《某B2C企业利益相关者管理案例分享——工具与方法 》
利益相关者管理=价值创造
我接下来将分享的是具体工作中如何做到利益相关者管理。在我之前任职的公司，我们有6个品牌，他们是完全独立的，而现在的公司只有4个分部。本以为以前的公司比较麻烦，现在发现，其实原来6个品牌虽然都各做各的，但是品牌所需求的内容是类似的。而现在的公司，4个分部是完全不一样的领域，包含了快消品、医药保健、特色化工以及科技产品，所以就比较难处理利益相关者这边的管理。我觉得采购是价值的创造者，采购不单单是成本的节省这么简单，其实还需要通过一些突破性的管理，为企业创造价值。
今天的分享首先是对利益相关者的分类以及定义，然后阐述一些我认为比较好的管理手段以及比较有效的工具。接着是步骤，利益相关者的管理是有步骤的，不是说有困难了就想到管理了，没有问题就不管了。利益相关者的管理也是有它基本的框架需要遵循的。
进到一家公司的时候我们就要去定义谁是我们的利益相关者，我们的工作要对谁负责，受到谁的影响，这就要同时包括内部以及外部的利益相关者。外部的主要是一些 协学会、政府部门等等。今天的重点是内部的利益相关者，一般我把他们分成三块，分别是最高的管理层、工作的合作伙伴、最后的执行层（使用者）。为什么这么 分？我认为，针对不同的利益相关者，我们采取的管理方式以及工具都是不一样的。
说到利益相关者的自身定位，我们的角色其实是在边的，不能光说我们是采购，在管理利益相关者的时候想想我们都做过些什么？首先，我们是销售，当我们在工作开 始的时候，我们首先建立规则，有一个工作标准是第一步。然后我们要做销售，我们要把自己推销给利益相关者，我们需要告诉他们我们是做什么的，我们能给他们 带来什么，什么事情是他们能够做的，什么又是不能做的。接下来我们就变成了公关，要对不同层级的利益相关者进行公关，把自己的影响力扩大，最后产品被接受 了，服务提供了，项目结束了还需要售后服务。我们需要能够给到全方位的服务，要进行一个非常全面的客户关系管理（CRM）。目前做采购也有七、八年的时间了，在刚开始做的三年时间里有跟上司抱怨过，说公司需要我变成销售、市场、公关等等，这些并不是我们的能力模型。现在做得久了就发现，这些技能其实采购是很有必要去掌握的，采购人员就是需要这样时刻的角色转变。
接下来讲的是手段，通过一些有效的手段能够使我们既能够做销售，市场又能够做公关，最终能够跟用户比较开心地工作。首先我们需要具备一个影响别人的能力。此 外还需要交流，与用户的交流能够帮助你获得信息并能够做一些必要的解释。接着是杠杆原理，这个尤为重要，我们的用户其实都是非常厉害的，非常需要这样一个 手段来推进利益相关者管理。举个例子，在之前的公司都是做化妆品的，市场部都是重金聘请的精英，他们会仔细观察你是否有漏洞，如果你提供的服务不够专业， 那他们就可以挑战你，甚至不听你的。接下来是联系，我们的任何一个进步都需要进行扩大，然后进行关系管理，为后面工作的展开进行积极积累。
工具都是能够在书上找到的，那么具体到底该怎么做？说到去影响别人以及交流的工具，最简单的办法是面对面的交流，去进行直接沟通。还有就是调研，有时候可能 因为种种原因，比如你们的阶层不同，人家不愿意跟你沟通，嘴上跟你说很好，但其实心里并不这么想。另一方面，通过调研写下来的东西是可以作为“呈堂证供” 的。
其实作为采购，你的流程、项目就像你的孩子一样，你需要做对他有利的事情，去告诉大家他的好处。你需要做培训，需要宣传告诉大家。通过一些渠道把他融入到公 司的流程，把他作为整个公司规定的一部分，而不单单是我们采购部门的要求。我一直把采购的培训放在新员工的入职培训中去，入职时会有20分钟时间的采购流程培训。另外，员工升职的时候也要进行采购的培训，新岗位上职能跟原来不同，那么采购需要接触的东西也是不同的。
