财务管理课程
1.课程1.财务管理培训课件
2.课程2.全面成本预算——成本控制
3.课程3.非财务人员财务管理课件提纲
4.课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）
5.课程5.降低成本之道
6.课程6.精 益 之 路
7.课程7.企业风险管理与内部控制
8.课程8.企业管理－信息技术支持和提高流程效率
9.课程9.企业账务处理技术
10.课程10.全面成本预算提纲
11.课程11.全面预算管理
12.课程12.全面成本预算
13.课程13.如何降低成本培训
14.讲师介绍：宋振亮
课程1.财务管理培训课件
一、引言
非财务管理—心中有数、读懂报表
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表
3.1.3.2损益表
3.1.3.3现金流量表
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析
3.2.2 企业营运能力分析
3.2.3 企业发展能力分析
3.2.4 企业财务状况分析
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
★企业在自我发展过程中，充分利用四种财务指标的比率分析：纠正偏差、自我诊断、自我调整、再投资筹资运营。全过程（立于不败之地）
4.3 方法——5H法(五性分析法)
★收益性—获利情况—能力指标—投资比较
★流动性—周转效率—四率（应收账款/存货/总资产/流动资产） ★安全性—经营安全、稳定
★生产性—经营效果、理想程度
★成长性—企业发展潜力和发展趋势
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
1、内控制度的重要性
案例分享
1、 内部风险控制
2、 重要交易循环的内部控制
◇ “采购-付款”业务活动的内部财务控制
◇ “销售-收款”业务活动的内部财务控制
◇ “费用支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
1、成本控制基础知识
◇ 成本费用的结构
◇ 量本利分析与保本点
◇ 从成本结构看经营风险
◇ 成本控制的四步执行法
2、人力成本如何削减
3、材料成本如何削减
4、库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程2.全面成本预算——成本控制
1. 引 言
1.1 管理学大师名言
1.2 原 理
1.3 利润增加的途径
1.4 举例
1.5 启示
降低成本是增加利润的最有效途径。
现代化管理中成本控制变的越来越重要。
2. 成本基础概述
2.1 成本定义
2.2 成本特点
2.3 成本属性
2.4 成本性态
2.4.1 成本性态的分类
2.4.1.1 固定成本举例
2.4.1.2 变动成本举例
2.4.1.3 混合成本举例
2.5 成本结构
制造业财务透视图
2.5.1 成本结构
2.5.1.1 制造成本
2.5.1.2 管理费用
2.5.1.3 销售费用
2.5.1.4 财务费用
2.5.1.5 税收成本
2.6 成本法则
2.6 成本法则
2.7 成本的体现
2.7.1 浪费和浪费源
2.7.2 成本浪费的八大存在形式
2.7.3 成本浪费形式的举例
2.7.4 总论
八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。
2.8 成本的目标
2.9 成本的方针
3.1 成本控制
3.2 成本控制的管理误区
3.2.1 秋后算账
3.2.2 顾此失彼
3.2.3 会计管理成本
3.2.4 运动式管理
3.3 成本道德
3.4 降低成本的原则
3.5 降低成本的管理模型
3.6 降低成本的方法
3.6.1 ABC作业法
3.6.2 标准成本法
3.6.3 平衡记分卡
3.6.4 量本利分析
3.7.1 ABC作业法
3.7.2 标准成本法
3.7.3 平衡记分卡
3.7.4 量本利分析
3.8 原因分析及改进方法
3.8.1 生产过剩的浪费
3.8.2 制造不良品的浪费
3.8.3 停工等活的浪费
3.8.4 动作上的浪费
3.8.5 搬运的浪费
3.8.6 加工本身的无效劳动和浪费
3.8.7 库存的浪费
3.8.8 信息资源的浪费
4.与成本管理有关的术语
4.1 成本管理
4.1.1 成本管理的新观点
沙堆理论
4.1.2 成本管理的内容
4.1.2.1建立成本控制体系
4.1.2.2加强成本基础工作
（1）定额、统计资料等，
（2）原始凭证的及时准确，
（3）计量工作；
4.1.2.3划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）
4.1.2.4内部转移价值的准确确定；
4.1.2.5内部银行
5. 成本控制流程
6. 成本管理的三个阶段
6.1 建立标准成本（初级阶段）
6.2 全面成本预算（中级阶段）
6.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）
谢谢!
课程3.非财务人员财务管理课件提纲
一、引言
1.1 非财务管理—心中有数、读懂报表
1.2 股东追求的目标：价值最大化
财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：
• 提高产品或服务的销售和利润
• 加速企业所使用的资产的周转
• 整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置
列示：整个经营活动循环结构图
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表图
3.1.3.2损益表图
3.1.3.3现金流量表图
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析及案例
3.2.2 企业营运能力分析及案例
3.2.3 企业发展能力分析及案例
3.2.4 企业财务状况分析及案例
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
4.3 方法——3W5H1S法
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
5.1内控制度的重要性
案例分享
5.2内部风险控制
5.3重要交易循环的内部控制
5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制
5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制
5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
6.1 成本控制基础知识
6.2 成本费用的结构
6.3 量本利分析与保本点
6.4 成本的八大浪费
6.5 从成本结构看经营风险
6.6 成本控制的四步执行法
6.6.1人力成本如何削减
6.6.2材料成本如何削减
6.6.3库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）
一、引言
1.1 非财务管理—心中有数、读懂报表
1.2 股东追求的目标：价值最大化
财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：
• 提高产品或服务的销售和利润
• 加速企业所使用的资产的周转
• 整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置
列示：整个经营活动循环结构图
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表图
3.1.3.2损益表图
3.1.3.3现金流量表图
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析及案例
3.2.2 企业营运能力分析及案例
3.2.3 企业发展能力分析及案例
3.2.4 企业财务状况分析及案例
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
4.3 方法——3W5H1S法
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
5.1内控制度的重要性
案例分享
5.2内部风险控制
5.3重要交易循环的内部控制
5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制
5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制
5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
6.1 成本控制基础知识
6.2 成本费用的结构
6.3 量本利分析与保本点
6.4 成本的八大浪费
6.5 从成本结构看经营风险
6.6 成本控制的四步执行法
6.6.1人力成本如何削减
6.6.2材料成本如何削减
6.6.3库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程5.降低成本之道
1. 引 言
1.1 管理学大师名言
1.2 原 理
1.3 利润增加的途径
1.4 生命周期
1.5 启示
降低成本是增加利润的最有效途径。
成本控制是增收节支两头堵。
2. 成本知识概述
列举两个不同的成本概念：
成本“即生产成本（或制造成本）。是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出”。不是为成本管理服务的。
成本“是为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。主要是为管理服务。
2.1 成本定义
要点释义
1.“资源代价”是一个总合的概念；
2.明确了成本发生的目的性 ：过程增值或结果有效 ；
3.已经付出的资源代价是成本；应该付出、还未付出、但迟早要付出的资源代价，当然也是成本。
4.成本定义是一个广义的概念，主要是为成本管理服务的。
2.2 成本术语
2.2.1 员工辞退成本
1. 遣散成本
2. 替换成本
3. 怠工成本
4. 机会成本
2.2.2 差价：交易的主要成本
2.2.3 组织欺骗的隐性成本
2.2.1 员工辞退成本
例：某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
2.2.1 员工辞退成本
2.2.1 员工辞退成本
2.2.1 员工辞退成本
2.2.2 差价：交易的主要成本
2.2.3 组织欺骗的隐性成本
2.3 成本特点
2.4 成本属性
目的性 普遍性
普遍性 系统性
系统性 关联性
主动成本 主动追求某种目的
如:为客户提供产品和服务
被动成本 某种特定目的而被迫发生的
如:自然灾害
无目的性 成本的浪费
持续性 持续的永不停止的属性
传递性 持续性的一种表现
传递性模型 A1 ¡ú A2 ¡ú „„ An-1 ¡ú An
绝对转嫁 已发生的成本
如：管理费用计入生产成本
相对转嫁 为谋取利益捏造了无中生有
的成本
传递性 转嫁性
盲目性是导致组织成本风险最重要的因素。
导致成本风险的盲目性存在于以下三情况：
认识不清：市场前景、自身能力、实现目的的有效性、成本的选择性、风险和后果
策划不够：盲目决策、没有系统思想、选择性策划不够、如何实现预期的可行性策划不够。
预防不利：对成本风险或不期望情况的发生没有预见性，也未采取有
效的预防措施。
组织的成本一旦发生具有不可挽回的属性。
组织应建立这样的成本管理思想：
随意性导致成本无节制地发生。
导致随意性通常存在于以下四情况：
重视不够
缺少规范
没有“说法”
习惯势力
成本的选择性是成本最重要的成本性质，取决于人们的认识程度。 换取性选择 用什么代价来换取利益
适度性选择 发生多少成本最适宜
时效性选择 在何时付出代价来换取利益 地域性选择 在什么地方发生成本最有利 执行性选择 用什么人发生成本最放心
2.5 成本性态
2.5.1 成本性态的分类
2.5.1.1 固定成本举例
2.5.1.2 变动成本举例
2.5.1.3 混合成本举例
2.6 成本结构
制造业财务透视图
2.6.1 成本结构
2.6.1.1 制造成本
2.6.1.2 管理费用
2.6.1.3 销售费用
2.6.1.4 财务费用
2.6.1.5 税收成本
2.7 成本法则
2.8 成本的体现
☞企业的成本资源：人、财、物、信
息贯穿于企业经营活动全过程。
☞投资、筹资、设计、开发、采购、
生产、检验、安装、存储、销售、
服务、管理。
2.8.1 浪费和浪费源
2.8.2 成本浪费的八大存在形式
生产过量
资金积压
质量劣化
占用场地
管理费用增加
经营风险
不合格品
搬运增加
返工工时和材料
交货不及时
重复检验
成本上升
返工场地
停工等活
观察机器
等待材料
机器故障
质量检验
生产不均衡
动作不合理
场地布置欠佳
料箱设计不合理
工艺设计不合理
人员安排不当
工具取用不方便
运输搬运
厂区布置差
材料放置地点不合理
中间库存
物流不畅
管理混乱
加工本身不合理
材料设计不合理
工位器具欠佳
机器空转
工序安排不合理
不准确的加工
库存
信息资源
信息渠道过剩
信息反馈不畅
信息传递缓慢
数据利用率低
信息处理不当
2.8.3 成本浪费形式的举例
2.8.4 常见的几种浪费
库存过高
等待材料
设备故障
零部件供应不上
观察机器运转
次品返修
中间库存
寻找工具
搬运重物
运输路线过长
设备间距离太大
2.8.5 寻找浪费的4M方法
A。 人员浪费 ( Man )
1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？
3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？
5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？
7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？
9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？
B。设备浪费 ( Machine )
1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？
3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？
5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？
7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？
9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？
C。 材料浪费 ( Material )
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？
9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？
D。方法浪费 ( Method )
1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？
3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？
5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？
7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？
9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？
2.9识别提高成本因素（浪费和浪费源）的方式
内部审核
活动检查
成本管理小组活动
管理评审
专家评审和诊断
内部审核
活动检查
成本管理小组活动
管理评审
专家评审和诊断
2.9.1组织在文件控制方面的提高成本因素
2.9.2组织在人力资源方面的提高成本因素
2.9.3组织在物力资源方面的提高成本因素
2.9.4组织在财力资源方面的提高成本因素
2.9.5组织在设计过程方面的提高成本因素
2.9.6组织在采购过程方面的提高成本因素
2.9.7组织在生产过程方面的提高成本因素
2.9.8组织在销售过程方面的提高成本因素
2.10 总论
八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。
2.11 成本管理的目标
2.12 成本管理的方针
3.1 成本控制
3.2 成本控制的管理误区
☞成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。
☞成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持。
3.3 成本道德
3.4 降低成本五法则
只能降低人们已经认识的成本；
只能降低不合理的成本；
只能降低不认可的成本；
只能降低可控成本；
只能降低技术和经济方案允许的成本.
