如何应对工作中的冲突？
http://www.programmer.com.cn/1561/
问题：在人们的日常工作和生活中，沟通是非常重要的。软件开发的工作也是如此，既然是沟通，就很有可能会发生冲突，那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢？ 特邀嘉宾：
胡百师：中国微软培训中心“软件工程”、“项目管理”讲师，资深项目管理专家。 宋麟：Opera软件公司中国区总经理。在移动浏览器领域有多年的经验。
特邀嘉宾 胡百师： 俗话说：“自古文人相轻”。事实上在我多年的IT工作经验里告诉我：从事IT工作的技术人员对自我能力的肯定也是非常有自信的。所以，在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好，也很难对别人的技术解决方案会心服口服。在这样的情形下，与他人在工作上的沟通过程中产生冲突则是很难避免的。
在软件工程的技术领域里，最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能，而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill)，这其中“沟通”的技巧占了相当大的比重，虽然大家都承认“沟通”的重要性，但是怎样的“沟通”才是有效的？才能避免与别人的冲突呢？简单的说，就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退，让对方感觉是被尊重的。我想，不单是技术人员，即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的思考方式，也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为，如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。其实，这是很正常的反应，但这样做虽然保护了自己，但却不经意的伤害了别人。
如何能避免这种情发生？我认为不论是工作中或生活上在思考问题的时候，能够设身处地的站在他人的立场去设想：“如果这么做，我是他的话会有甚么样的反应或感受？”，若是连自己也无法接受，那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情？这种做法可以慢慢的调整自己的本位思考模式，让自己逐渐的融入到别人的工作模式之中。
當然，我们也会遇到对方是个食古不化的人，也许他比自己更本位。这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地思考的方式，传递给对方甚至是其他人。如果大家都能够以这种方式去面对别人，面对工作上的沟通与协调，我相信工作中的冲突发生机率将大大的下降，让我们能够把心思真正的放在创造生产力上。 特邀嘉宾 宋麟：
技术人员在工作中会遇到一些意见不和或冲突，在任何一个公司，对于任何一个人来讲这很正常，正确的处理体现技术人员的沟通，协调和执行的能力。 技术人员工作中可能发生的冲突大致有几类：
1.与纯粹技术相关的内容，比如某个架构设计上的分歧。这些分歧相对直接。印象里容易出现的问题往往是在一些比较有经验的人身上，或许会不够冷静，急于强加给别人自己的观点，忽略到他人意见当中正确之处。我们的建议是不妨多听听不同的意见和想法，平心静气下来思考，逻辑的分析，不要让自己被过多的主观因素影响。
2. 与沟通协调相关，比如可能不满意某个合作团队的配合，担心会影响到自己的项目而发生争执。这个要考验沟通，协调的能力。经验上是一定要尽量有全局观。一个常见的误区是往往很容易看不到别的团队，别人的工作同自己的工作的重点，优先级有不同。自己的优先级往往不和别人的一致。关键点在于要从全局层面着眼去寻找最恰当的解决方案，不只是对自己有利，也要对别的团队，对整个公司有利，这样才是有大将风范的选择。
3. 进度需求等。这个其实很典型，又往往比较复杂，如果客户有某些紧迫需求，但又不可能完成，造成一些冲突，然而这不又不能完全被自己控制。有的人往往出于好的意愿，即使有冲突也完全答应，最后却不可能完成，造成期望的巨大落差，有的人则很容易过于紧张畏惧而完全负面表现。作为一个管理者，我喜欢看到技术人员的做法是冷静平实的分析问题，实事求是的讲能够完成的部分，不能够完成的部分分别在哪里，然后一同和相关人员分析寻找合理的方案，再困难的事情，总是有最优的方案可以前进，答案往往不只是Yes 或 No。 凡事说起来简单，做起来未必容易。如何处理冲突其实反应了技术人员解决问题的能力，和相当程度上执行的能力。总结起来，所有需要与人沟通合作的问题都不简单，需要下功夫时刻提醒自己小心地在实践中去一件件仔细应对解决。
如何处理冲突后的同事关系
http://www.chinahrd.net/career/info/186030
冲突：与同事发生了严重的正面冲突，如何善后，为今后的沟通扫清障碍？ 案例：Z女士供职于一家大型IT公司的事业部，负责为事业部下各项目组提供后系统支持。一次，由于项目组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突，心直口快的Z女士与合同部的L女士在办公大厅内发生了激烈的正面碰撞。事后，两人都有些后悔，这以后工作怎么开展？这每天抬头不见低头见的，怎么相处呀？
初步诊断：工作需要不同部门不同人员之间的相互配合，有接触就很容易发生矛盾冲突。发生冲突的原因很多，可能是发生了部门间或者公务上的利益冲突，可能是处理问题的方式上签妥当，也可能是信息不对称造成的相互误解，甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中了。因此，同事之间因为工作关系发生冲突是很难避免的。在上述案例中我们可以分析出三个基本点：第一，发生冲突的Z女士和L女士都是心直口快的性格。我们说这种性格容易引发争端，但是同时也容易解决矛盾。第二，两位都是对事不对人。就事论事，也是我们处理问题的契机。第三，两人发生冲突的地点是在办公大厅内，也就是说当著很多同事的面。这样问题的影响就大了。看起来似乎很棘手，到了我们的专家那里照样柳暗花明。 专家指点：
正面沟通。冲突一旦发生了，沉默是不对的，当事情没发生更不可以。正确的态度是坦诚地认真地沟通，双方要谈。而且，不要拖，事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，化解起来就越麻烦。
况且，在公共办公场所发生争执，对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对情况，也是要SHOW给其他同事看的。这种姿态是非常重要的。
在沟通的时间和场合上，需要注意：不必是很正式的。可以借一个机会。比如，利用联系工作的机会主动表示一下自己的态度和看法。如果觉得工作时间不方便，可以直接约一个时间一起吃顿饭，在轻松平静的情绪下顺便交换一下看法。不一定要分出对错，关键是把事情说开，不要因此种下心结。