接下来是两个比较新、比较有用的工具。分别是电子新闻信和“快乐时光”。一方面，员工人数比较多，而且员工的能力参差不齐，导致对你所解释的采购政策等等的 吸收、消化不一样。还有就是员工都分布在不同的地方，比较难集中在一起进行普及，这就有了电子新闻信这样一个办法。还有一种就是活动，我们准备蛋糕、饮料 请他们过来，在娱乐的同时，我们能够了解到大家的问题所在以及对于采购流程的了解，从而进行进一步的培训和普及。所有的这些工具不是说能够推进项目，而是 能够加大我们的影响力，告诉他们采购的流程和规则。
刚 才说到杠杆工具以及方法。怎么样采用杠杆原理呢？首先要建立一个非正式的采购品类管理团队，因为间采要负责很多品类，对于其他同事，你跟他们说的内容，除 了采购流程和政策，像产品知识什么的他们是不愿意听的，所以需要组成这样的团队。在早先公司的六个部门，我们对于特定项目会要求他们中的一个经理作为成 员，大家一起制定对供应商的标准。大家同意了就开始做项目，之后的供应商名录、审核都在这里进行。有时候他们不同意加入这样的团队，那么后面采购流程下来 的东西他们不同意甚至不知道就能够质疑他们：“为什么当初不来参与？给了你的权利你不行使。” 这也是杠杆的一部分。起初六个部门互相并不理睬，都觉得自己是专家。今天这里的发布会怎么样？明天他的展示会如何？这些问题他们尽管都是类似的，但是都不 愿意沟通，现在有了这样一个平台，他们就很喜欢在这个团队里进行交流。还有一个就是正式的项目团队，正式的团队，这里需要的是项目中需要加入的成员。这个 根据每个公司以及项目的不同都可以很容易的找到对的人。
利益相关者管理需要融入整个采购流程。虽然这句话听上去很滑头，但实际上，你早一些加入进去，先期的工作多做一点，那么后面会省力一些。前期工作不足，那么后面可能就要多花点时间去填补早先没做好的工作，所以其实是一样的。
那具体应该有哪些步骤呢？以下为四个参考步骤：
首先要做的就是知道公司是什么样的，他的价值观、文化是什么样的。公司需要你做什么？你的用户是什么样的？他们是怎么想的？拿上一家公司跟我现在任职的这家 公司作例子，之前的公司，几乎没有用户跟我谈要节约成本，一直会说我们不在乎钱，我们要的是最好的东西。我拿去跟管理层谈的时候，他们也是这样的观点。那 么作为采购，你是否还是很关注控制成本呢？显然你不必太在意这方面了，你需要做的就是对质量进行控制，确保给到的是最好的东西。所以，我不认为一直盯着成 本控制、盯着供应商管理是对的，你需要看一下公司的业务需要你做什么。现在我所在的公司没有说不要省成本，但是最大的问题是合规，他需要你关注的是有没有 一些违规的操作。他在乎的是全公司都必须要知道政策，不可以违规。需要了解公司和用户，那么我们就需要收集大量的信息，然后能够联系起来进行分析
接下来要做的就是要获得信任。靠强权只能有一时的成功，不能保证未来与你合作的顺利。如果公司员工的水平有高有低那还说不准，但是如果几乎都是精英，你很难 用强权去处理，因为他们都是专业性非常强的，不让他们信服、认可你就很难办事情。具体我的做法是，先通过识别一些问题，他们哪些方面可能做得不太好，不是 最佳实践。你要愿意与用户去分享这些问题。我们采购更多是提供服务。如果能够像伙伴一样帮助他们增长业务，用户想做一线品牌，想提高业绩，我们采购也一 样。我们来帮用户一起做，我们要告诉自己，我们不单单是采购，我们要支持他们，我们可以是销售、市场、IT等等，我们要有一个比较好的定位。
用户其实都是很聪明的，跟你合作地比较好，他自然会比较信任你，但是时间长了他们发现其中的问题，他们也会质疑你以及你的流程，很容易就会把现有的整套流程 给打破，这是我们要避免的。那我们就要打造我们的品牌，让他们相信你，认为你说的是没错的，在这个步骤你就要展示你的知识、技术、专业性、你的经验。前面 两个步骤是打基础的，而这里就是要告诉别人我是谁，我能为你做些什么？需要展示我的专业性给大家看。在这个过过程中，我们需要非常努力、灵活地推进项目， 打造出我们采购的品牌。
最后一点，也是最重要的一点，该做的工作都做了，你获得了信任，也打造了你的品牌，你需要作出你的报告。一方面是对管理层，告诉他们我为他们做了什么，现在 公司的状态是什么样的，与之前比有什么不一
样。另外，这也是一个总结，告诉用户，你同意我的做法，项目之后我们获得了什么。不单单是成本上有所控制，我们 还创造了其他价值，对业务是不是也有了帮助。