3.5 降低成本的原则
降低成本的七原则
1满足法律法规和其他相关方的要求，不能影响社会效益；
2满足产品服务质量的要求，不能影响顾客满意；
3满足营销和销售的需要，不能影响销售收入和经济效益；
4满足安全管理的要求，不能影响安全生产；
5满足员工的合法需要，不能影响员工的报酬和法定经济利益；
6满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；
7满足管理需要，不能影响管理体系所需资源和管理水平提高。
3.6 降低成本的局限性
降低成本属于事后控制，不够科学；
降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”； 降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高； 降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题； 降低成本的思想大部分是急功近利的思想；
降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；
降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；
降低成本受人的认识程度影响；
降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；
降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；
降低成本应该是成本控制的补充。
3.7 降低成本的管理模型
3.7.1 戴明模型14条管理原则
3.6 降低成本的方法
3.6.1 ABC作业法
3.6.2 标准成本法
3.6.3 平衡记分卡
3.6.4 量本利分析
3.6.1ABC作业法
3.6.1.1ABC作业法解决的问题
3.6.1.2实施ABC作业法的准备工作
3.6.1.3 ABC作业法的基本原理
3.6.1.4 ABC作业法的基本步骤
3.6.1.5 实施作业法的应具备条件
3.6.2 标准成本法
3.6.2 标准成本法
标准成本法差异关系
采用标准成本法的原因
3.6.3 平衡记分卡
3.6.3.1平衡记分卡实施理由
3.6.3.2 平衡记分卡实施步骤
3.6.3.3 平衡记分卡总括
3.6.4 量本利分析
3.6.4.1 量本利分析模型
3.6.4.2 量本利分析基本原理
3.6.4.3 盈亏平衡模型
3.7 成本浪费分析及改进方法
3.7.1 生产过剩的浪费
3.7.2 制造不良品的浪费
3.7.3 停工等活的浪费
3.7.4 动作上的浪费
3.7.5 搬运的浪费
3.7.6 加工本身的无效劳动和浪费
3.7.7 库存的浪费
3.7.8 信息资源的浪费
4.与成本管理有关的术语
4.1 成本管理
4.1.1 成本管理的新观点
1、成本管理具有前馈性和超前管理的要求；
（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能
控制和削减；
（2）例：
1万元成本 10万元成本 1000万元成本
4.1.1 成本管理的新观点
2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。
4.1.1 成本管理的新观点
2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是
企业管理的最终的结果。
沙堆理论
4.1.1 成本管理的新观点
3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。
4.1.1 成本管理的新观点
4、成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本、
2）管理控制层次成本、3）作业层次成本。它们作用 不同。
战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等） 管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等） 作业层次成本（材料费用、人工费用、间接费用等）
4.1.2 成本管理的内容
“分级、归口管理”
4.1.2 成本管理的内容
1、建立成本控制体系
2、加强成本基础工作
（1）定额、统计资料等，
（2）原始凭证的及时准确，
（3）计量工作；
3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）
4、内部转移价值的准确确定；
5、内部银行
4.2 成本控制流程
4.3 成本管理的三个阶段
4.3.1 建立标准成本（初级阶段）
4.3.2 全面成本预算（中级阶段）
4.3.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）
5.现场管理
5.1 时间损失
5.1 时间损失
5.2 时间管理基准
5.3 时间管理考虑的方法
1.企业活动中时间管理的目的
5.4 损失成本
5.5 工作管理的步骤
5.6 管理者所必备的能力
5.7 构筑一流的现场管理体系
5.8 现场管理的三大工具
5.8.1 标准化
5.8.2 目视管理
5.8.2 目视管理
5.8.3 管理看板
课程6.精 益 之 路
一、课程前言
1.1 企业内外危机—8座大山压迫
1.1 中国企业面临的8大风险
—市场开发和资本枯竭
1.1 中国企业面临的风险
—人才和管理、制度、规则、流程
1.1 中国企业面临的风险
—体制和决策
1.1 中国企业面临的风险
—信念和文化或信仰
1.2 企业的目标
1.3 出路在何方——精益之路
1.4 利润增加的途径
1.5 生命周期
1.6 启示
1.7 方式方法—快速降低成本的途径
二、西方国家降低成本新趋势
2.1 精益生产
及时生产
及时生产
精益生产模式
丰田/精益生产方式
2.2 精益生产的历史背景及历程发展进程 从精益生产到改造世界的机器
从“精益生产”到“精益思想” 世界各国对精益生产的实践
叠衣服
丰田生产方式的背景
引人注目的丰田汽车
引人注目的丰田汽车
福特汽车
精益生产与大批量生产方式和管理的比较 精益管理的终极目标
三、成本与浪费
3.1.1 成本定义
3.1.1.1 狭义和广义概念
3.1.1.2 要点释义
3.1.2 成本特点
3.1.3 成本属性
3.1.3.1 成本属性关系
目的性
持续性和传递性
转嫁性
盲目性
不可挽回性
随意性
质量性
选择性
3.1.4 成本性态
3.1.4.1 成本性态—分类
3.1.4.2 成本性态—固定成本举例
3.1.4.2 成本性态—变动成本举例
3.1.4.2 成本性态—混合成本举例
3.1.5 成本法则
3.1.5 成本法则
3.1.6 成本体现
3.1.7 成本道德
3.1.8 成本管理
3.1.8.1 成本管理——目标
3.1.8.2 成本管理——方针
3.1.8.3 成本管理——新观点1
3.1.8.3 成本管理——新观点2
3.1.8.3 成本管理——新观点2
沙堆理论
3.1.8.3 成本管理——新观点3
3.1.8.3 成本管理——新观点4
3.1.9 成本管理的内容
3.2.1 浪费和浪费源
3.2.2 浪费的八大存在形式
生产过量
过量生产
不合格品
停工等活
动作不合理
运输搬运
加工本身不合理
库存
过量在库的浪费
管理
3.2.3 成本浪费形式的举例
购车与租车比较
3.2.4 几种常见的浪费
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.6 识别提高成本因素(浪费和浪费源)的方式
3.2.6.1组织在文件控制方面的提高成本因素
3.2.6.2组织在人力资源方面的提高成本因素
3.2.6.3组织在物力资源方面的提高成本因素
3.2.6.4组织在财力资源方面的提高成本因素
3.2.6.5组织在设计过程方面的提高成本因素
3.2.6.6组织在采购过程方面的提高成本因素
3.2.6.7组织在生产过程方面的提高成本因素
3.2.6.8组织在销售过程方面的提高成本因素
3.2.7 总论
四、现场管理与改善
什么是“5S”和“6S”？
5S的起源与发展
5S与6S内部关系
5S的三个阶段和发展
现场管理之屋
4 现场管理
4.1 现场管理的使命
4.1.1 现场管理者的角色与责任
4.1.1 现场管理者的角色与责任
4.2 现场管理的核心
4.2.1 品质效率论
4.2.1.1 什么是品质
4.2.1.2 品质的理念
4.2.1.3 制造品质的过程模式管理
4.2.1.4 现场品质的统计与改进
4.2.1.5 柏拉图的应用程序
柏拉图
4.2.2 成本构成
4.2.3 成本认识
4.2.4 认识浪费
4.2.5 有效降低成本的体系
4.2.6 效率
4.3 现场管理的内容
生产人员（人）
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理 生产物料（料）
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理 库存物料将问题统统掩盖 企业库存管理运作架构 企业物料管理的精髓
常备性物料的需求计划
存量计划性物料需求计划程序 周物料需求计划表
月份物料需求计划表
专用性物料需求计划
专用性物料需求计划作业程序 专用性物料需求计划表 生产企业存量管制
材料库存和在制品制成品周转率 材料和在制品制成品周转天数 设定存量管制基准
ABC管理法
1.ABC分类特征
2.ABC分类原则
3.ABC分类步骤
库位规划与配置
1.平面布置和立体布置
2.物品堆放
3.库位标示
设备维护和保养（机）
4.3.3 现场管理——设备管理
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.2 设备的潜在缺陷
4.3.3.2 设备的潜在缺陷
4.3.3.3 实现零故障的对策
4.3.3.4 操作人员应该具备的4种能力
4.3.3.5 设备综合使用效率的计算
工序管理（法）
4.3.4 现场管理——方法管理
4.3.4.1 标准化作业
制定作业标准书的详细过程
作业指导书的多种用途
用岗位（职位）说明书管理员工
4.3.4.2 目视管理
4.3.4.2.1目视管理的分类
第一类 目视管理的物品管理
第二类 目视管理的作业管理
第三类 目视管理的设备管理
第四类 目视管理的品质管理
第五类 目视管理的安全管理
4.3.4.3 管理看板
参考图例
生产环境（环）
4.3.5 现场管理——环境管理
4.3.5.1 时间管理
4.3.5.1.1 时间损失
4.3.5.1.2 时间管理基准
4.3.5.1.3 时间管理考虑的方法
4.3.5.1.4 损失成本
4.3.5.2 工序管理
4.3.5.3 信息管理
4.3.5.4 布局管理
质量检查和反馈（测）
日常管理要点
组长每日定期活动事项
成本
质量
传统生产方式与精益生产方式的区别
班组建设要落在具体实处
课堂讨论：
自我修炼与教导下属
班长基本技能要求
人际关系处理
4.4 现场管理的十大利器
4.5 管理者所必备的能力
4.5.1 生产管理人员的主要工作职责
4.5.2 衡量管理者是否合格的标准
4.6 构筑一流的现场管理体系
参考图例
五、清除浪费和降低成本
5.1 成本控制的管理误区
5.2 降低成本的五法则
5.3 降低成本的原则
5.3 降低成本的原则
5.4 降低成本的局限性
5.5 降低成本的指导思想
5.6 降低成本的管理模式
戴明模式的14条管理原则
工作管理步骤
运用PDCA的方法推进5S
5.7 工作改善方法
5.7.1 5W2H法
5.7.2 4M1E法
5.7.3 指导部下的基本方法——OJT
5.7.4 质量稳定的方法
5.7.5 6S推行手段手法(工具)
5.7.6 解决问题的8D（8步骤法）
5.7.7 ABC作业法
ABC作业法解决的问题
实施ABC作业法的准备工作
ABC作业法的基本原理
ABC作业法的基本步骤
实施作业法的应具备条件
5.7.8 标准成本法
标准成本法差异关系
采用标准成本法的原因
5.7.9 平衡记分卡
平衡记分卡实施理由
平衡记分卡实施步骤
平衡记分卡总括
5.7.10 量本利分析
量本利分析模型
量本利分析基本原理
盈亏平衡模型
六、企业成本的构成
制造业财务透视图
成本构成
制造成本
管理成本
销售成本
财务成本
税收成本
成本控制的阶段
七、制造成本的改进方向
八、制造成本降低的主要手段和管理工具
8.1 全面设备保养 TPM
TPM的起源
TPM的定义
TPM的目标
设备的综合效率化
提高设备效率的方法
TPM的八大支柱
8.2 及时生产JIT
理解准时化-JIT
8.3 动作研究
案例1
案例2
动作研究的要点－1
动作研究的要点－2
动作研究的要点－3
动作研究的要点－4
动作研究的要点－5
动作研究的要点－6
动作研究的要点－7
动作研究的要点－8
动作研究的要点－9
8.4 快速换模SMED
什么是SMED呢?
