绩效激励方案
1、 合理化建议奖
等级分为甲、乙、丙
评定原则：
甲等：提供建议/方案对公司有重大贡献及影响
乙等：提供建议/方案对公司的管理发展有较大贡献帮助
丙等：提供建议/方案对公司的管理发展有益
2、 优秀事迹评定：
3、 成立绩效基金管理：
奖励优秀或是作为优秀员工的活动经费，由财务部统一作帐，单独管理，到月度或年度用作奖励绩优人员（包括绩效现金奖励及活动经费）。
4、 对绩优人员设定月度优秀员工（季度优秀员工），除相应的绩效金奖励外，另外组织集体活动，如聚餐、户外活动、联欢晚会等；个人预算在100元以内；
评选名额标准：以部门为单位，参与考核人员每10人评1个优秀，部门总人数未满10人按1个名额计算；（备注：财务部与行政人事部按同部门参与评选）
科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。 绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。
同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。
与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。
2.真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“ 这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”„„要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上 公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“ 你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
案例：“员工肯定计划”
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：
①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢； ②花些时间倾听员工的心声；
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性； ⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础； ⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看 员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“ 智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4.给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发 生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
5.领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来？来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来？缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入，我们不难发现：企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用；此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。因此，无论从投入的多少还是投入的先后顺序角度来讲，企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以，企业的发展离不开员工的奉献。但是在当前绩效管理中却出现了很多问题：重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状，达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，为企业创造出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制，已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。
二、柳暗花明又一村——源自绩效文化的形成
绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变；同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。
1.不断认可
杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只 在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表 达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。
激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。尤其是随着人本化管理观念的进一步输
入和发展，给我国传统的人力资源管理方式和管理理念形成了巨大的冲击和挑战，如何获取人才，用好人才，培育人才，激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题。因而，从人性的角度出发，如何建立一套有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业的形象，扩大企业人才的吸引力，已成为企业就能否在21世纪的以人才为基础的科技竞争中获取优势的根本保证。
（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。 这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
（4）体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。
这一阶段最关键的是自我完善。
绩效激励方案
1、 合理化建议奖
等级分为甲、乙、丙
评定原则：
甲等：提供建议/方案对公司有重大贡献及影响
乙等：提供建议/方案对公司的管理发展有较大贡献帮助
丙等：提供建议/方案对公司的管理发展有益
2、 优秀事迹评定：
3、 成立绩效基金管理：
奖励优秀或是作为优秀员工的活动经费，由财务部统一作帐，单独管理，到月度或年度用作奖励绩优人员（包括绩效现金奖励及活动经费）。
4、 对绩优人员设定月度优秀员工（季度优秀员工），除相应的绩效金奖励外，另外组织集体活动，如聚餐、户外活动、联欢晚会等；个人预算在100元以内；
评选名额标准：以部门为单位，参与考核人员每10人评1个优秀，部门总人数未满10人按1个名额计算；（备注：财务部与行政人事部按同部门参与评选）
科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。 绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。
同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。
与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。
2.真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“ 这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”„„要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上 公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“ 你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
案例：“员工肯定计划”
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：
①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢； ②花些时间倾听员工的心声；
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性； ⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础； ⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看 员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“ 智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4.给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发 生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
5.领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来？来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来？缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入，我们不难发现：企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用；此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。因此，无论从投入的多少还是投入的先后顺序角度来讲，企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以，企业的发展离不开员工的奉献。但是在当前绩效管理中却出现了很多问题：重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状，达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，为企业创造出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制，已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。
二、柳暗花明又一村——源自绩效文化的形成
绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变；同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。
1.不断认可
杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只 在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表 达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。
激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。尤其是随着人本化管理观念的进一步输
入和发展，给我国传统的人力资源管理方式和管理理念形成了巨大的冲击和挑战，如何获取人才，用好人才，培育人才，激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题。因而，从人性的角度出发，如何建立一套有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业的形象，扩大企业人才的吸引力，已成为企业就能否在21世纪的以人才为基础的科技竞争中获取优势的根本保证。
（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。 这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
（4）体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。
这一阶段最关键的是自我完善。