步骤中的关键点
刚才讲的是比较粗略地讲了每一个步骤，接下来是其中几块比较关键的地方。第一步里的收集信息我想大家都会，真正大家需要了解的是公司的需求。用户他们需要些 什么？他们关注什么在意什么？他们对我的期望是什么？他不需要我省钱那我就给最优质的东西给他们。他需要反应快我就尽量减少响应时间。他只是需要建议，那 我就提供一些参考性的意见给他们，比如我们当下的流程是什么样的，担忧的地方有哪些。有的时候用户会说，这些本来就是我去买，现在为什么要你去买？是不是 你够专业呢？如果我要做市场宣传的电视广告，我这边就有专业的人才在，我怎么相信你的采购够专业呢？对，这就是他的顾虑。那你就要考虑一下了，你是否能够 解决他的顾虑呢？如果可以，那你告诉他。如果不可，那你就要回去学习。但是你必须要了解他的顾虑，不能他不告诉你你就假装不知道。信息收集了，我们自然要 分析，比如我们的大钱都花在哪里了，我们的钱应该怎么花，然后我们需要拿出实际案例告诉用户，现在的流程有什么问题，它会有什么样不好的结果，让他们能够 了解到问题所在，然后告诉他们我们怎么做会有好处。这其实就是第一步，把基础打好让大家知道有什么样的问题，我们再在后续的工作中把这个问题给解决了。
第二步中比较重要的是要有共同的目标和愿景。采购项目不可能靠采购一个人完成，你需要和用户一起合作。其实采购的风格和业务的风格是绑在一起的，业务需要保守，那么你就需要跟着他一起保守。
展示阶段，我们每次沟通，每一次面对面或者调研都要我们展示自己的知识，告诉他们我们能帮助他们什么。还有你的专业性，有的时候他们接受你，但是不是100%的。 他们需要你给到一些建议，那你就需要给到一些工具。比如他们要自己去谈供应商，那么你可以给他一些工具，告诉他他要到的报价不一定有用，可能需要包含运 费、增值税等等内容，可以给他们一些培训，那么他也很愿意而且很有信心去跟供应商谈。还有就是解决方法，比如告诉他们一些初步筛选供应商的方法，让他们了 解一些市场上的知识。这些都会是你的展示机会，让他们信任你。
另外一个就是“讲同样的语言”，举一个神秘访客的例子。我们有很多柜台销售，神秘访客项目就是为了评估销售的业绩，确保他们把最好的一面展示给你，有这样的 公司专门提供神秘访客服务。我们销售的奖金就是要靠这些神秘访客的评估来给出结果。神秘访客的公司是经过电子竞标之后选出来的。公司一个品牌的总经理要求 很高，他非常介意采购平时查收他们的项目，这个项目一起去供应商那里时，他最终确认的目标是16至60岁， 收入也没有限制，职业也没有限制，然后按照这样的标准派出神秘访客。一个月之后，部门的总经理就反馈这是一个失败的项目，因为他排名前五的明星销售在这样 的神秘访客评估中都是不合格的，都是有问题的，但是他们的业绩就在那里，是明星销售，所以这个神秘访客项目的评估是有问题的。把评估卷子拿出来，其中有两 项是热情接待以及有没有给顾客化妆，比如你上来他不接待你，或者不试着给你化妆那就扣分。部门总经理说他们平时不是这样的，我就质疑是不是访客的问题，比 如一个20多岁的学生，也不化妆的来到柜台钱，问销售为什么不接待，给到的回答是这个顾客不化妆而且衣着也很普通，觉得她不会买我们的东西，她不像是会考虑我们产品的人，所以没有接待。我问总经理，你的目标人群是16-60岁 的人，不化妆的也要改变她们让她们开始化妆吗？如果是的，那么你的销售确实是不合格的。如果不是，那么你的定位是否与销售一致呢？后来管理层也讨论了这个 问题，大家都非常重视，人力资源总监也去尝试了，结果还是一样。即使化了状，看上去收入也不错，但是年龄偏大一些，还是不被很好接待。我告诉那个部门总经 理，其实你的明星销售还是明星销售，她之所以业绩那么好是因为她不会把时间花在一个根本不会买产品的人身上，她们是有道理的。最后决定改神秘访客的目标人 群，把年龄段、是否化妆、是否化彩妆定义清楚，接着出来的反馈效果是相当让人满意的。这里就是要做到“讲同一种语言”，你们要有共同的方向以及目标，而不 是存在差异性。这个例子就很好的告诉大家采购与用户一定要保持一样的步调。这样“讲同一种语言”的价值就能在后面的项目中体现出来。