在沟通的内容上，还是要针对具体事情做讨论，做到“对事无情，对人有情”。应该看到，大家出现分歧争执是由于各司其职，但是总的出发点是要维护公司利益。在这个共同的前提下，没有什么事情是不可以谈的。只要双方都是真诚的，看似麻烦也会变得很简单。
著眼未来。不愉快的心结解开之后，还应该考虑一下怎样在今后的工作中避免发生类似的问题。到底是规章制度有问题？还是做项目没有按程序？找到问题的所在，制度是可以修改的，程序是可以提前作准备的。这样一来，既解决了一发生的不愉快，又规避了可能发生的不愉快。
如何处理团队冲突
人际的两种行为方式
1.合作性行为
合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。
（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
2.武断性行为
武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】
肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”
处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
3.迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
4.妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
5.合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
【自检】
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：
（1）通过合作确定一个新的规则
例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
【本讲总结】
解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。
案例分析：新老员工的冲突
http://blog.hr.com.cn/html/36/13536-46146.html
王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理"穿小鞋、使绊子"的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！
原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？ 二人的"恶斗"在公司内部几乎成了大家都知道的"秘密"。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，"毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。"
副总经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王莉说，"HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。"
一方是在公司内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的"老"员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护"老"员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。
加强沟通恰当处理冲突 理智表达提升职业素养 http://www.edu-sp.com/static/html/20090625/27929.html 在我们的日常工作中，时常会出现领导的安排与个人想法的冲突，如何恰当地处理这些冲突，显然有一定挑战性。
先分析一下两个案例吧。两位主人公面对相似的情境，他们都认为领导安排的工作任务不属于自己的责任范围，因此同主管领导产生冲突。
不过，两个人的处理方式有差异。第一个案例中，李睿直接顶撞领导，虽然获得一时成功，但是不知道如何面对自己的领导；第二个案例中，倪岚也向领导表达了自己的观点，但是最后不得不接受领导的“强制性”安排，在不情愿的情绪下开展工作，导致自信心的逐步减弱，影响心理健康水平。显然，两个人的结果都不如意。
出现这种问题的原因是多方面的，我们无法解决社会文化背景、公司氛围等方面的客观条件，因此主要从领导者与下属的个人层面进行分析。
首先看一下这类冲突的根源。
既然是冲突，一定是双向的。观点冲突的根源是领导和下属思维角度的差异。遇到工作任务，领导考虑的是让谁做能够把事情做好，他要为上级负责；下属通常只会考虑这件事情该不该我做，是不是我的工作职责。
就是因为这种思维角度，下属的任何表态，都会让领导有一定感觉，那就是“你在推卸责任，不想干活”。这时，领导就需要强制执行，让下属很难受，这也是两个人处理方式失败的根本原因。如果他们能够从领导的角度考虑一下，多想想领导之所以把工作安排给我是为了更好地完成任务，就不会出现与领导冲突的举动了。
再说说与领导的沟通方式。
人际沟通是一门艺术，关键是因人而异，特别是与领导的沟通更是如此。每个人都有自己的个性，有人比较直率，有人比较含蓄；有人喜欢说，有人喜欢听。领导也是如此，这体现在他们与下属的互动关系上。有的领导喜欢听听下属的不同观点，其方式相对民主；有的领导认为自己的观点就是对的，较多强调个人权威。但是不管哪种方式，领导都需要下属的尊重。
不管出于什么样的原因，采用直接顶撞，让领导难堪的沟通方式，其结果都是有问题的。从这个角度讲，第一个案例中李睿采用的方式更有问题。除非你特别有能力，握
有公司的核心技术，不要与上司产生直接的言语冲突。简单的一句话可能造成严重的关系紧张，“说出去的话，泼出去的水”，后悔都来不及，事后补救也很困难。这就是李睿事后无法面对领导的原因吧。
那么，如何化解与领导观点的冲突呢？第一，不断提升自己的职业素养。
单位里每个人有一定的职责分工，但不是绝对的，上司安排事情通常意义上都是自己应该做的事情，不要过于计较个人的工作内容，不挑肥拣瘦。根据任务安排，分清轻重缓急，合理分配时间，通过成功的完成任务，建立与领导的信任关系，为自己的职场发展奠定基础。人在职场，不是自己想做什么，就做什么，想说什么，就说什么，一定要三思而后行，用理智控制自己的言行，避免过激行为。
每个人都会遇到这样那样的不顺，领导也不可能绝对平等地对待每个人，面对这些职场困境，增强个人的耐受力至关重要。通过阅读相关书籍、听专家讲座等方式，掌握一些调节个人情绪的干预方法，能够帮助我们尽快走出困境，也可以避免产生过大的心理差偏，影响个人的生活质量。
第二，掌握与领导沟通的恰当方法。
领导的决策未必是最好的，如果想要表达不同观点，特别是拒绝接受工作任务，需要注意的是，说话的内容不要让领导产生推卸责任的嫌疑。在说话的方式上，不要争论，更不要顶撞。一般情况下，如果你能够确定自己的方法比领导的好，也要准备充分，将自己的理由罗列清楚，然后找一个机会，含蓄地向领导说出来，或者将领导意见中的不足之处委婉地告诉给他。
