xxx同志现任运输部主任，高级工程师。三年来，在公司二轮技改建设中，他带领运输部科技人员和干部员工,积极主持和参与铁路运输总图布局和设计，精心组织技改项目的建设施工。共完成铁路技改项目建设近20项，新建、改建铁路23.66公里，完成技改资金总包干近5000万元，完成公里铁路综合造价211万元，比市场招标价每公里节约89万元，累计为公司节约技改资金2100余万元。同时在他的带领下，解决了运输软硬件衔接，抓住铁路改造后的战略成果，在公司的统一领导和部署下，在确保公司大生产、大技改、大运量、大畅通的前提下，实现了局车停时由2001年的32小时降到目前的13.2小时的历史跨越。三年来，xxx同志做了大量卓有成效的工作，向上级组织递交了一份优秀答卷：总图的创新盘活、技改的稳妥高效、管理的再上台阶以及效益的突破攀升，为公司实现跨越式发展和“三年翻番”目标提供了战略保证。
一．突破——运输总图的盘活
原xxx钢铁厂是以生产铁合金为主的企业，xxx钢厂原设计是一个特殊钢厂，由于两家原有的生产规模都不大，造成了在铁路运输总图布置上存在着严重的先天不足。两厂一矿合并之初，xxx总厂曾聘请北京的十几位专家对公司的发展规模进行实地考察、勘测、评估，专家组的最后结论是：xxx总厂生产规模的极限是200万吨钢的生产能力，并提出限制生产能力的根本原因就是铁路运输总图布局和铁路运输“瓶颈”的制约。2001年，根据省委、省政府的要求，新钢公司提出了三年翻番的宏伟目标，面对这样的形势，xxx同志感到肩上的担子沉重，压力很大，他深刻的意识到：铁路总图再不优化，铁路设施再不改造，铁路运输“瓶颈”将成为公司实现翻番目标的“挚肘”。为此，他翻阅了大量的资料，深入一线，召开各种会议，广泛听取意见，在深入调查、研究、反复论证的基础上，提出了一系列铁路运输改造项目的可行性报告和具体实施办法，攻克了铁路运输总图限制生产发展的攻关课题。
二．拼搏——铁路技改的杰作
随着可行性报告被公司决策层的认可，从2002年起，一场“首次采用总承包，额度达2770万元，由运输部自行完成施工项目的攻坚战”打响了，这对于运输部而言又是一次从未有过的新挑战。运输部作为公司主营铁路运输的保产单位，而非施工建设单位，这样大规模的技改施工对运输部可谓是破天荒的一次，无论是从施工队伍、施工设备、施工经验以及技术条件等都是十分缺乏的，而且正逢减员和内部退养政策实施，人员异常紧张，要完成技改和生产的同步进行难度更大，然而正是作为一名有着20多年党龄的他，没有向困难折服，而是以极大的勇气和信心向公司领导和全体员工诠释着的他的目标与追求。王彬同志结合运输实际，从大局利益出发，提出了在保产、保运、保安全畅通的基础上，确保技改项目的有序推进。并成立了运输部技改工程领导小组，亲自担任组长；设立了工程项目部；率先实行了项目负责制，把“优质高效满足生产所需”作为施工的评定标准，从工程的设计、招标、施工、安全以及资金的利用等都亲自把关，严格各项审批程序，确保工程质量和进度。三年来共完成投入运用和即将竣工的技改工程项目近20个，极大的理顺了原有的运输总图，增强了运输能力，缓解了铁路运输“瓶颈”矛盾，满足了年产400万吨钢的运输需要。
三．管理——技改保产的双赢
近年来的技改项目都是在生产区域内施工，技改施工与运输保产的交叉、牵制、制约，使得保产工作也如同在“螺蛳壳里摆道场”，艰难而曲折：8#高炉建设要确保6#、7#高炉的正常生产、7#高炉原地大修要确保6#高炉正常生产、1#、2#高炉大修要确保3#、4#高炉的运转以及兼顾8#高炉的铁水取送……，这一切让运输工作变的无序而压力巨大。针对这种状况，xxx同志组织运输部专业技术人员反复研究、论证、突破创新，大胆制订出了7#高炉大修期间的6#高炉铁水绕行的运输方案、8#高炉铁水取送方案以及1#、2#高炉大修、竣工、投产等不同时期的运输保产方案，确保了生产的高位运行。
四．创效——三年翻番的基石
通过二轮的铁路改造，使得运输总图布局更加合理，为运输发挥更大效益提供了可能。三年来，在xxx同志的带领下，运输部累计完成铁路总运量6000万吨，运输量由2001年的1650万吨提升到2004年的2150万吨，增幅达30%；铁水上山由2001年的日均9趟增加到现在的日均13趟，累计上山铁水225.5万吨；xxx站的接发车能力也由三年前的不足900辆/日提高到现在的1300辆/日，基本解决了xxx公司铁路运输“咽喉”的受阻问题；局车停时由2001年的32小时下降到现在的13.2小时，为公司少支付铁路局车使用费2000余万元；累计超额完成公司下达的经济责任制目标指标200万元以上。充分挖掘了技改后运输方面的最大潜能，为公司实现“三年翻番、销售收入过百亿”做出了卓越的贡献。