F1赛车快速换模
8.5 拉动式生产
拉体系举例
拉体系举例
拉体系举例
拉体系举例
拉体系的作用
拉动式生产计划体系的实施规则
8.6 质量小组活动QCC
8.7 全面质量管理TQM
意义
范围：
È«ÃæÖÊÁ¿¹ÜÀí»ù±¾¹¤×÷方法
È«ÃæÖÊÁ¿¹ÜÀí³£ÓÃͳ¼Æ•½•¨
8.8 IE工程分析
IE工程分析
IE工程分析：国际通用的价值流图
案例改善后
工程分析难点
价值流程图与精益生产实施
通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。 可以由几个方面：
精益工厂布局
精益思维下的工厂布局
办公区域布局
仓储 & 物流
9.1 理解精益思想
9.2 降低成本工作的推行
流程改善要求（流程“十个之最”）
降低成本的途径
降低成本的途径
降低成本的途径
降低成本的途径
各部门/单位通用的降低成本途径
组织在人力资源方面的降低成本的途径
组织在策划部门方面的降低成本的途径
组织在财务部门方面的降低成本的途径
组织在行政管理部门方面的降低成本的途径
组织在技术和设计部门方面的降低成本的途径
组织在生产部门方面的降低成本的途径
组织在设备部门方面的降低成本的途径
组织在采购、供应部门方面的降低成本的途径
组织在市场、销售部门方面的降低成本的途径
组织在质检、质管部门方面的降低成本的途径
9.3 成本降低管理的阶段
21世纪的竞争和挑战
管理是系统工程
要追求整个生产系统的融合
降低成本的根本之路
课程7.企业风险管理与内部控制
课程纲要
中国企业面临的挑战
风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性
风险管理的概念与思路
内部控制与业务流程重组
内部控制实务
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。
确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。
安达信价值动态模型
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的
资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源
资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力
资产都具有生命周期
资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁
资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
建立企业客户档案、客户服务中心
建立客户信息的反馈体系
制定客户服务的标准模式
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系 战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣
剖析企业外部环境
帮助企业迎接未来的挑战
提供企业未来明确的目标及方向
使企业每个成员明白企业的目标
拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
战略目标样本
环境风险
1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力
4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展
5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失
7. 行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位
8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失
流程风险－营运风险
1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降
2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够
3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受
4. 效率 － 企业效率底下令成本高居
5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足
6. 表现差异 － 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距
7. 时间拖延 － 业务流程耗时过多
8. 存货遗失 － 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失
9. 符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标
10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响
11. 采 购 － 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失
决策信息风险－财务
预算和计划 － 预算和计划不切实际，无法执行
完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况
会计信息 － 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等
税 收 － 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 福利基金 － 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
投资评估 － 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败
决策信息风险－战略
环境监视 － 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 业务组合 － 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 价值评估 － 管理层没能从战略角度评估某项业务
衡量标准 － 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略
组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应
资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位
生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略
警钟长鸣
企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。
企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。
设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配
最佳实务－企业管理控制系统
设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。
在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。
组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 什么是内部控制
内部控制程序的种类
内部控制的种类
内部控制的种类
内部控制的设计原则
相互牵制原则
协调配合原则
岗位匹配原则
成本效益原则
整体结构原则
内部控制的属性
一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处
1. 授 权
2. 完 整
3. 准 确
4. 定期复核
5. 评 估
6. 资产接触
一般控制技巧
1. 批 准
2. 配比和比较
3. 序号审核和记录
4. 复核计算
5. 合计控制
6. 验 证
7. 分析性程序
8. 实际存在性验证
9. 函证
10.控制科目与明细帐的对帐
11.阶段性备抵科目的确定
12.接触限制
内部控制的局限
企业管理－通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守
业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：
业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
防范企业风险
业务流程重组的利益
精简机构，明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义
业务流程的最佳实践方案
1.了解市场和客户
市场营销管理
从：单纯的销售支持
发展至：具备全面的市场营销功能
注重：市场统一规划和导向
1.了解市场和客户
市场营销规划及调整
根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定
针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道
市场调研
进行市场调研查明客户的期望
将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
由来自相关部门的人员共同进行市场调研
及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果
信息收集与共享
收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 要求销售人员报告顾客满意度和期望
利用公告牌来传递信息
2.制定愿景和战略
战略规划管理
注重：战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新，制定有效战略
适时变化公司战略，重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本
改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通
3.设计产品和服务
新产品设想的筛选和确立
整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 构建支持创新的企业文化
将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项管理
规划成本和质量目标
产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发管理
建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品验证管理
对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目整体管理
建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
4.市场营销
产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策
新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾
销售计划管理
将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
对销售和生产制定统一的预测需求
指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
销售价格管理
对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运作的外部市场和经济环境
理解公司内部流程和定价的重要性
调查产品的市场价值
确定产品或服务的实际单位成本
严格执行定价政策
削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
合同和订单管理
指定个人或整个团队对合同进行管理
进行专业化合同管理
需求定义和汇报流程标准化
设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
在授权范围内对订立的合同做出决定
消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
与所有运输人员保持及时联系
进行销售退货管理
注重销售利润
销售结算管理
整合收付款流程
根据信用评估采取收款政策
日常销售管理
对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训
对销售员进行产品和服务的培训
销售员应成为公司的顾客服务代表
销售佣金管理
量化销售员佣金确定的指标
制定奖励优秀员工计划
销售统计分析管理
及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据
5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
供应商的选择和管理
建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级
合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务
成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本 建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准
采购的组织结构及功能
将采购整合进公司的整个工作流程
集中化的采购组织
建立跨部门的采购小组实现采购目标
使采购人员成为知识专家
办公用品的采购
同一家杂项物料的供应商签订购买合约
6.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理计划管理
制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序
综合全面地考虑影响客户服务管理的因素
在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划
投诉和投诉跟踪管理
在客户投诉过程中改善客户满意度
运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程
简化投诉处理流程
使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉
客户咨询服务和需求调查管理
建立以客户为中心的服务体系
重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会
使客户服务代表成为客户关系管理的专家
使服务质量符合客户的需求
维修网点管理
强化维修网点管理
建立维修网点管理体制
7.人力资源管理
创建和管理人力资源战略
建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响
鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识
设计岗位职责和能力素质模型
对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会