如果领导脾气很好，那么你也可以和他开个玩笑，在玩笑中解决问题。但是要记住，向领导表达不同意见的技巧，并没有一个一成不变的处理模式。至于怎么应对才好，要考虑领导的脾气秉性、说话的场合等诸方面的因素，然后决定说什么和怎么说，让领导能够顺利接受自己的观点。
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如何长久地解决冲突
http://gggl.100xuexi.com/HP/20100829/DetailD1407610.shtml
阿尔布科奎（Albuquerque）工厂是新泽西州一家大型金属制造厂，马克．拉托尼
（MarsLattoni）在该公司任成本会计部门的主管，手下有8名部属。他是6个月前升任为主管的，在此之前仅做了一年的会计，此次晋升很大程度上是因为他的学历：他是工商管理硕士，而部门中的其他人都没有大学学历。升任主管的过程十分顺利，在今天早上之前一直没发生任何问题。
对马克来说，他的办公室里确实学要再增加一名成本会计员，在这里加班工作是司空见惯的事，这使得部门成员过度劳累，同时也使部门的经费预算受到影响（加班费是正常工作费用的1．5倍）。马克注意到了一个在生产控制部工作的人，他认为此人最符合他的需要。他和生产控主管及人事经理谈过，3个人都认为这个名叫拉尔夫（RALPH）的美国黑人是成本会计部的优秀候选人，并有助于解决该部门的工作负荷。拉尔夫在公司干了8个月，表现出超过一般人的潜力，他在新泽西州立大学的夜校里获得本科学位（主修会计）。
本周初马克与拉尔夫讨论了成本会计工作，拉尔夫表现得十分积极。马克告诉拉尔夫，他目前还不能做出任何承诺，但他会推荐拉尔夫做做这项工作的。不过，马克强调一周后才会做出最终决策，并会发出正式通知。
这天清晨，当马克走进他的办公室时，迎面碰到了+提普．欧迈莱（TipO’Malley），这名成本会计员今年58岁，24年前这个厂开创办就在这里工作，提普出生并成长在南方的一个小城镇里，他听到一些传言说拉尔夫将要来成本会计部和他们一起工作。提普的言辞直截了当：“我从来没有也从不愿意跟黑人一块工作！”他的脸涨得通红，在这个问题上他受到情绪的明显影响。提普以简短的单方对抗结束了谈话：“我不可想象和那个家伙在一个部门里工作。”
问题：
1．这一冲突的原因是什么？
2．假设你是马克，哪种冲突处理意向对这种冲突最为合适？为什么？
3．具体谈谈你会怎样回答提普？
4．你认为你的方法可以长久地用来解决这种冲突吗？请解释。
如何处理不服从管理的员工？ http://www.mie168.com/human-resource/2008-08/274314.htm 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？
邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。
以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。
吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的„„ 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了„„
不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。
点评：
这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。
首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：
第一，没有健全的考核机制与业绩标准，干好干坏一个样。除非“抓到他错了，也是一幅无所谓的样子，要不让我罚钱，要不罚别的什么的”，可见激励与处罚手段十分匮乏；“他现在什么错都不承认，有永远的理由，工作不能按时完成，他说没人和他说什么时候交”，更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准；
第二，没有健全的晋升体系。看起来，公司的晋升标准基本是按资排辈，对员工的能力、品质毫不甄别，员工晋升上去以后，就进了保温箱，压力没了，原来努力工作的态度就360度大逆转；
第三，没有健全的人员退出机制，对明显不合格的员工缺乏退出手段，公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准，从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面，设定相应的退出标准，一旦发生与公司制度要求不符的情况，必须刚性执行相应退出措施。
接下来，我们分析一下这件人事问题出现的偶然性，也就是分析一下对这个人的处理办法。其实，一般来讲无外乎几种方式：
第一，从管理者自己身上找原因。这个人原来做助理的时候工作很努力，这种努力为什么没有持久呢？凡事必然有因果，任何现象必然有其本质，生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作为管理者的首要任务，要找到每个员工的需求点，对症下药，因为人的需求有很多种，也有很多层次，每个人在需求方面都不同，找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性； 第二，沟通教育。世界上没有完美的人，对任何人都应给予其机会。这里要注意沟通的方式方法，从这个案例可以看出，这个人对部门经理已经明显有敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通；
第三，让合适的人上车。就是通过了解与沟通，分析挖掘这个人到底是不是还有改过自新的可能，如果确认难以改变，就毫不犹豫的让其退出。
管理者如何妥当的处理冲突
在一个单位里群体内部的冲突是常见的，管理者如果遇到这样不服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
如果采取正式谈话效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况，这时候，你就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。
在一个单位或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。数种方法确实无效的“关键”人物，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
职场冲突案例 http://oa.cwtc.com/zhuanti/bbt.nsf/byCategory/D8445CE7263EA3BFC8256F3C002120DE?opendocument
职场冲突案例
