勾兑酒曝光事件就是典型的案例。
现实中，由于这类危机缺少征兆，爆发时间也没有规律可循，所以较难预防，后果也比较严重，处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关，因此，如果能及时妥善地改变相关者的心态，经过适当处理，是可以向好的方面转变的。
企业风险管理与危机管理
风险管理：危机是一种现实威胁和危险，风险是一种或有威胁和危险；危机是一种根本性的威胁和危险，风险是不论大小的威胁和危险；危机管理是一种非常态管理，风险管理则一般纳入常态管理。
危机管理：即个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害或有意识利用危机等等所采取的各种管理行为的总称。危机管理是常态（规）管理的对称，常态管理即正常状态下的管理。绝大部分管理学说和实践都是关于常态管理的。
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的
2008年11月16日，央视《新闻30分》连续两天报道了百度的竞价排名黑幕，百度竞价排名被指过多地人工干涉搜索结果，引发垃圾信息，涉及恶意屏蔽，被指为“勒索营销”，并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。这是继“三鹿门”之后再次将这一中文搜索引擎推向风口浪尖。
“勒索营销”事件的爆发，在网络引发一股声讨百度的巨大浪潮，这股“反百度”的浪潮主力一方面是过往饱受“勒索”之苦的企业，另一方面的主力则是呼吁得到真实、公正搜索真相的网民。这两股反“百度”的主力在网络上掀起了打击百度还互联网真实声音的呼吁。
危机源于内忧外患
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。
英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查，调查资料表明，被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种原因：生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化。
专家指出，进一步深入分析后可以发现，由于企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同，归纳起来，主要包括商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机五类。
商誉危机。企业商誉是企业的产品和服务给公众带来的整体印象以及公众对其评价。企业在产品质量、包装、性能、售后服务等方面处理不当或有恶劣行为，从而损害了消费者利益，使企业整体形象严重受损，信誉降低，企业陷入危机之中。
产品危机。企业如果在产品的包装设计、品种、质量等方面不能满足市场需求，不能为广大消费者所接受，那么产品将失去竞争力，从而造成产品的大量积压，市场销售率、占有率下降，使企业陷入危机之中。
财务危机。企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用，股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业暂时入不敷出；若再加上银行拒绝贷款，将导致企业财务费用增加、投资收益减少、资金断流，最后因无法支付基本运营费用而被迫停业，无力偿付债务本息而被迫倒闭。
财产危机。企业在生产经营过程中，由于受到自然灾害，如台风、地震、水旱灾害或人为事故，如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以为继。
人才危机。包括人才断层和人才流失危机。人才是企业重要的核心资源，企业家就是企业最为稀缺的人才，因此最容易产生断层危机。关键人才出走往往会引发由于技术断档或客户业务断档所引发的企业危机，特别是骨干人才的突然成批离去，必然会立即引发企业危机。
何种企业最易遭遇危机
危机管理专家杰弗里・卡波尼格鲁认为，所有的企业最终都会经历某种形式的危机，那些最容易遭遇危机的企业通常有着以下一种或几种特征：
――企业近期刚经历了一场危机
企业应从危急中吸取教训，所以人们通常会以为那些刚经历一场危机的企业会最有准备以避免今后的危机。闪电从不在同一处重复闪击。有些人按逻辑思考，航空公司刚有一架飞机坠毁，此后的飞行会是安全的。然而可能的情况是，如果你的企业刚遭遇一场危机，你更有可能在不久会面临下一场危机。这里有两个理由：一是前一个危机显示出企业有薄弱之处，而且这样的企业通常集中全部精力处理前一个危机，结果未能注意到另一场危机即将发生的迹象。
――企业处在高管制行业内
常识告诉我们，一个企业受的管制越多，犯规结果越严重，就越容易遭遇危机。危机的形式可能是产品召回、环保处罚、员工赔偿、严厉的政府调查和其他高成本的调查。这些危机给企业带来的是超过现金赔偿和处罚的长期声誉损失，有的甚至要用几十年的时间才能恢复过来。
――企业面临财务困境
面临财务问题的企业很容易出现危机。当企业面临财务困境时，往往会忽视危机的警示信号，因为它正忙于其他更紧要的事情。财务问题也会损耗企业与其重要公众的良好商誉。通常此时，供应商得不到及时的付款，在一些小公司，员工的工资被削减或拖延发放。没有这些重要公众的支持，企业就很容易遭遇危机。
――企业有很高的知名度且有一个出名的老总
有些企业有一个被人们称为“超级明星”、“杰出的”和“天才的”老总。他们经常在媒体上亮相，他们的卓越领导和成功业绩使得他们本人和所在的企业很有新闻性。但由此产生的正面形象往往盖过了其企业存在的任何潜在问题，高调形象的一个不良的副产品就是其公司和老总经历的危机也会变得很有新闻性。
――企业公开上市
公开上市的企业有几个原因使其更容易遭遇危机，他们受严格管制（如：证券交易委员会），需要让大量的公众满意（如：股东、投资者、分析家），为关注上市公司的媒体报道，它们需要披露所有“材料”，包括在企业里发生的事情，为此它们不可能像私人控股公司那样悄悄地解决问题。
――企业成长过快
快速成长的企业容易遭遇危机，因为其雇佣的员工可能缺乏经验或没有经过合适的培训。它们可能进入一个情况不很明了的市场。另外，为了跟上快节奏的日常工作，企业很少有时间考虑其薄弱环节、注意危险信号以及开展预防危机的工作。
亡羊补牢与塞翁失马
企业危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故和事件，它常常会带来巨大的损失，影响企业的形象和生产经营，严重的可能使企业倒闭。
有专家指出，企业面临的危机可分为两种。一种是“亡羊补牢”型的，称为结构性危机；另一种是“塞翁失马”型的，称为偶发性危机，其性质是偶发性的，不存在自身内在能力的问题。
“亡羊补牢”型――结构性危机。这类危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。
一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是企业长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以，企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响，也就是说能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者不能抱有浪漫的幻想，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。
“塞翁失马”型――偶发性危机。偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一种因素是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有；另一种因素是引发危机的特定诱因，这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。当年秦池酒厂经历的勾兑酒曝光事件就是典型的案例。
现实中，由于这类危机缺少征兆，爆发时间也没有规律可循，所以较难预防，后果也比较严重，处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关，因此，如果能及时妥善地改变相关者的心态，经过适当处理，是可以向好的方面转变的。
企业风险管理与危机管理
风险管理：危机是一种现实威胁和危险，风险是一种或有威胁和危险；危机是一种根本性的威胁和危险，风险是不论大小的威胁和危险；危机管理是一种非常态管理，风险管理则一般纳入常态管理。
危机管理：即个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害或有意识利用危机等等所采取的各种管理行为的总称。危机管理是常态（规）管理的对称，常态管理即正常状态下的管理。绝大部分管理学说和实践都是关于常态管理的。