为员工建立能力素质模型
人员招聘
预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 将候选者的能力与岗位要求匹配
发展招聘方式，吸引合适的员工
尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者
发展和培训员工
优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能
激励和保留员工
保证员工留存率
提高福利以吸引和保留关键的员工
跟踪员工变动情况
建立基于绩效考评体系的薪酬体系
建立具有公平性、竞争力的薪酬体系
建立管理层与员工公开交流的沟通渠道
8 财务管理
预算管理
将预算制定同公司战略相联系
设计战略性分配资源的程序
将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系
明确预算编制周期
现金流管理
建立精确的现金预测模型
定期检查现金管理系统
应收帐款管理
财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
收集相关的客户会计信息
提供内部财务信息
提供主要绩效考核指标的管理报告
内审管理
与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
课程8.企业管理－信息技术支持和提高流程效率 企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现
根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现
企业管理最佳实践－设定目标和评估体系
应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:
第一级: 企业整体业绩
第二级: 部门业绩
第三级: 个人业绩
每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。
绩效管理循环
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
绩效指标(案例)
KPI体系的设计目标
通过KPI的设计和执行
把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作
最大程度地发挥各相关部门的监控职能
提高管理支持部门的服务意识
推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题
鼓励部门节省开支
引导所有部门关注管理方面的基本问题
企业管理－组织架构不是因，而是果
它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的
组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要
采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定
从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁
机构设置是一个持续性过程
（一）如何防范常见的舞弊
（二）内控制度的实例演示
（三）内部审计简介
什么是内部审计？
内部审计与外部审计的比较
内部审计的演变历史
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色
内部审计在现代企业中的角色
内部审计与被审计单位管理层的关系
内部审计过程简介
基本审计方法
课程9.企业账务处理技术
一． 概述：
根据新《会计准则》的变化，结合与税法的差异。详细介绍企业财务人员在实际工作中的账务处理技巧，是为企业控制账务风险，税务风险提供的良好工具。
二． 新制度新准则对税收的影响
1. 差异
2. 比较
三． 资产账务处理技巧
1.流动资产：
1.1短期投资
1.2应收账款
1.3其他应收款
1.4预付账款
1.5应收票据
1.6存货
1. 7其他流动资产（低值易耗品）
2．固定资产
3. 无形资产
4.长期待摊费用
四． 流动资产账务处理技巧
1. 应付账款
2. 预提费用
3. 预计负债
五． 六类收入确认的差异分析
六．“视同销售”业务差异分析
七．债务重组收益差异分析
八．非货币交易收益差异分析
九．其它收入的差异分析
十．成本确认的差异分析
十一。工薪支出及“三附加费”支出的差异
十二。管理费用确认的差异分析
十三。营业费用的差异分析
十四。财务费用的差异分析
十五。资产损失和营业外收支的差异分析
课程10.全面成本预算提纲
前言：1、全面成本预算的背景
2、全面成本预算的必要性
一、预算概述
1．预算的定义
2．全面成本预算的概念
3．认识成本
3.1成本定义
3.2成本的属性
3.3成本构成
3.4精益成本的构成
4.全面成本预算的种类
二、全面成本预算的功能及作用
1.战略、计划与预算的关系
2.职能与预算的关系
3.计划管理的作用和编制要点
4.全面成本预算的功能作用
5.全面成本预算的观念
三、全面成本预算编制的基础
1.全面成本预算编制的前期准备工作
2.全面成本预算编制的基础管理：划分责任中心
3.全面成本预算编制8个关键点
3.1战略计划与预算的高度整合
3.2建立健全预算组织体系
3.3全面全员的上下结合
3.4建立合理的责任中心及目标分解体系
3.5设计合理的预算体系
3.6设计合理的预算控制体系
3.7建立动态的预算管理体系
3.8建立预算分析评价体系
四、全面成本预算管理流程
1.管理流程
2.编制范围和执行期
3.编制内容
4.各责任中心预算编制内容
5.预算编制的方式及选择
6.编制过程注意问题
五、各种表格的编制
1.表格列示
1.1制造费用明细表
1.2管理费用明细表
1.3营业费用明细表
1.4固定费用明细表
1.5变动费用明细表
2.各费用预算编制列示
六、全面成本预算的管理控制
1.全面成本预算的调整
2.全面成本预算的监控
3.全面成本预算的差异分析及改进
4.全面成本预算的考评
七、全面成本预算编制案例
----生产制造业的预算
八、沙盘演练
课程11.全面预算管理
目录
战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环
战略、计划与预算的关系（一）
战略、计划与预算的关系（二）
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划管理的功能及作用
计划分为公司整体计划和部门计划
各类计划编制要点
部门年度工作计划的基本内容（一）
部门年度工作计划的基本内容（二）
部门年度工作计划的基本内容（三）
全面预算管理在国外运用普遍
我国大中型企业预算管理运用面也较广
全面预算管理的功能
全面预算管理的观念
目录
全面预算管理体系的建立需要各方面的准备
全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与
组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础
顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行
建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证
完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台
总的来讲全面预算的准备工作主要有三种
目录
划分责任中心是预算管理的基础
各责任中心的特点及分布
预算组织机构
各预算组织机构的主要职责（一）
各预算组织机构的主要职责（二）
各预算组织机构的主要职责（三）
目录
全面预算管理过程是一个循环
预算目标确定流程
重点预算目标列示
预算编制范围、执行期及编制期
预算编制流程
预算编制内容
各责任中心预算编制内容
预算编制表格
预算利润表
预算编制举例—收入预算
收入预算表格示例
收入及回款预算需考虑的因素
管理费用预算编制示例
费用预算表格示例（一）
费用预算表格示例（二）
费用预算表格示例（三）
预算编制方式
固定预算示例
弹性预算示例
零基预算举例—差旅费（一）
零基预算举例—差旅费（二）
滚动预算列示
预算调整
预算监控
预算执行情况反馈及差异分析
预算考评
目录
案例分析
以财务管理为过程控制手段来实现价值管理 全面预算管理发展沿革
推行全面预算具备的条件
全面预算管理框架
以标准成本管理为基础
标准成本制度的特点
以现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
以信息化技术为支撑
预算管理职能定位
课程12.全面成本预算 —预算管理
1. 扁鹊的故事
启 示
1.1 成本预算管理控制的循环
1.2 战略、计划与预算的关系（一）
1.3 战略、计划与预算的关系（二）
1.4 成本计划管理是企业内部管理的主要手段
1.5 计划管理的功能及作用
1.6 各类成本计划编制要点
1.7 全面成本预算的功能
1.8 全面成本预算的观念
1.9 全面成本预算的前期准备
1.10 全面成本预算的三种准备工作
1.11 划分责任中心是预算管理的基础
1.12 各责任中心的特点及分布
2. 全面成本预算管理的关键点
2.1 定额成本
2.1.1定额控制的程序
2.2 标准成本的建立
以单位变动成本为控制核心
2.2.1 制造费用明细表
2.2.2 管理费用明细表
2.2.3 营业费用明细表
2.2.4 固定费用明细表
2.2.5 变动费用明细表
2.2 标准成本的建立
以单位变动成本为控制核心
3. 全面成本预算管理流程
3.1 全面成本预算目标列示
3.2 全面成本预算编制范围、执行期及编制期
3.3 全面成本预算编制流程
3.4 全面成本预算编制内容
3.5 各责任中心预算编制内容
3.6 全面成本预算编制表格
4. 管理费用预算编制示例
4.1 费用预算表格示例（一）
4.2 费用预算表格示例（二）
4.3 费用预算表格示例（三）
5. 全面成本预算编制方式
5.1 全面成本预算的调整
5.2 全面成本预算的监控
5.2 成本预算执行情况反馈及差异分析
5.3 成本预算的考评
6. 全面成本预算管理的循环
课程13.如何降低成本培训
【课程背景】
面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，产品价格一降再降，能源和材料价格
一涨再涨；利润空间越来越小，成本压力越来越大这样一个不争的事实，企业如
何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手
中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为一个不可回避且
必须要解决的难题。
● 没有思路，就一定没有出路！如何建立正确的降低成本思路？
● 不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，
如何寻找降低成本的方向？
● 不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和确定提高成
本因素，找出提高成本的原因和条件？
● 不知道成本高多少？就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间
（可以降多少成本）？
● 不知道能降多少，就不能“挤出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不
好！如何确立降低成本的目标？
● 不知道怎么降，一分钱也降不了！如何制定和评价成本控制方案，确保
降低成本措施的有效性？
● 在企业内部，只有成本，处处都可以降成本！如何全面开展Costdown
活动？
● 降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办？如何持续保证成本水平不再
提高？
【课刚简介】
1. 降低成本是增加利润的最有效途径。
2. 认识成本及其特性：8大浪费
3. 如何认识和识别成本因素，寻找浪费和浪费源
4. 成本目标----成本方针------成本控制--------成本原则----成本体系
5. 成本管理模型
6. 降低成本方法
7. 成本管理内容
8. 成本降低三个阶段
9. 现代管理理念及现场管理
10. 持续改进的降低成本和保持
宋振亮简介
宋振亮
中国著名财务专家、注册会计师、中旭智业文化发展
有限公司副总经理、北大总裁财务班客座教授、多所院校
客座教授、十几家培训咨询机构特邀讲师，实战派咨询师。
培训师协会常务理事，香港国际商学院首届财务总监毕业
生，国际财务管理师。精通西方会计、工业会计、成本会
计、商业会计、外贸会计、房地产会计、审计、国际贸易
实务、国际商法、税法。
具有二十五年的财务管理工作经验，曾任职某著名中央大型企业集团（副部
级）五年的财务总监，除日常财务管理外，负责财务战略规划、公司治理、资产
评估、项目价值评估、投资运筹、以财务管理为核心的业务流程再造等。曾会同
财政部驻青办事处及税务部门至全国各地调研查账。
曾在某美国独资企业任财务经理，在某合资企业任财务总监，参与了培训、
生产管理和质量体系建设的工作。先后兼任十几个民营企业财务顾问，取得良好的口碑和信誉。熟练运用各种税收政策及财务管理制度，先后处理过财务，外贸、餐饮、外资企业的税务管理与纳税筹划。
信奉“以诚待人、学无止境、活学活用”的理念，专长“财务管理、成本管
理、税收筹划”，倡导“财务‘细节化’管理、成本预防性节约，税收‘统筹化、缴纳”，培训实战性指导操作、咨询见效为目的。
专注于《企业内部控制》《税收策划》《财务管理》《成本控制》《成本管理体
系》《《非财管理》和《全员预算管理体系》
专长课程：
《非财管理》、《内部控制》、《税收策划》、《全员预算管理体系建设》、《精益
生产》、《企业财务管理》、《财务报表阅读与分析》、《成本控制》《降低成本之道》等。
服务企业： 先后在日资青岛华钟制药，海尔、海信、移动、石药集团、北方机电、永进
集团、工商银行、电信、美资美克精密，齐鲁制药、合资意联机械，重型汽车集团特种车、临沂圣威锅炉、日照焦电有限公司，日照港动力集团、碧波茶庄、泰安泰玻集团，沂源新力等上百家企业。
财务管理课程
1.课程1.财务管理培训课件
2.课程2.全面成本预算——成本控制
3.课程3.非财务人员财务管理课件提纲
4.课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）
5.课程5.降低成本之道
6.课程6.精 益 之 路
7.课程7.企业风险管理与内部控制
8.课程8.企业管理－信息技术支持和提高流程效率
9.课程9.企业账务处理技术
10.课程10.全面成本预算提纲
11.课程11.全面预算管理
12.课程12.全面成本预算
13.课程13.如何降低成本培训
14.讲师介绍：宋振亮
课程1.财务管理培训课件
一、引言
非财务管理—心中有数、读懂报表
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表
3.1.3.2损益表
3.1.3.3现金流量表
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析
3.2.2 企业营运能力分析
3.2.3 企业发展能力分析
3.2.4 企业财务状况分析
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
★企业在自我发展过程中，充分利用四种财务指标的比率分析：纠正偏差、自我诊断、自我调整、再投资筹资运营。全过程（立于不败之地）
4.3 方法——5H法(五性分析法)
★收益性—获利情况—能力指标—投资比较
★流动性—周转效率—四率（应收账款/存货/总资产/流动资产） ★安全性—经营安全、稳定