心瑜去年初转职到一家网路公司当企划。老板很欣赏她的资历，一开始就要她当个网站的小主管。虽然她自知自己程度不错，工作经验也够，但毕竟过去没有任职网路公司的经验，所以心瑜婉拒了老板的好意，愿意从企划作起。明莉是公司的开国元老，和心瑜同年，但能力不够，工作态度也不好，已经好几年了，始终升不上去。因为心瑜一进公司的工作表现大大超过明莉，本来该成为心瑜部属的明莉，就暗地排挤她！
其实，老板知道心瑜的加入，会引发明莉的反感，但念在明莉是公司的第一批员工，不想‘处理’她！于是老板私下找心瑜，要她‘多多包涵明莉’。心瑜吃了很多暗亏，但因为老板的交待，一直隐忍不发！这样的态度却让明莉食髓知味，认为心瑜是个好欺负的人，更加肆无忌惮。
某日当设计部经理质疑明莉的企划出了大问题时，明莉竟然撒了个大谎，说：‘这是心瑜的主意，我只是照她的意思做罢了！’心瑜听到再也忍不住了！当明莉回到座位，心瑜当着同事的面，将档案夹往明莉桌上摔去！并且很大声的说：‘你说谎！什么我的主意！你敢再说一次试试看！’明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜，竟站在背后听到她的话，还发了这样大的脾气！同事一看苗头不对，赶紧报告老板。老板不怪心瑜发了脾气，却怪心瑜没有‘多多包涵’明莉。类似的冲突愈演愈烈，心瑜再也无法忍耐明莉，但明莉可无所谓！但是老板需要调解冲突的次数一多，也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏心瑜的工作能力，但却觉得她幼稚、脾气差。
不管火气多大，都必须保持圆滑、冷静？真的是这样吗？我想，心瑜真的做错了一些事。面对明莉一开始一而再、再而三的挑衅，不管是明的、暗的，心瑜因为老板的交待，一直隐忍不发！反而对明莉更客气！让明莉认为心瑜是个好欺负的人！这就埋下了之后的恶果！而心瑜虽然是受害者，却也是唯一被处罚的人！
适度处理冲突
在职场上，特别是女性上班族，不喜欢面对冲突。不管老板有没有特别交待，碰到
别人的欺侮，不管对方是男是女，女性上班族特别喜欢隐忍，觉得‘以和为贵’，一再牺牲自己的利益。结果不是吃亏到底，就是‘忍到不能忍’后就定期爆发，成为同事眼中的活火山，让别人觉得你脾气坏又不成熟。
我也发现职场上，虽然有人工作能力差又懒散，但他们还是可以悠游于职场中，因为他们自有‘生存之道’。也许是他们特别会经营所谓‘关键人物’，让有决定权的上司，不会发现他们的缺点。也许他们对操控‘好欺负的人’特别敏锐，总有办法找到人当替死鬼，来代为完成工作！或像明莉，是个开国元老，老板重感情，所以没人想动她。不过，可悲的是，由于不认真工作的人‘不必’用心于工作，反而让他们比别人更懂政治，或更有时间或力气使一些手段，让其他人工作起来苦不堪言！
避免成为冲突受害者
女性习惯受了欺负不敢声张，不敢面对冲突，结果被对方当成好欺负的笨蛋！为求相安无事而强颜欢笑，总想以和为贵，但和谐取向却不能达到真正和谐！因为既存的冲突并非不存在，只是被强压在台面下，且累积更大不满的能量！真正解决冲突方式不会是规避它，而是解决它。
像心瑜本来只想规避冲突，但对方反而‘柿子挑软的吃’，终于引起尖锐的冲突，且有一就有二，最后，不会处理冲突的心瑜就被牺牲掉！她本来没什么错，有问题的人也不是她，但是她最后遭不明就里的同事排斥，以为她爱吵架，老板也觉得她很烦，不再重用她。但若心瑜有多一点智慧化解冲突，她就可以保住老板的欣赏，并换来肯定。 适度反击挑衅
‘适度’对挑衅的人反击，不是让冲突更严重，而是一种化解。让挑衅的对方了解，你明白自己的利益在哪里，你会捍卫自己的利益和名声，让对方投鼠忌器。对方也会尊重你懂得保护自己，不会把你当成一个懦弱的笨蛋。
和不一定为贵在职场上会遇到冲突，绝对是一种常态，不是‘突发状态’。人类由于资源的争取、理念的分歧、嫉妒等等因素，会不断的产生冲突。你要学习理解对方的思考角度、以尊重他人出发，却也要更明白‘自身的权益所在’，透过勇气及手腕，将冲突一一化解，妥善处理。特别是有志于在职场晋升的女性，虽然大多数女性在成长期，没有机会学习冲突的处理，总以为‘以和为贵’是最好的，成长后却也需要透过书籍、座谈会、或观察职场的事件，并实地演练，来磨练出一套解决冲突的能力。如果你能平稳自信的处理冲突，你才具备所谓的领导能力，也不会让冲突发生时，对你造成不利。
教练技术：处理冲突的案例一则 http://news.nlp.cn/2010-09-07/66455.html
我们的员工导师S，在培训一个美容院的美容师的时候，这个美容师学习进度非常慢，于是S对其进行了批评式的语言指导，导致美容师与S老师对立起来。
而美容院里的美容师又非常缺乏，美容师不高兴就要辞职，所以美容院院长就非常为难，院长就 找到S老师的主管W老师说，下次就不要让你们的S老师来培训了，我的美容师不喜欢她。
回来后，W召集小组的所有人大家一起开会的时候，就把院长对S培训的反馈进行了沟通。 S知道后，情绪比较低落。最后大家建议S不再带这家店，而改由别的美导代替她进行培训。
但S也意识到了自己培训方法上需要改进的地方，于是S在其它店的工作中及时的进行了方 法调整。但S非常渴望能在这家美容院把局面扭转过来，针对次S找W探讨了如何采取行 动挽回局面。在讨论中，张利也加入其中，提出了一些建议。此次讨论的建议结果如下：
1、S见到这个院长时，首先采用一致性沟通的方式，先回应对方的感受，然后表达自己的感 受。话术如下：
院长，我今天有来了，您一定非常吃惊和纳闷，因为W把您的意见已经反馈给了我。我来之前 内心也非常的矛盾与担心，怕您和美容师不接受我，我会多么的没有面子。
2、对院长的那次"反馈"背后的正面动机进行回应。院长没有直接找S谈，而是找W谈， 背后的正面动机是什么哪？一是怕伤了S的自尊心，二是可以帮助S成长。那么S就要在 语言上对院长的动机进行肯定，目的是消除院长内心对S后续工作态度的担心。话术如下：
院长，我非常感谢您上次跟W反映的情况。您没有当面对我讲，是怕伤了我的自尊心。我刚一 听到W跟我讲您对我工作的不认可，我非常难过，但我过后一想，您这样做的目的也是为店里 负责，同时帮助我成长。想到这一点，院长我非常感谢您，而且今后我在工作中如果再有什么失 误，您尽管跟我讲，或者向W反映，因为这些意见是真正能帮助我成长的。
3、表达愿望，并把选择的自有留给院长。话术如下：
院长，上次的培训是我第一次来您的店里，我非常喜欢您的美容院，我相信我一定能在这家店里 作出业绩，所以院长您看能否再给我一次机会，让我和美容师沟通一下，如果美容师能认可我， 我是否可以继续带这个店。
4、如果院长把问题带到美容师那里，怎么办？院长可能会说："你的态度我非常欣赏，但我担 心美容师是否能接受你"话术如下：
院长，我已经有了一些想法，我会向美容师道歉，针对我的批评给她带来的伤害，我一定要向她 讲，并希望得到她的谅解。同时我已经向W求教了，我要用快乐式的方法进行培训，让美容师 喜欢这个培训，喜欢我们的品牌，尽快带来业绩。另外，您对美容师是最了解的，您是否能给我一些建议，如何能更好的与美容师进行沟通？ 经过这4个步骤，您认为如果，你是这个院长，你会如何应对哪？您是否会给S老师再一次带店的机会？
本过程中整理的话术，是一次情景的模拟演练，并没有真正的实际操作。
但经过模拟演练，S老师对重新回去这家美容院，去面对院长与美容师，信心大大增加了！