xxx同志现任运输部主任，高级工程师。三年来，在公司二轮技改建设中，他带领运输部科技人员和干部员工,积极主持和参与铁路运输总图布局和设计，精心组织技改项目的建设施工。共完成铁路技改项目建设近20项，新建、改建铁路23.66公里，完成技改资金总包干近5000万元，完成公里铁路综合造价211万元，比市场招标价每公里节约89万元，累计为公司节约技改资金2100余万元。同时在他的带领下，解决了运输软硬件衔接，抓住铁路改造后的战略成果，在公司的统一领导和部署下，在确保公司大生产、大技改、大运量、大畅通的前提下，实现了局车停时由2001年的32小时降到目前的13.2小时的历史跨越。三年来，xxx同志做了大量卓有成效的工作，向上级组织递交了一份优秀答卷：总图的创新盘活、技改的稳妥高效、管理的再上台阶以及效益的突破攀升，为公司实现跨越式发展和“三年翻番”目标提供了战略保证。
一．突破——运输总图的盘活
原xxx钢铁厂是以生产铁合金为主的企业，xxx钢厂原设计是一个特殊钢厂，由于两家原有的生产规模都不大，造成了在铁路运输总图布置上存在着严重的先天不足。两厂一矿合并之初，xxx总厂曾聘请北京的十几位专家对公司的发展规模进行实地考察、勘测、评估，专家组的最后结论是：xxx总厂生产规模的极限是200万吨钢的生产能力，并提出限制生产能力的根本原因就是铁路运输总图布局和铁路运输“瓶颈”的制约。2001年，根据省委、省政府的要求，新钢公司提出了三年翻番的宏伟目标，面对这样的形势，xxx同志感到肩上的担子沉重，压力很大，他深刻的意识到：铁路总图再不优化，铁路设施再不改造，铁路运输“瓶颈”将成为公司实现翻番目标的“挚肘”。为此，他翻阅了大量的资料，深入一线，召开各种会议，广泛听取意见，在深入调查、研究、反复论证的基础上，提出了一系列铁路运输改造项目的可行性报告和具体实施办法，攻克了铁路运输总图限制生产发展的攻关课题。
二．拼搏——铁路技改的杰作
随着可行性报告被公司决策层的认可，从2002年起，一场“首次采用总承包，额度达2770万元，由运输部自行完成施工项目的攻坚战”打响了，这对于运输部而言又是一次从未有过的新挑战。运输部作为公司主营铁路运输的保产单位，而非施工建设单位，这样大规模的技改施工对运输部可谓是破天荒的一次，无论是从施工队伍、施工设备、施工经验以及技术条件等都是十分缺乏的，而且正逢减员和内部退养政策实施，人员异常紧张，要完成技改和生产的同步进行难度更大，然而正是作为一名有着20多年党龄的他，没有向困难折服，而是以极大的勇气和信心向公司领导和全体员工诠释着的他的目标与追求。王彬同志结合运输实际，从大局利益出发，提出了在保产、保运、保安全畅通的基础上，确保技改项目的有序推进。并成立了运输部技改工程领导小组，亲自担任组长；设立了工程项目部；率先实行了项目负责制，把“优质高效满足生产所需”作为施工的评定标准，从工程的设计、招标、施工、安全以及资金的利用等都亲自把关，严格各项审批程序，确保工程质量和进度。三年来共完成投入运用和即将竣工的技改工程项目近20个，极大的理顺了原有的运输总图，增强了运输能力，缓解了铁路运输“瓶颈”矛盾，满足了年产400万吨钢的运输需要。
三．管理——技改保产的双赢
近年来的技改项目都是在生产区域内施工，技改施工与运输保产的交叉、牵制、制约，使得保产工作也如同在“螺蛳壳里摆道场”，艰难而曲折：8#高炉建设要确保6#、7#高炉的正常生产、7#高炉原地大修要确保6#高炉正常生产、1#、2#高炉大修要确保3#、4#高炉的运转以及兼顾8#高炉的铁水取送……，这一切让运输工作变的无序而压力巨大。针对这种状况，xxx同志组织运输部专业技术人员反复研究、论证、突破创新，大胆制订出了7#高炉大修期间的6#高炉铁水绕行的运输方案、8#高炉铁水取送方案以及1#、2#高炉大修、竣工、投产等不同时期的运输保产方案，确保了生产的高位运行。
四．创效——三年翻番的基石
通过二轮的铁路改造，使得运输总图布局更加合理，为运输发挥更大效益提供了可能。三年来，在xxx同志的带领下，运输部累计完成铁路总运量6000万吨，运输量由2001年的1650万吨提升到2004年的2150万吨，增幅达30%；铁水上山由2001年的日均9趟增加到现在的日均13趟，累计上山铁水225.5万吨；xxx站的接发车能力也由三年前的不足900辆/日提高到现在的1300辆/日，基本解决了xxx公司铁路运输“咽喉”的受阻问题；局车停时由2001年的32小时下降到现在的13.2小时，为公司少支付铁路局车使用费2000余万元；累计超额完成公司下达的经济责任制目标指标200万元以上。充分挖掘了技改后运输方面的最大潜能，为公司实现“三年翻番、销售收入过百亿”做出了卓越的贡献。