★生产性—经营效果、理想程度
★成长性—企业发展潜力和发展趋势
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
1、内控制度的重要性
案例分享
1、 内部风险控制
2、 重要交易循环的内部控制
◇ “采购-付款”业务活动的内部财务控制
◇ “销售-收款”业务活动的内部财务控制
◇ “费用支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
1、成本控制基础知识
◇ 成本费用的结构
◇ 量本利分析与保本点
◇ 从成本结构看经营风险
◇ 成本控制的四步执行法
2、人力成本如何削减
3、材料成本如何削减
4、库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程2.全面成本预算——成本控制
1. 引 言
1.1 管理学大师名言
1.2 原 理
1.3 利润增加的途径
1.4 举例
1.5 启示
降低成本是增加利润的最有效途径。
现代化管理中成本控制变的越来越重要。
2. 成本基础概述
2.1 成本定义
2.2 成本特点
2.3 成本属性
2.4 成本性态
2.4.1 成本性态的分类
2.4.1.1 固定成本举例
2.4.1.2 变动成本举例
2.4.1.3 混合成本举例
2.5 成本结构
制造业财务透视图
2.5.1 成本结构
2.5.1.1 制造成本
2.5.1.2 管理费用
2.5.1.3 销售费用
2.5.1.4 财务费用
2.5.1.5 税收成本
2.6 成本法则
2.6 成本法则
2.7 成本的体现
2.7.1 浪费和浪费源
2.7.2 成本浪费的八大存在形式
2.7.3 成本浪费形式的举例
2.7.4 总论
八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。
2.8 成本的目标
2.9 成本的方针
3.1 成本控制
3.2 成本控制的管理误区
3.2.1 秋后算账
3.2.2 顾此失彼
3.2.3 会计管理成本
3.2.4 运动式管理
3.3 成本道德
3.4 降低成本的原则
3.5 降低成本的管理模型
3.6 降低成本的方法
3.6.1 ABC作业法
3.6.2 标准成本法
3.6.3 平衡记分卡
3.6.4 量本利分析
3.7.1 ABC作业法
3.7.2 标准成本法
3.7.3 平衡记分卡
3.7.4 量本利分析
3.8 原因分析及改进方法
3.8.1 生产过剩的浪费
3.8.2 制造不良品的浪费
3.8.3 停工等活的浪费
3.8.4 动作上的浪费
3.8.5 搬运的浪费
3.8.6 加工本身的无效劳动和浪费
3.8.7 库存的浪费
3.8.8 信息资源的浪费
4.与成本管理有关的术语
4.1 成本管理
4.1.1 成本管理的新观点
沙堆理论
4.1.2 成本管理的内容
4.1.2.1建立成本控制体系
4.1.2.2加强成本基础工作
（1）定额、统计资料等，
（2）原始凭证的及时准确，
（3）计量工作；
4.1.2.3划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）
4.1.2.4内部转移价值的准确确定；
4.1.2.5内部银行
5. 成本控制流程
6. 成本管理的三个阶段
6.1 建立标准成本（初级阶段）
6.2 全面成本预算（中级阶段）
6.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）
谢谢!
课程3.非财务人员财务管理课件提纲
一、引言
1.1 非财务管理—心中有数、读懂报表
1.2 股东追求的目标：价值最大化
财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：
• 提高产品或服务的销售和利润
• 加速企业所使用的资产的周转
• 整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置
列示：整个经营活动循环结构图
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表图
3.1.3.2损益表图
3.1.3.3现金流量表图
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析及案例
3.2.2 企业营运能力分析及案例
3.2.3 企业发展能力分析及案例
3.2.4 企业财务状况分析及案例
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
4.3 方法——3W5H1S法
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
5.1内控制度的重要性
案例分享
5.2内部风险控制
5.3重要交易循环的内部控制
5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制
5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制
5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
6.1 成本控制基础知识
6.2 成本费用的结构
6.3 量本利分析与保本点
6.4 成本的八大浪费
6.5 从成本结构看经营风险
6.6 成本控制的四步执行法
6.6.1人力成本如何削减
6.6.2材料成本如何削减
6.6.3库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程4.非财务人员财务管理课件提纲（新）
一、引言
1.1 非财务管理—心中有数、读懂报表
1.2 股东追求的目标：价值最大化
财务管理就是通过下列三个方面的活动来达到这一目标：
• 提高产品或服务的销售和利润
• 加速企业所使用的资产的周转
• 整个经营活动中资源（人才物信息）的合理配置
列示：整个经营活动循环结构图
二、财务管理的概述
2.1 财务管理的概念
2.2 财务管理的目标
2.3 财务管理的原则
2.4 财务管理的方法
三、财务分析--阅读并理解财务数字及运用
3.1 财务分析概述
3.1.1 财务分析的作用
3.1.2 财务分析的目的
3.1.3 财务分析的基础
3.1.3.1资产负债表图
3.1.3.2损益表图
3.1.3.3现金流量表图
3.2 财务指标分析
3.2.1 企业偿债能力分析及案例
3.2.2 企业营运能力分析及案例
3.2.3 企业发展能力分析及案例
3.2.4 企业财务状况分析及案例
四、企业综合效益分析诊断
4.1 引言
★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同医生对人的体检，检查中根据实际情况，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？
4.2 数字比率分析
4.3 方法——3W5H1S法
4.4 五性分析计算表
五、如何建立有效的内控制度
5.1内控制度的重要性
案例分享
5.2内部风险控制
5.3重要交易循环的内部控制
5.3.1 “采购-付款”业务活动的内部财务控制
5.3.2 “销售-收款”业务活动的内部财务控制
5.3.3 “费用-支出”业务活动的内部财务控制
六、各职能部门如何降成本
6.1 成本控制基础知识
6.2 成本费用的结构
6.3 量本利分析与保本点
6.4 成本的八大浪费
6.5 从成本结构看经营风险
6.6 成本控制的四步执行法
6.6.1人力成本如何削减
6.6.2材料成本如何削减
6.6.3库存成本如何削减
七、回顾与总结
◇ 总结所学知识和技巧；
◇ 老师与学员互动时
课程5.降低成本之道
1. 引 言
1.1 管理学大师名言
1.2 原 理
1.3 利润增加的途径
1.4 生命周期
1.5 启示
降低成本是增加利润的最有效途径。
成本控制是增收节支两头堵。
2. 成本知识概述
列举两个不同的成本概念：
成本“即生产成本（或制造成本）。是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出”。不是为成本管理服务的。
成本“是为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。主要是为管理服务。
2.1 成本定义
要点释义
1.“资源代价”是一个总合的概念；
2.明确了成本发生的目的性 ：过程增值或结果有效 ；
3.已经付出的资源代价是成本；应该付出、还未付出、但迟早要付出的资源代价，当然也是成本。
4.成本定义是一个广义的概念，主要是为成本管理服务的。
2.2 成本术语
2.2.1 员工辞退成本
1. 遣散成本
2. 替换成本
3. 怠工成本
4. 机会成本
2.2.2 差价：交易的主要成本
2.2.3 组织欺骗的隐性成本
2.2.1 员工辞退成本
例：某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
2.2.1 员工辞退成本
2.2.1 员工辞退成本
2.2.1 员工辞退成本
2.2.2 差价：交易的主要成本
2.2.3 组织欺骗的隐性成本
2.3 成本特点
2.4 成本属性
目的性 普遍性
普遍性 系统性
系统性 关联性
主动成本 主动追求某种目的
如:为客户提供产品和服务
被动成本 某种特定目的而被迫发生的
如:自然灾害
无目的性 成本的浪费
持续性 持续的永不停止的属性
传递性 持续性的一种表现
传递性模型 A1 ¡ú A2 ¡ú „„ An-1 ¡ú An
绝对转嫁 已发生的成本
如：管理费用计入生产成本
相对转嫁 为谋取利益捏造了无中生有
的成本
传递性 转嫁性
盲目性是导致组织成本风险最重要的因素。
导致成本风险的盲目性存在于以下三情况：
认识不清：市场前景、自身能力、实现目的的有效性、成本的选择性、风险和后果
策划不够：盲目决策、没有系统思想、选择性策划不够、如何实现预期的可行性策划不够。
预防不利：对成本风险或不期望情况的发生没有预见性，也未采取有
效的预防措施。
组织的成本一旦发生具有不可挽回的属性。
组织应建立这样的成本管理思想：
随意性导致成本无节制地发生。
导致随意性通常存在于以下四情况：
重视不够
缺少规范
没有“说法”
习惯势力
成本的选择性是成本最重要的成本性质，取决于人们的认识程度。 换取性选择 用什么代价来换取利益
适度性选择 发生多少成本最适宜
时效性选择 在何时付出代价来换取利益 地域性选择 在什么地方发生成本最有利 执行性选择 用什么人发生成本最放心
2.5 成本性态
2.5.1 成本性态的分类
2.5.1.1 固定成本举例
2.5.1.2 变动成本举例
2.5.1.3 混合成本举例
2.6 成本结构
制造业财务透视图
2.6.1 成本结构
2.6.1.1 制造成本
2.6.1.2 管理费用
2.6.1.3 销售费用
2.6.1.4 财务费用
2.6.1.5 税收成本
2.7 成本法则
2.8 成本的体现
☞企业的成本资源：人、财、物、信
息贯穿于企业经营活动全过程。
☞投资、筹资、设计、开发、采购、
生产、检验、安装、存储、销售、
服务、管理。
2.8.1 浪费和浪费源
2.8.2 成本浪费的八大存在形式
生产过量
资金积压
质量劣化
占用场地
管理费用增加
经营风险
不合格品
搬运增加
返工工时和材料
交货不及时
重复检验
成本上升
返工场地
停工等活
观察机器
等待材料
机器故障
质量检验
生产不均衡
动作不合理
场地布置欠佳
料箱设计不合理
工艺设计不合理
人员安排不当
工具取用不方便
运输搬运
厂区布置差
材料放置地点不合理
中间库存
物流不畅
管理混乱
加工本身不合理
材料设计不合理
工位器具欠佳
机器空转
工序安排不合理
不准确的加工
库存
信息资源
信息渠道过剩
信息反馈不畅
信息传递缓慢
数据利用率低
信息处理不当
2.8.3 成本浪费形式的举例
2.8.4 常见的几种浪费
库存过高
等待材料
设备故障
零部件供应不上
观察机器运转
次品返修
中间库存
寻找工具
搬运重物
运输路线过长
设备间距离太大
2.8.5 寻找浪费的4M方法
A。 人员浪费 ( Man )
1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？
3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？
5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？
7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？
9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？
B。设备浪费 ( Machine )
1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？
3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？
5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？
7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？
9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？
C。 材料浪费 ( Material )
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？
9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？
D。方法浪费 ( Method )
1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？
3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？
5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？
7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？
9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？
2.9识别提高成本因素（浪费和浪费源）的方式
内部审核
活动检查
成本管理小组活动
管理评审
专家评审和诊断
内部审核
活动检查
成本管理小组活动
管理评审
专家评审和诊断
2.9.1组织在文件控制方面的提高成本因素
2.9.2组织在人力资源方面的提高成本因素
2.9.3组织在物力资源方面的提高成本因素
2.9.4组织在财力资源方面的提高成本因素
2.9.5组织在设计过程方面的提高成本因素
2.9.6组织在采购过程方面的提高成本因素
2.9.7组织在生产过程方面的提高成本因素
2.9.8组织在销售过程方面的提高成本因素
2.10 总论
八大浪费贯穿于企业的设计、开发、采购、生产、安装、销售、服务和管理等过程；技术、质量、安全、环境、设施等现状；经营模式、运作方式、管理制度等运行机制，整个供应链，所以从全方面提升成本的保证能力，才能使总成本水平得到持续的降低和保持，达到成本控制的目标。
2.11 成本管理的目标
2.12 成本管理的方针
3.1 成本控制
3.2 成本控制的管理误区
☞成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。
☞成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持。
3.3 成本道德
3.4 降低成本五法则
只能降低人们已经认识的成本；
只能降低不合理的成本；
只能降低不认可的成本；
只能降低可控成本；
只能降低技术和经济方案允许的成本.