如何应对工作中的冲突？
http://www.programmer.com.cn/1561/
问题：在人们的日常工作和生活中，沟通是非常重要的。软件开发的工作也是如此，既然是沟通，就很有可能会发生冲突，那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢？ 特邀嘉宾：
胡百师：中国微软培训中心“软件工程”、“项目管理”讲师，资深项目管理专家。 宋麟：Opera软件公司中国区总经理。在移动浏览器领域有多年的经验。
特邀嘉宾 胡百师： 俗话说：“自古文人相轻”。事实上在我多年的IT工作经验里告诉我：从事IT工作的技术人员对自我能力的肯定也是非常有自信的。所以，在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好，也很难对别人的技术解决方案会心服口服。在这样的情形下，与他人在工作上的沟通过程中产生冲突则是很难避免的。
在软件工程的技术领域里，最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能，而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill)，这其中“沟通”的技巧占了相当大的比重，虽然大家都承认“沟通”的重要性，但是怎样的“沟通”才是有效的？才能避免与别人的冲突呢？简单的说，就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退，让对方感觉是被尊重的。我想，不单是技术人员，即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的思考方式，也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为，如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。其实，这是很正常的反应，但这样做虽然保护了自己，但却不经意的伤害了别人。
如何能避免这种情发生？我认为不论是工作中或生活上在思考问题的时候，能够设身处地的站在他人的立场去设想：“如果这么做，我是他的话会有甚么样的反应或感受？”，若是连自己也无法接受，那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情？这种做法可以慢慢的调整自己的本位思考模式，让自己逐渐的融入到别人的工作模式之中。
當然，我们也会遇到对方是个食古不化的人，也许他比自己更本位。这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地思考的方式，传递给对方甚至是其他人。如果大家都能够以这种方式去面对别人，面对工作上的沟通与协调，我相信工作中的冲突发生机率将大大的下降，让我们能够把心思真正的放在创造生产力上。 特邀嘉宾 宋麟：
技术人员在工作中会遇到一些意见不和或冲突，在任何一个公司，对于任何一个人来讲这很正常，正确的处理体现技术人员的沟通，协调和执行的能力。 技术人员工作中可能发生的冲突大致有几类：
1.与纯粹技术相关的内容，比如某个架构设计上的分歧。这些分歧相对直接。印象里容易出现的问题往往是在一些比较有经验的人身上，或许会不够冷静，急于强加给别人自己的观点，忽略到他人意见当中正确之处。我们的建议是不妨多听听不同的意见和想法，平心静气下来思考，逻辑的分析，不要让自己被过多的主观因素影响。
2. 与沟通协调相关，比如可能不满意某个合作团队的配合，担心会影响到自己的项目而发生争执。这个要考验沟通，协调的能力。经验上是一定要尽量有全局观。一个常见的误区是往往很容易看不到别的团队，别人的工作同自己的工作的重点，优先级有不同。自己的优先级往往不和别人的一致。关键点在于要从全局层面着眼去寻找最恰当的解决方案，不只是对自己有利，也要对别的团队，对整个公司有利，这样才是有大将风范的选择。
3. 进度需求等。这个其实很典型，又往往比较复杂，如果客户有某些紧迫需求，但又不可能完成，造成一些冲突，然而这不又不能完全被自己控制。有的人往往出于好的意愿，即使有冲突也完全答应，最后却不可能完成，造成期望的巨大落差，有的人则很容易过于紧张畏惧而完全负面表现。作为一个管理者，我喜欢看到技术人员的做法是冷静平实的分析问题，实事求是的讲能够完成的部分，不能够完成的部分分别在哪里，然后一同和相关人员分析寻找合理的方案，再困难的事情，总是有最优的方案可以前进，答案往往不只是Yes 或 No。 凡事说起来简单，做起来未必容易。如何处理冲突其实反应了技术人员解决问题的能力，和相当程度上执行的能力。总结起来，所有需要与人沟通合作的问题都不简单，需要下功夫时刻提醒自己小心地在实践中去一件件仔细应对解决。
如何处理冲突后的同事关系
http://www.chinahrd.net/career/info/186030
冲突：与同事发生了严重的正面冲突，如何善后，为今后的沟通扫清障碍？ 案例：Z女士供职于一家大型IT公司的事业部，负责为事业部下各项目组提供后系统支持。一次，由于项目组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突，心直口快的Z女士与合同部的L女士在办公大厅内发生了激烈的正面碰撞。事后，两人都有些后悔，这以后工作怎么开展？这每天抬头不见低头见的，怎么相处呀？
初步诊断：工作需要不同部门不同人员之间的相互配合，有接触就很容易发生矛盾冲突。发生冲突的原因很多，可能是发生了部门间或者公务上的利益冲突，可能是处理问题的方式上签妥当，也可能是信息不对称造成的相互误解，甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中了。因此，同事之间因为工作关系发生冲突是很难避免的。在上述案例中我们可以分析出三个基本点：第一，发生冲突的Z女士和L女士都是心直口快的性格。我们说这种性格容易引发争端，但是同时也容易解决矛盾。第二，两位都是对事不对人。就事论事，也是我们处理问题的契机。第三，两人发生冲突的地点是在办公大厅内，也就是说当著很多同事的面。这样问题的影响就大了。看起来似乎很棘手，到了我们的专家那里照样柳暗花明。 专家指点：
正面沟通。冲突一旦发生了，沉默是不对的，当事情没发生更不可以。正确的态度是坦诚地认真地沟通，双方要谈。而且，不要拖，事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，化解起来就越麻烦。
况且，在公共办公场所发生争执，对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对情况，也是要SHOW给其他同事看的。这种姿态是非常重要的。
在沟通的时间和场合上，需要注意：不必是很正式的。可以借一个机会。比如，利用联系工作的机会主动表示一下自己的态度和看法。如果觉得工作时间不方便，可以直接约一个时间一起吃顿饭，在轻松平静的情绪下顺便交换一下看法。不一定要分出对错，关键是把事情说开，不要因此种下心结。
在沟通的内容上，还是要针对具体事情做讨论，做到“对事无情，对人有情”。应该看到，大家出现分歧争执是由于各司其职，但是总的出发点是要维护公司利益。在这个共同的前提下，没有什么事情是不可以谈的。只要双方都是真诚的，看似麻烦也会变得很简单。
著眼未来。不愉快的心结解开之后，还应该考虑一下怎样在今后的工作中避免发生类似的问题。到底是规章制度有问题？还是做项目没有按程序？找到问题的所在，制度是可以修改的，程序是可以提前作准备的。这样一来，既解决了一发生的不愉快，又规避了可能发生的不愉快。
如何处理团队冲突
人际的两种行为方式
1.合作性行为
合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。
（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
2.武断性行为
武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】
肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”
处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
3.迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
4.妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
5.合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
【自检】
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：
（1）通过合作确定一个新的规则
例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
【本讲总结】
解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。
案例分析：新老员工的冲突
http://blog.hr.com.cn/html/36/13536-46146.html
王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理"穿小鞋、使绊子"的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！
原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？ 二人的"恶斗"在公司内部几乎成了大家都知道的"秘密"。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，"毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。"
副总经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王莉说，"HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。"
一方是在公司内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的"老"员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护"老"员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。
加强沟通恰当处理冲突 理智表达提升职业素养 http://www.edu-sp.com/static/html/20090625/27929.html 在我们的日常工作中，时常会出现领导的安排与个人想法的冲突，如何恰当地处理这些冲突，显然有一定挑战性。
先分析一下两个案例吧。两位主人公面对相似的情境，他们都认为领导安排的工作任务不属于自己的责任范围，因此同主管领导产生冲突。
不过，两个人的处理方式有差异。第一个案例中，李睿直接顶撞领导，虽然获得一时成功，但是不知道如何面对自己的领导；第二个案例中，倪岚也向领导表达了自己的观点，但是最后不得不接受领导的“强制性”安排，在不情愿的情绪下开展工作，导致自信心的逐步减弱，影响心理健康水平。显然，两个人的结果都不如意。
出现这种问题的原因是多方面的，我们无法解决社会文化背景、公司氛围等方面的客观条件，因此主要从领导者与下属的个人层面进行分析。
首先看一下这类冲突的根源。
既然是冲突，一定是双向的。观点冲突的根源是领导和下属思维角度的差异。遇到工作任务，领导考虑的是让谁做能够把事情做好，他要为上级负责；下属通常只会考虑这件事情该不该我做，是不是我的工作职责。
就是因为这种思维角度，下属的任何表态，都会让领导有一定感觉，那就是“你在推卸责任，不想干活”。这时，领导就需要强制执行，让下属很难受，这也是两个人处理方式失败的根本原因。如果他们能够从领导的角度考虑一下，多想想领导之所以把工作安排给我是为了更好地完成任务，就不会出现与领导冲突的举动了。
再说说与领导的沟通方式。
人际沟通是一门艺术，关键是因人而异，特别是与领导的沟通更是如此。每个人都有自己的个性，有人比较直率，有人比较含蓄；有人喜欢说，有人喜欢听。领导也是如此，这体现在他们与下属的互动关系上。有的领导喜欢听听下属的不同观点，其方式相对民主；有的领导认为自己的观点就是对的，较多强调个人权威。但是不管哪种方式，领导都需要下属的尊重。
不管出于什么样的原因，采用直接顶撞，让领导难堪的沟通方式，其结果都是有问题的。从这个角度讲，第一个案例中李睿采用的方式更有问题。除非你特别有能力，握
有公司的核心技术，不要与上司产生直接的言语冲突。简单的一句话可能造成严重的关系紧张，“说出去的话，泼出去的水”，后悔都来不及，事后补救也很困难。这就是李睿事后无法面对领导的原因吧。
那么，如何化解与领导观点的冲突呢？第一，不断提升自己的职业素养。
单位里每个人有一定的职责分工，但不是绝对的，上司安排事情通常意义上都是自己应该做的事情，不要过于计较个人的工作内容，不挑肥拣瘦。根据任务安排，分清轻重缓急，合理分配时间，通过成功的完成任务，建立与领导的信任关系，为自己的职场发展奠定基础。人在职场，不是自己想做什么，就做什么，想说什么，就说什么，一定要三思而后行，用理智控制自己的言行，避免过激行为。
每个人都会遇到这样那样的不顺，领导也不可能绝对平等地对待每个人，面对这些职场困境，增强个人的耐受力至关重要。通过阅读相关书籍、听专家讲座等方式，掌握一些调节个人情绪的干预方法，能够帮助我们尽快走出困境，也可以避免产生过大的心理差偏，影响个人的生活质量。
第二，掌握与领导沟通的恰当方法。
领导的决策未必是最好的，如果想要表达不同观点，特别是拒绝接受工作任务，需要注意的是，说话的内容不要让领导产生推卸责任的嫌疑。在说话的方式上，不要争论，更不要顶撞。一般情况下，如果你能够确定自己的方法比领导的好，也要准备充分，将自己的理由罗列清楚，然后找一个机会，含蓄地向领导说出来，或者将领导意见中的不足之处委婉地告诉给他。