3.5 降低成本的原则
降低成本的七原则
1满足法律法规和其他相关方的要求，不能影响社会效益；
2满足产品服务质量的要求，不能影响顾客满意；
3满足营销和销售的需要，不能影响销售收入和经济效益；
4满足安全管理的要求，不能影响安全生产；
5满足员工的合法需要，不能影响员工的报酬和法定经济利益；
6满足科学进步需要，不能影响科技投入和新产品的研发；
7满足管理需要，不能影响管理体系所需资源和管理水平提高。
3.6 降低成本的局限性
降低成本属于事后控制，不够科学；
降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”； 降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高； 降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题； 降低成本的思想大部分是急功近利的思想；
降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；
降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；
降低成本受人的认识程度影响；
降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；
降低成本的前提是成本控制，如果不谈成本控制，只研究降低成本是事倍功半；
降低成本应该是成本控制的补充。
3.7 降低成本的管理模型
3.7.1 戴明模型14条管理原则
3.6 降低成本的方法
3.6.1 ABC作业法
3.6.2 标准成本法
3.6.3 平衡记分卡
3.6.4 量本利分析
3.6.1ABC作业法
3.6.1.1ABC作业法解决的问题
3.6.1.2实施ABC作业法的准备工作
3.6.1.3 ABC作业法的基本原理
3.6.1.4 ABC作业法的基本步骤
3.6.1.5 实施作业法的应具备条件
3.6.2 标准成本法
3.6.2 标准成本法
标准成本法差异关系
采用标准成本法的原因
3.6.3 平衡记分卡
3.6.3.1平衡记分卡实施理由
3.6.3.2 平衡记分卡实施步骤
3.6.3.3 平衡记分卡总括
3.6.4 量本利分析
3.6.4.1 量本利分析模型
3.6.4.2 量本利分析基本原理
3.6.4.3 盈亏平衡模型
3.7 成本浪费分析及改进方法
3.7.1 生产过剩的浪费
3.7.2 制造不良品的浪费
3.7.3 停工等活的浪费
3.7.4 动作上的浪费
3.7.5 搬运的浪费
3.7.6 加工本身的无效劳动和浪费
3.7.7 库存的浪费
3.7.8 信息资源的浪费
4.与成本管理有关的术语
4.1 成本管理
4.1.1 成本管理的新观点
1、成本管理具有前馈性和超前管理的要求；
（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能
控制和削减；
（2）例：
1万元成本 10万元成本 1000万元成本
4.1.1 成本管理的新观点
2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是企业管理的最终的结果。
4.1.1 成本管理的新观点
2、成本管理不仅仅是企业管理的手段，更应该是
企业管理的最终的结果。
沙堆理论
4.1.1 成本管理的新观点
3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。
4.1.1 成本管理的新观点
4、成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本、
2）管理控制层次成本、3）作业层次成本。它们作用 不同。
战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等） 管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等） 作业层次成本（材料费用、人工费用、间接费用等）
4.1.2 成本管理的内容
“分级、归口管理”
4.1.2 成本管理的内容
1、建立成本控制体系
2、加强成本基础工作
（1）定额、统计资料等，
（2）原始凭证的及时准确，
（3）计量工作；
3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心）
4、内部转移价值的准确确定；
5、内部银行
4.2 成本控制流程
4.3 成本管理的三个阶段
4.3.1 建立标准成本（初级阶段）
4.3.2 全面成本预算（中级阶段）
4.3.3 建立成本控制管理体系（高级阶段）
5.现场管理
5.1 时间损失
5.1 时间损失
5.2 时间管理基准
5.3 时间管理考虑的方法
1.企业活动中时间管理的目的
5.4 损失成本
5.5 工作管理的步骤
5.6 管理者所必备的能力
5.7 构筑一流的现场管理体系
5.8 现场管理的三大工具
5.8.1 标准化
5.8.2 目视管理
5.8.2 目视管理
5.8.3 管理看板
课程6.精 益 之 路
一、课程前言
1.1 企业内外危机—8座大山压迫
1.1 中国企业面临的8大风险
—市场开发和资本枯竭
1.1 中国企业面临的风险
—人才和管理、制度、规则、流程
1.1 中国企业面临的风险
—体制和决策
1.1 中国企业面临的风险
—信念和文化或信仰
1.2 企业的目标
1.3 出路在何方——精益之路
1.4 利润增加的途径
1.5 生命周期
1.6 启示
1.7 方式方法—快速降低成本的途径
二、西方国家降低成本新趋势
2.1 精益生产
及时生产
及时生产
精益生产模式
丰田/精益生产方式
2.2 精益生产的历史背景及历程发展进程 从精益生产到改造世界的机器
从“精益生产”到“精益思想” 世界各国对精益生产的实践
叠衣服
丰田生产方式的背景
引人注目的丰田汽车
引人注目的丰田汽车
福特汽车
精益生产与大批量生产方式和管理的比较 精益管理的终极目标
三、成本与浪费
3.1.1 成本定义
3.1.1.1 狭义和广义概念
3.1.1.2 要点释义
3.1.2 成本特点
3.1.3 成本属性
3.1.3.1 成本属性关系
目的性
持续性和传递性
转嫁性
盲目性
不可挽回性
随意性
质量性
选择性
3.1.4 成本性态
3.1.4.1 成本性态—分类
3.1.4.2 成本性态—固定成本举例
3.1.4.2 成本性态—变动成本举例
3.1.4.2 成本性态—混合成本举例
3.1.5 成本法则
3.1.5 成本法则
3.1.6 成本体现
3.1.7 成本道德
3.1.8 成本管理
3.1.8.1 成本管理——目标
3.1.8.2 成本管理——方针
3.1.8.3 成本管理——新观点1
3.1.8.3 成本管理——新观点2
3.1.8.3 成本管理——新观点2
沙堆理论
3.1.8.3 成本管理——新观点3
3.1.8.3 成本管理——新观点4
3.1.9 成本管理的内容
3.2.1 浪费和浪费源
3.2.2 浪费的八大存在形式
生产过量
过量生产
不合格品
停工等活
动作不合理
运输搬运
加工本身不合理
库存
过量在库的浪费
管理
3.2.3 成本浪费形式的举例
购车与租车比较
3.2.4 几种常见的浪费
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.5 寻找浪费的4M1E方法
3.2.6 识别提高成本因素(浪费和浪费源)的方式
3.2.6.1组织在文件控制方面的提高成本因素
3.2.6.2组织在人力资源方面的提高成本因素
3.2.6.3组织在物力资源方面的提高成本因素
3.2.6.4组织在财力资源方面的提高成本因素
3.2.6.5组织在设计过程方面的提高成本因素
3.2.6.6组织在采购过程方面的提高成本因素
3.2.6.7组织在生产过程方面的提高成本因素
3.2.6.8组织在销售过程方面的提高成本因素
3.2.7 总论
四、现场管理与改善
什么是“5S”和“6S”？
5S的起源与发展
5S与6S内部关系
5S的三个阶段和发展
现场管理之屋
4 现场管理
4.1 现场管理的使命
4.1.1 现场管理者的角色与责任
4.1.1 现场管理者的角色与责任
4.2 现场管理的核心
4.2.1 品质效率论
4.2.1.1 什么是品质
4.2.1.2 品质的理念
4.2.1.3 制造品质的过程模式管理
4.2.1.4 现场品质的统计与改进
4.2.1.5 柏拉图的应用程序
柏拉图
4.2.2 成本构成
4.2.3 成本认识
4.2.4 认识浪费
4.2.5 有效降低成本的体系
4.2.6 效率
4.3 现场管理的内容
生产人员（人）
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理
4.3.1 现场管理——人员管理 生产物料（料）
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理
4.3.2 现场管理——物料管理 库存物料将问题统统掩盖 企业库存管理运作架构 企业物料管理的精髓
常备性物料的需求计划
存量计划性物料需求计划程序 周物料需求计划表
月份物料需求计划表
专用性物料需求计划
专用性物料需求计划作业程序 专用性物料需求计划表 生产企业存量管制
材料库存和在制品制成品周转率 材料和在制品制成品周转天数 设定存量管制基准
ABC管理法
1.ABC分类特征
2.ABC分类原则
3.ABC分类步骤
库位规划与配置
1.平面布置和立体布置
2.物品堆放
3.库位标示
设备维护和保养（机）
4.3.3 现场管理——设备管理
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.1 七大损耗
4.3.3.2 设备的潜在缺陷
4.3.3.2 设备的潜在缺陷
4.3.3.3 实现零故障的对策
4.3.3.4 操作人员应该具备的4种能力
4.3.3.5 设备综合使用效率的计算
工序管理（法）
4.3.4 现场管理——方法管理
4.3.4.1 标准化作业
制定作业标准书的详细过程
作业指导书的多种用途
用岗位（职位）说明书管理员工
4.3.4.2 目视管理
4.3.4.2.1目视管理的分类
第一类 目视管理的物品管理
第二类 目视管理的作业管理
第三类 目视管理的设备管理
第四类 目视管理的品质管理
第五类 目视管理的安全管理
4.3.4.3 管理看板
参考图例
生产环境（环）
4.3.5 现场管理——环境管理
4.3.5.1 时间管理
4.3.5.1.1 时间损失
4.3.5.1.2 时间管理基准
4.3.5.1.3 时间管理考虑的方法
4.3.5.1.4 损失成本
4.3.5.2 工序管理
4.3.5.3 信息管理
4.3.5.4 布局管理
质量检查和反馈（测）
日常管理要点
组长每日定期活动事项
成本
质量
传统生产方式与精益生产方式的区别
班组建设要落在具体实处
课堂讨论：
自我修炼与教导下属
班长基本技能要求
人际关系处理
4.4 现场管理的十大利器
4.5 管理者所必备的能力
4.5.1 生产管理人员的主要工作职责
4.5.2 衡量管理者是否合格的标准
4.6 构筑一流的现场管理体系
参考图例
五、清除浪费和降低成本
5.1 成本控制的管理误区
5.2 降低成本的五法则
5.3 降低成本的原则
5.3 降低成本的原则
5.4 降低成本的局限性
5.5 降低成本的指导思想
5.6 降低成本的管理模式
戴明模式的14条管理原则
工作管理步骤
运用PDCA的方法推进5S
5.7 工作改善方法
5.7.1 5W2H法
5.7.2 4M1E法
5.7.3 指导部下的基本方法——OJT
5.7.4 质量稳定的方法
5.7.5 6S推行手段手法(工具)
5.7.6 解决问题的8D（8步骤法）
5.7.7 ABC作业法
ABC作业法解决的问题
实施ABC作业法的准备工作
ABC作业法的基本原理
ABC作业法的基本步骤
实施作业法的应具备条件
5.7.8 标准成本法
标准成本法差异关系
采用标准成本法的原因
5.7.9 平衡记分卡
平衡记分卡实施理由
平衡记分卡实施步骤
平衡记分卡总括
5.7.10 量本利分析
量本利分析模型
量本利分析基本原理
盈亏平衡模型
六、企业成本的构成
制造业财务透视图
成本构成
制造成本
管理成本
销售成本
财务成本
税收成本
成本控制的阶段
七、制造成本的改进方向
八、制造成本降低的主要手段和管理工具
8.1 全面设备保养 TPM
TPM的起源
TPM的定义
TPM的目标
设备的综合效率化
提高设备效率的方法
TPM的八大支柱
8.2 及时生产JIT
理解准时化-JIT
8.3 动作研究
案例1
案例2
动作研究的要点－1
动作研究的要点－2
动作研究的要点－3
动作研究的要点－4
动作研究的要点－5
动作研究的要点－6
动作研究的要点－7
动作研究的要点－8
动作研究的要点－9
8.4 快速换模SMED
什么是SMED呢?
F1赛车快速换模
8.5 拉动式生产
拉体系举例
拉体系举例
拉体系举例
拉体系举例
拉体系的作用
拉动式生产计划体系的实施规则
8.6 质量小组活动QCC
8.7 全面质量管理TQM
意义
范围：
È«ÃæÖÊÁ¿¹ÜÀí»ù±¾¹¤×÷方法
È«ÃæÖÊÁ¿¹ÜÀí³£ÓÃͳ¼Æ•½•¨
8.8 IE工程分析
IE工程分析
IE工程分析：国际通用的价值流图
案例改善后
工程分析难点
价值流程图与精益生产实施
通过价值流程设计，得到的就是改善的空间。 可以由几个方面：
精益工厂布局
精益思维下的工厂布局
办公区域布局
仓储 & 物流
9.1 理解精益思想
9.2 降低成本工作的推行
流程改善要求（流程“十个之最”）
降低成本的途径
降低成本的途径
降低成本的途径
降低成本的途径
各部门/单位通用的降低成本途径
组织在人力资源方面的降低成本的途径
组织在策划部门方面的降低成本的途径
组织在财务部门方面的降低成本的途径
组织在行政管理部门方面的降低成本的途径
组织在技术和设计部门方面的降低成本的途径
组织在生产部门方面的降低成本的途径
组织在设备部门方面的降低成本的途径
组织在采购、供应部门方面的降低成本的途径
组织在市场、销售部门方面的降低成本的途径
组织在质检、质管部门方面的降低成本的途径
9.3 成本降低管理的阶段
21世纪的竞争和挑战
管理是系统工程
要追求整个生产系统的融合
降低成本的根本之路
课程7.企业风险管理与内部控制
课程纲要
中国企业面临的挑战