如果领导脾气很好，那么你也可以和他开个玩笑，在玩笑中解决问题。但是要记住，向领导表达不同意见的技巧，并没有一个一成不变的处理模式。至于怎么应对才好，要考虑领导的脾气秉性、说话的场合等诸方面的因素，然后决定说什么和怎么说，让领导能够顺利接受自己的观点。
这是百度文库，需要金币。内容挺丰富，你先上去看看
如何长久地解决冲突
http://gggl.100xuexi.com/HP/20100829/DetailD1407610.shtml
阿尔布科奎（Albuquerque）工厂是新泽西州一家大型金属制造厂，马克．拉托尼
（MarsLattoni）在该公司任成本会计部门的主管，手下有8名部属。他是6个月前升任为主管的，在此之前仅做了一年的会计，此次晋升很大程度上是因为他的学历：他是工商管理硕士，而部门中的其他人都没有大学学历。升任主管的过程十分顺利，在今天早上之前一直没发生任何问题。
对马克来说，他的办公室里确实学要再增加一名成本会计员，在这里加班工作是司空见惯的事，这使得部门成员过度劳累，同时也使部门的经费预算受到影响（加班费是正常工作费用的1．5倍）。马克注意到了一个在生产控制部工作的人，他认为此人最符合他的需要。他和生产控主管及人事经理谈过，3个人都认为这个名叫拉尔夫（RALPH）的美国黑人是成本会计部的优秀候选人，并有助于解决该部门的工作负荷。拉尔夫在公司干了8个月，表现出超过一般人的潜力，他在新泽西州立大学的夜校里获得本科学位（主修会计）。
本周初马克与拉尔夫讨论了成本会计工作，拉尔夫表现得十分积极。马克告诉拉尔夫，他目前还不能做出任何承诺，但他会推荐拉尔夫做做这项工作的。不过，马克强调一周后才会做出最终决策，并会发出正式通知。
这天清晨，当马克走进他的办公室时，迎面碰到了+提普．欧迈莱（TipO’Malley），这名成本会计员今年58岁，24年前这个厂开创办就在这里工作，提普出生并成长在南方的一个小城镇里，他听到一些传言说拉尔夫将要来成本会计部和他们一起工作。提普的言辞直截了当：“我从来没有也从不愿意跟黑人一块工作！”他的脸涨得通红，在这个问题上他受到情绪的明显影响。提普以简短的单方对抗结束了谈话：“我不可想象和那个家伙在一个部门里工作。”
问题：
1．这一冲突的原因是什么？
2．假设你是马克，哪种冲突处理意向对这种冲突最为合适？为什么？
3．具体谈谈你会怎样回答提普？
4．你认为你的方法可以长久地用来解决这种冲突吗？请解释。
如何处理不服从管理的员工？ http://www.mie168.com/human-resource/2008-08/274314.htm 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？
邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。
以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。
吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的„„ 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了„„
不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。
点评：
这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。
首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：
第一，没有健全的考核机制与业绩标准，干好干坏一个样。除非“抓到他错了，也是一幅无所谓的样子，要不让我罚钱，要不罚别的什么的”，可见激励与处罚手段十分匮乏；“他现在什么错都不承认，有永远的理由，工作不能按时完成，他说没人和他说什么时候交”，更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准；
第二，没有健全的晋升体系。看起来，公司的晋升标准基本是按资排辈，对员工的能力、品质毫不甄别，员工晋升上去以后，就进了保温箱，压力没了，原来努力工作的态度就360度大逆转；
第三，没有健全的人员退出机制，对明显不合格的员工缺乏退出手段，公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准，从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面，设定相应的退出标准，一旦发生与公司制度要求不符的情况，必须刚性执行相应退出措施。
接下来，我们分析一下这件人事问题出现的偶然性，也就是分析一下对这个人的处理办法。其实，一般来讲无外乎几种方式：
第一，从管理者自己身上找原因。这个人原来做助理的时候工作很努力，这种努力为什么没有持久呢？凡事必然有因果，任何现象必然有其本质，生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作为管理者的首要任务，要找到每个员工的需求点，对症下药，因为人的需求有很多种，也有很多层次，每个人在需求方面都不同，找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性； 第二，沟通教育。世界上没有完美的人，对任何人都应给予其机会。这里要注意沟通的方式方法，从这个案例可以看出，这个人对部门经理已经明显有敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通；
第三，让合适的人上车。就是通过了解与沟通，分析挖掘这个人到底是不是还有改过自新的可能，如果确认难以改变，就毫不犹豫的让其退出。
管理者如何妥当的处理冲突
在一个单位里群体内部的冲突是常见的，管理者如果遇到这样不服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
如果采取正式谈话效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况，这时候，你就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。
在一个单位或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。数种方法确实无效的“关键”人物，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
职场冲突案例 http://oa.cwtc.com/zhuanti/bbt.nsf/byCategory/D8445CE7263EA3BFC8256F3C002120DE?opendocument
职场冲突案例
心瑜去年初转职到一家网路公司当企划。老板很欣赏她的资历，一开始就要她当个网站的小主管。虽然她自知自己程度不错，工作经验也够，但毕竟过去没有任职网路公司的经验，所以心瑜婉拒了老板的好意，愿意从企划作起。明莉是公司的开国元老，和心瑜同年，但能力不够，工作态度也不好，已经好几年了，始终升不上去。因为心瑜一进公司的工作表现大大超过明莉，本来该成为心瑜部属的明莉，就暗地排挤她！
其实，老板知道心瑜的加入，会引发明莉的反感，但念在明莉是公司的第一批员工，不想‘处理’她！于是老板私下找心瑜，要她‘多多包涵明莉’。心瑜吃了很多暗亏，但因为老板的交待，一直隐忍不发！这样的态度却让明莉食髓知味，认为心瑜是个好欺负的人，更加肆无忌惮。
某日当设计部经理质疑明莉的企划出了大问题时，明莉竟然撒了个大谎，说：‘这是心瑜的主意，我只是照她的意思做罢了！’心瑜听到再也忍不住了！当明莉回到座位，心瑜当着同事的面，将档案夹往明莉桌上摔去！并且很大声的说：‘你说谎！什么我的主意！你敢再说一次试试看！’明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜，竟站在背后听到她的话，还发了这样大的脾气！同事一看苗头不对，赶紧报告老板。老板不怪心瑜发了脾气，却怪心瑜没有‘多多包涵’明莉。类似的冲突愈演愈烈，心瑜再也无法忍耐明莉，但明莉可无所谓！但是老板需要调解冲突的次数一多，也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏心瑜的工作能力，但却觉得她幼稚、脾气差。
不管火气多大，都必须保持圆滑、冷静？真的是这样吗？我想，心瑜真的做错了一些事。面对明莉一开始一而再、再而三的挑衅，不管是明的、暗的，心瑜因为老板的交待，一直隐忍不发！反而对明莉更客气！让明莉认为心瑜是个好欺负的人！这就埋下了之后的恶果！而心瑜虽然是受害者，却也是唯一被处罚的人！
适度处理冲突
在职场上，特别是女性上班族，不喜欢面对冲突。不管老板有没有特别交待，碰到
别人的欺侮，不管对方是男是女，女性上班族特别喜欢隐忍，觉得‘以和为贵’，一再牺牲自己的利益。结果不是吃亏到底，就是‘忍到不能忍’后就定期爆发，成为同事眼中的活火山，让别人觉得你脾气坏又不成熟。
我也发现职场上，虽然有人工作能力差又懒散，但他们还是可以悠游于职场中，因为他们自有‘生存之道’。也许是他们特别会经营所谓‘关键人物’，让有决定权的上司，不会发现他们的缺点。也许他们对操控‘好欺负的人’特别敏锐，总有办法找到人当替死鬼，来代为完成工作！或像明莉，是个开国元老，老板重感情，所以没人想动她。不过，可悲的是，由于不认真工作的人‘不必’用心于工作，反而让他们比别人更懂政治，或更有时间或力气使一些手段，让其他人工作起来苦不堪言！
避免成为冲突受害者
女性习惯受了欺负不敢声张，不敢面对冲突，结果被对方当成好欺负的笨蛋！为求相安无事而强颜欢笑，总想以和为贵，但和谐取向却不能达到真正和谐！因为既存的冲突并非不存在，只是被强压在台面下，且累积更大不满的能量！真正解决冲突方式不会是规避它，而是解决它。
像心瑜本来只想规避冲突，但对方反而‘柿子挑软的吃’，终于引起尖锐的冲突，且有一就有二，最后，不会处理冲突的心瑜就被牺牲掉！她本来没什么错，有问题的人也不是她，但是她最后遭不明就里的同事排斥，以为她爱吵架，老板也觉得她很烦，不再重用她。但若心瑜有多一点智慧化解冲突，她就可以保住老板的欣赏，并换来肯定。 适度反击挑衅
‘适度’对挑衅的人反击，不是让冲突更严重，而是一种化解。让挑衅的对方了解，你明白自己的利益在哪里，你会捍卫自己的利益和名声，让对方投鼠忌器。对方也会尊重你懂得保护自己，不会把你当成一个懦弱的笨蛋。
和不一定为贵在职场上会遇到冲突，绝对是一种常态，不是‘突发状态’。人类由于资源的争取、理念的分歧、嫉妒等等因素，会不断的产生冲突。你要学习理解对方的思考角度、以尊重他人出发，却也要更明白‘自身的权益所在’，透过勇气及手腕，将冲突一一化解，妥善处理。特别是有志于在职场晋升的女性，虽然大多数女性在成长期，没有机会学习冲突的处理，总以为‘以和为贵’是最好的，成长后却也需要透过书籍、座谈会、或观察职场的事件，并实地演练，来磨练出一套解决冲突的能力。如果你能平稳自信的处理冲突，你才具备所谓的领导能力，也不会让冲突发生时，对你造成不利。
教练技术：处理冲突的案例一则 http://news.nlp.cn/2010-09-07/66455.html
我们的员工导师S，在培训一个美容院的美容师的时候，这个美容师学习进度非常慢，于是S对其进行了批评式的语言指导，导致美容师与S老师对立起来。
而美容院里的美容师又非常缺乏，美容师不高兴就要辞职，所以美容院院长就非常为难，院长就 找到S老师的主管W老师说，下次就不要让你们的S老师来培训了，我的美容师不喜欢她。
回来后，W召集小组的所有人大家一起开会的时候，就把院长对S培训的反馈进行了沟通。 S知道后，情绪比较低落。最后大家建议S不再带这家店，而改由别的美导代替她进行培训。
但S也意识到了自己培训方法上需要改进的地方，于是S在其它店的工作中及时的进行了方 法调整。但S非常渴望能在这家美容院把局面扭转过来，针对次S找W探讨了如何采取行 动挽回局面。在讨论中，张利也加入其中，提出了一些建议。此次讨论的建议结果如下：
1、S见到这个院长时，首先采用一致性沟通的方式，先回应对方的感受，然后表达自己的感 受。话术如下：
院长，我今天有来了，您一定非常吃惊和纳闷，因为W把您的意见已经反馈给了我。我来之前 内心也非常的矛盾与担心，怕您和美容师不接受我，我会多么的没有面子。
2、对院长的那次"反馈"背后的正面动机进行回应。院长没有直接找S谈，而是找W谈， 背后的正面动机是什么哪？一是怕伤了S的自尊心，二是可以帮助S成长。那么S就要在 语言上对院长的动机进行肯定，目的是消除院长内心对S后续工作态度的担心。话术如下：
院长，我非常感谢您上次跟W反映的情况。您没有当面对我讲，是怕伤了我的自尊心。我刚一 听到W跟我讲您对我工作的不认可，我非常难过，但我过后一想，您这样做的目的也是为店里 负责，同时帮助我成长。想到这一点，院长我非常感谢您，而且今后我在工作中如果再有什么失 误，您尽管跟我讲，或者向W反映，因为这些意见是真正能帮助我成长的。
3、表达愿望，并把选择的自有留给院长。话术如下：
院长，上次的培训是我第一次来您的店里，我非常喜欢您的美容院，我相信我一定能在这家店里 作出业绩，所以院长您看能否再给我一次机会，让我和美容师沟通一下，如果美容师能认可我， 我是否可以继续带这个店。
4、如果院长把问题带到美容师那里，怎么办？院长可能会说："你的态度我非常欣赏，但我担 心美容师是否能接受你"话术如下：
院长，我已经有了一些想法，我会向美容师道歉，针对我的批评给她带来的伤害，我一定要向她 讲，并希望得到她的谅解。同时我已经向W求教了，我要用快乐式的方法进行培训，让美容师 喜欢这个培训，喜欢我们的品牌，尽快带来业绩。另外，您对美容师是最了解的，您是否能给我一些建议，如何能更好的与美容师进行沟通？ 经过这4个步骤，您认为如果，你是这个院长，你会如何应对哪？您是否会给S老师再一次带店的机会？
本过程中整理的话术，是一次情景的模拟演练，并没有真正的实际操作。
但经过模拟演练，S老师对重新回去这家美容院，去面对院长与美容师，信心大大增加了！