风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性
风险管理的概念与思路
内部控制与业务流程重组
内部控制实务
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。
确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。
安达信价值动态模型
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的
资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源
资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力
资产都具有生命周期
资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁
资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
建立企业客户档案、客户服务中心
建立客户信息的反馈体系
制定客户服务的标准模式
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系 战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣
剖析企业外部环境
帮助企业迎接未来的挑战
提供企业未来明确的目标及方向
使企业每个成员明白企业的目标
拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
战略目标样本
环境风险
1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力
4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展
5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失
7. 行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位
8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失
流程风险－营运风险
1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降
2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够
3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受
4. 效率 － 企业效率底下令成本高居
5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足
6. 表现差异 － 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距
7. 时间拖延 － 业务流程耗时过多
8. 存货遗失 － 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失
9. 符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标
10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响
11. 采 购 － 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失
决策信息风险－财务
预算和计划 － 预算和计划不切实际，无法执行
完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况
会计信息 － 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等
税 收 － 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 福利基金 － 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性
投资评估 － 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败
决策信息风险－战略
环境监视 － 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 业务组合 － 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 价值评估 － 管理层没能从战略角度评估某项业务
衡量标准 － 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略
组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应
资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位
生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略
警钟长鸣
企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。
企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。
设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配
最佳实务－企业管理控制系统
设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。
在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。
组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 什么是内部控制
内部控制程序的种类
内部控制的种类
内部控制的种类
内部控制的设计原则
相互牵制原则
协调配合原则
岗位匹配原则
成本效益原则
整体结构原则
内部控制的属性
一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处
1. 授 权
2. 完 整
3. 准 确
4. 定期复核
5. 评 估
6. 资产接触
一般控制技巧
1. 批 准
2. 配比和比较
3. 序号审核和记录
4. 复核计算
5. 合计控制
6. 验 证
7. 分析性程序
8. 实际存在性验证
9. 函证
10.控制科目与明细帐的对帐
11.阶段性备抵科目的确定
12.接触限制
内部控制的局限
企业管理－通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守
业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：
业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
防范企业风险
业务流程重组的利益
精简机构，明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义
业务流程的最佳实践方案
1.了解市场和客户
市场营销管理
从：单纯的销售支持
发展至：具备全面的市场营销功能
注重：市场统一规划和导向
1.了解市场和客户
市场营销规划及调整
根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定
针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道
市场调研
进行市场调研查明客户的期望
将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
由来自相关部门的人员共同进行市场调研
及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果
信息收集与共享
收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 要求销售人员报告顾客满意度和期望
利用公告牌来传递信息
2.制定愿景和战略
战略规划管理
注重：战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新，制定有效战略
适时变化公司战略，重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本
改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通
3.设计产品和服务
新产品设想的筛选和确立
整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 构建支持创新的企业文化
将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项管理
规划成本和质量目标
产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发管理
建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品验证管理
对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目整体管理
建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
4.市场营销
产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策
新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾
销售计划管理
将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
对销售和生产制定统一的预测需求
指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
销售价格管理
对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运作的外部市场和经济环境
理解公司内部流程和定价的重要性
调查产品的市场价值
确定产品或服务的实际单位成本
严格执行定价政策
削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
合同和订单管理
指定个人或整个团队对合同进行管理
进行专业化合同管理
需求定义和汇报流程标准化
设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
在授权范围内对订立的合同做出决定
消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
与所有运输人员保持及时联系
进行销售退货管理
注重销售利润
销售结算管理
整合收付款流程
根据信用评估采取收款政策
日常销售管理
对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训
对销售员进行产品和服务的培训
销售员应成为公司的顾客服务代表
销售佣金管理
量化销售员佣金确定的指标
制定奖励优秀员工计划
销售统计分析管理
及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据
5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
供应商的选择和管理
建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级
合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务
成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本 建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准
采购的组织结构及功能
将采购整合进公司的整个工作流程
集中化的采购组织
建立跨部门的采购小组实现采购目标
使采购人员成为知识专家
办公用品的采购
同一家杂项物料的供应商签订购买合约
6.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理计划管理
制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序
综合全面地考虑影响客户服务管理的因素
在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划
投诉和投诉跟踪管理
在客户投诉过程中改善客户满意度
运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程
简化投诉处理流程
使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉
客户咨询服务和需求调查管理
建立以客户为中心的服务体系
重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会
使客户服务代表成为客户关系管理的专家
使服务质量符合客户的需求
维修网点管理
强化维修网点管理
建立维修网点管理体制
7.人力资源管理
创建和管理人力资源战略
建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响
鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识
设计岗位职责和能力素质模型
对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会
为员工建立能力素质模型
人员招聘
预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 将候选者的能力与岗位要求匹配
发展招聘方式，吸引合适的员工
尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者
发展和培训员工
优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能
激励和保留员工
保证员工留存率
提高福利以吸引和保留关键的员工
跟踪员工变动情况
建立基于绩效考评体系的薪酬体系
建立具有公平性、竞争力的薪酬体系
建立管理层与员工公开交流的沟通渠道
8 财务管理
预算管理
将预算制定同公司战略相联系
设计战略性分配资源的程序
将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系
明确预算编制周期
现金流管理
建立精确的现金预测模型
定期检查现金管理系统
应收帐款管理
财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
收集相关的客户会计信息
提供内部财务信息
提供主要绩效考核指标的管理报告
内审管理
与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
课程8.企业管理－信息技术支持和提高流程效率 企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现
根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现
企业管理最佳实践－设定目标和评估体系
应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:
第一级: 企业整体业绩
第二级: 部门业绩
第三级: 个人业绩
每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。
绩效管理循环
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
绩效指标(案例)
KPI体系的设计目标
通过KPI的设计和执行
把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作
最大程度地发挥各相关部门的监控职能
提高管理支持部门的服务意识
推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题
鼓励部门节省开支
引导所有部门关注管理方面的基本问题
企业管理－组织架构不是因，而是果
它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的
组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要
采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定
从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁
机构设置是一个持续性过程
（一）如何防范常见的舞弊
（二）内控制度的实例演示
（三）内部审计简介
什么是内部审计？
内部审计与外部审计的比较
内部审计的演变历史
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色和职能
内部审计在现代企业中的角色
内部审计在现代企业中的角色
内部审计与被审计单位管理层的关系
内部审计过程简介
基本审计方法
课程9.企业账务处理技术
一． 概述：
根据新《会计准则》的变化，结合与税法的差异。详细介绍企业财务人员在实际工作中的账务处理技巧，是为企业控制账务风险，税务风险提供的良好工具。
二． 新制度新准则对税收的影响
1. 差异
2. 比较
三． 资产账务处理技巧
1.流动资产：
1.1短期投资
1.2应收账款
1.3其他应收款
1.4预付账款
1.5应收票据
1.6存货
1. 7其他流动资产（低值易耗品）
2．固定资产
3. 无形资产
4.长期待摊费用
四． 流动资产账务处理技巧
1. 应付账款
2. 预提费用
3. 预计负债
五． 六类收入确认的差异分析
六．“视同销售”业务差异分析
七．债务重组收益差异分析
八．非货币交易收益差异分析
九．其它收入的差异分析
十．成本确认的差异分析
十一。工薪支出及“三附加费”支出的差异
十二。管理费用确认的差异分析
十三。营业费用的差异分析
十四。财务费用的差异分析
十五。资产损失和营业外收支的差异分析
课程10.全面成本预算提纲
前言：1、全面成本预算的背景
2、全面成本预算的必要性
一、预算概述
1．预算的定义
2．全面成本预算的概念
3．认识成本
3.1成本定义
3.2成本的属性
3.3成本构成
3.4精益成本的构成
4.全面成本预算的种类
二、全面成本预算的功能及作用
1.战略、计划与预算的关系
2.职能与预算的关系
3.计划管理的作用和编制要点
4.全面成本预算的功能作用
5.全面成本预算的观念
三、全面成本预算编制的基础
1.全面成本预算编制的前期准备工作
2.全面成本预算编制的基础管理：划分责任中心
3.全面成本预算编制8个关键点
3.1战略计划与预算的高度整合
3.2建立健全预算组织体系
3.3全面全员的上下结合
3.4建立合理的责任中心及目标分解体系
3.5设计合理的预算体系
3.6设计合理的预算控制体系
3.7建立动态的预算管理体系
3.8建立预算分析评价体系
四、全面成本预算管理流程
1.管理流程
2.编制范围和执行期
3.编制内容
4.各责任中心预算编制内容
5.预算编制的方式及选择
6.编制过程注意问题
五、各种表格的编制
1.表格列示
1.1制造费用明细表
1.2管理费用明细表
1.3营业费用明细表
1.4固定费用明细表
1.5变动费用明细表
2.各费用预算编制列示
六、全面成本预算的管理控制
1.全面成本预算的调整
2.全面成本预算的监控
3.全面成本预算的差异分析及改进
4.全面成本预算的考评
七、全面成本预算编制案例
----生产制造业的预算
八、沙盘演练
课程11.全面预算管理
目录
战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环
战略、计划与预算的关系（一）
战略、计划与预算的关系（二）
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划管理的功能及作用
计划分为公司整体计划和部门计划
各类计划编制要点
部门年度工作计划的基本内容（一）
部门年度工作计划的基本内容（二）
部门年度工作计划的基本内容（三）
全面预算管理在国外运用普遍
我国大中型企业预算管理运用面也较广
全面预算管理的功能
全面预算管理的观念
目录
全面预算管理体系的建立需要各方面的准备
全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与
组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础
顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行
建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证
完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台
总的来讲全面预算的准备工作主要有三种
目录
划分责任中心是预算管理的基础
各责任中心的特点及分布
预算组织机构
各预算组织机构的主要职责（一）
各预算组织机构的主要职责（二）
各预算组织机构的主要职责（三）
目录
全面预算管理过程是一个循环
预算目标确定流程
重点预算目标列示
预算编制范围、执行期及编制期
预算编制流程
预算编制内容
各责任中心预算编制内容
预算编制表格
预算利润表
预算编制举例—收入预算
收入预算表格示例
收入及回款预算需考虑的因素
管理费用预算编制示例
费用预算表格示例（一）
费用预算表格示例（二）
费用预算表格示例（三）
预算编制方式
固定预算示例
弹性预算示例
零基预算举例—差旅费（一）
零基预算举例—差旅费（二）
滚动预算列示
预算调整
预算监控
预算执行情况反馈及差异分析
预算考评
目录
案例分析
以财务管理为过程控制手段来实现价值管理 全面预算管理发展沿革
推行全面预算具备的条件
全面预算管理框架
以标准成本管理为基础
标准成本制度的特点
以现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
现金流量控制为核心
以信息化技术为支撑
预算管理职能定位
课程12.全面成本预算 —预算管理
1. 扁鹊的故事
启 示
1.1 成本预算管理控制的循环
1.2 战略、计划与预算的关系（一）
1.3 战略、计划与预算的关系（二）
1.4 成本计划管理是企业内部管理的主要手段
1.5 计划管理的功能及作用
1.6 各类成本计划编制要点
1.7 全面成本预算的功能
1.8 全面成本预算的观念
1.9 全面成本预算的前期准备
1.10 全面成本预算的三种准备工作
1.11 划分责任中心是预算管理的基础
1.12 各责任中心的特点及分布
2. 全面成本预算管理的关键点
2.1 定额成本
2.1.1定额控制的程序
2.2 标准成本的建立
以单位变动成本为控制核心
2.2.1 制造费用明细表
2.2.2 管理费用明细表
2.2.3 营业费用明细表
2.2.4 固定费用明细表
2.2.5 变动费用明细表
2.2 标准成本的建立
以单位变动成本为控制核心
3. 全面成本预算管理流程
3.1 全面成本预算目标列示
3.2 全面成本预算编制范围、执行期及编制期
3.3 全面成本预算编制流程
3.4 全面成本预算编制内容
3.5 各责任中心预算编制内容
3.6 全面成本预算编制表格
4. 管理费用预算编制示例
4.1 费用预算表格示例（一）
4.2 费用预算表格示例（二）
4.3 费用预算表格示例（三）
5. 全面成本预算编制方式
5.1 全面成本预算的调整
5.2 全面成本预算的监控
5.2 成本预算执行情况反馈及差异分析
5.3 成本预算的考评
6. 全面成本预算管理的循环
课程13.如何降低成本培训
【课程背景】
面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，产品价格一降再降，能源和材料价格
一涨再涨；利润空间越来越小，成本压力越来越大这样一个不争的事实，企业如
何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手
中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为一个不可回避且
必须要解决的难题。
● 没有思路，就一定没有出路！如何建立正确的降低成本思路？
● 不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，
如何寻找降低成本的方向？
● 不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和确定提高成
本因素，找出提高成本的原因和条件？
● 不知道成本高多少？就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间
（可以降多少成本）？
● 不知道能降多少，就不能“挤出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不
好！如何确立降低成本的目标？
● 不知道怎么降，一分钱也降不了！如何制定和评价成本控制方案，确保
降低成本措施的有效性？
● 在企业内部，只有成本，处处都可以降成本！如何全面开展Costdown
活动？
● 降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办？如何持续保证成本水平不再
提高？
【课刚简介】
1. 降低成本是增加利润的最有效途径。
2. 认识成本及其特性：8大浪费
3. 如何认识和识别成本因素，寻找浪费和浪费源
4. 成本目标----成本方针------成本控制--------成本原则----成本体系
5. 成本管理模型
6. 降低成本方法
7. 成本管理内容
8. 成本降低三个阶段
9. 现代管理理念及现场管理
10. 持续改进的降低成本和保持
宋振亮简介
宋振亮
中国著名财务专家、注册会计师、中旭智业文化发展
有限公司副总经理、北大总裁财务班客座教授、多所院校
客座教授、十几家培训咨询机构特邀讲师，实战派咨询师。
培训师协会常务理事，香港国际商学院首届财务总监毕业
生，国际财务管理师。精通西方会计、工业会计、成本会
计、商业会计、外贸会计、房地产会计、审计、国际贸易
实务、国际商法、税法。
具有二十五年的财务管理工作经验，曾任职某著名中央大型企业集团（副部
级）五年的财务总监，除日常财务管理外，负责财务战略规划、公司治理、资产
评估、项目价值评估、投资运筹、以财务管理为核心的业务流程再造等。曾会同
财政部驻青办事处及税务部门至全国各地调研查账。
曾在某美国独资企业任财务经理，在某合资企业任财务总监，参与了培训、
生产管理和质量体系建设的工作。先后兼任十几个民营企业财务顾问，取得良好的口碑和信誉。熟练运用各种税收政策及财务管理制度，先后处理过财务，外贸、餐饮、外资企业的税务管理与纳税筹划。
信奉“以诚待人、学无止境、活学活用”的理念，专长“财务管理、成本管
理、税收筹划”，倡导“财务‘细节化’管理、成本预防性节约，税收‘统筹化、缴纳”，培训实战性指导操作、咨询见效为目的。
专注于《企业内部控制》《税收策划》《财务管理》《成本控制》《成本管理体
系》《《非财管理》和《全员预算管理体系》
专长课程：
《非财管理》、《内部控制》、《税收策划》、《全员预算管理体系建设》、《精益
生产》、《企业财务管理》、《财务报表阅读与分析》、《成本控制》《降低成本之道》等。
服务企业： 先后在日资青岛华钟制药，海尔、海信、移动、石药集团、北方机电、永进
集团、工商银行、电信、美资美克精密，齐鲁制药、合资意联机械，重型汽车集团特种车、临沂圣威锅炉、日照焦电有限公司，日照港动力集团、碧波茶庄、泰安泰玻集团，沂源新力等上百家企业。