勤劳度方面，其实你一天做出一个比较好的项目让他们认可你是可以的，但是一年、三年让他们都认可你是比较难的，所以需要努力工作，永远比他们要的多做一点， 不单单是说让你三家供应商挑一家，你可以三家都告诉他，甚至引入更多比较好的。另外，还要设身处地的想一想，要他们改变有什么困难，为什么不愿
意改变，他 们改变之后有什么影响。最后还是给还是拿，利益是双方的，我们成功了他们就会认可我们，觉得我们给了他们好处，从而信任我们。那么我们在其他项目中的进展 也会的到他们的支持，变得比较顺利。
“灵活工作”上有些工作做个一年半载都不一定有什么比较好的效果，那不如找到一个点，立刻去做，马上能够解决的，让管理层马上能看到效果的，那才是比较明智 的。还有就是项目完成之后的理念需要给到大家。要立刻让大家知道我们为什么要这样做，这样做的好处在哪里，要迅速让它深入人心。
最后一点就是报告和记录，这里要分享的成功故事不是你采购一个部门的成功案例，而是要强调如何在与利益相关者合作过程中的成功。因为报告往往是要给到事业部的管理层的，他们也要看到他们在项目中的作用。另外就是要时刻注意项目中的不足以及需要改进的地方。
案例分享
电子新闻信
在一封电子新闻信里面，我们可以包含采购的流程以及规则、现今的一些供应市场趋势、采购的工具、一些成功的案例以及常规的一些问答。可能有人会问，如果没人 看这个怎么办？那我们也有一个办法，就是通过有奖问答给到他们一些甜头。此外，我们还有后台监控，在管理层可以提一下这件事情，通过使用杠杆让不同业务部 门互相影响来提高阅读量。
“快乐时光”
很多文字上的东西是很枯燥也很难让人懂的，所以还是需要去解释去介绍，所以我们有了这样一个活动的形式来做这样的事情。我们分四步去做“快乐时光”。第一步是设计，包括我们前期的话题整理、海报设计、演讲PPT内 容设计等等。第二步我们开始邀请，我们会发正式的邀请给到大家，但是也欢迎大家随时参与进来，慢慢大家习惯了，不用要求就知道有这样的活动了。第三步就是 活动期间，我们很少讲一些枯燥的东西，多数情况我们把知识以图片的方式放在展板上面让大家看，自己进行交流。当然，人都请来了，那么我们会做一个小小的培训，对一些有必要的部分再强调解释一下，其他时间还是给到大家自由讨论。最后就是调研，我们通过问卷可以知道一些活动效果的反馈，以便不停改进这样的活 动。活动之后还会发一些花絮给到大家，特别是领导层，这样可以得到更多的支持。
以上就是今天的分享内容，个人觉得千言万语总结下来，利益相关者管理中，如果我们能够把我们的战略跟他们的联系起来，大家站在一起，那么就会容易很多！
(文章来源：IPP Network)
《某B2C企业利益相关者管理案例分享——工具与方法 》
利益相关者管理=价值创造
我接下来将分享的是具体工作中如何做到利益相关者管理。在我之前任职的公司，我们有6个品牌，他们是完全独立的，而现在的公司只有4个分部。本以为以前的公司比较麻烦，现在发现，其实原来6个品牌虽然都各做各的，但是品牌所需求的内容是类似的。而现在的公司，4个分部是完全不一样的领域，包含了快消品、医药保健、特色化工以及科技产品，所以就比较难处理利益相关者这边的管理。我觉得采购是价值的创造者，采购不单单是成本的节省这么简单，其实还需要通过一些突破性的管理，为企业创造价值。
今天的分享首先是对利益相关者的分类以及定义，然后阐述一些我认为比较好的管理手段以及比较有效的工具。接着是步骤，利益相关者的管理是有步骤的，不是说有困难了就想到管理了，没有问题就不管了。利益相关者的管理也是有它基本的框架需要遵循的。
进到一家公司的时候我们就要去定义谁是我们的利益相关者，我们的工作要对谁负责，受到谁的影响，这就要同时包括内部以及外部的利益相关者。外部的主要是一些 协学会、政府部门等等。今天的重点是内部的利益相关者，一般我把他们分成三块，分别是最高的管理层、工作的合作伙伴、最后的执行层（使用者）。为什么这么 分？我认为，针对不同的利益相关者，我们采取的管理方式以及工具都是不一样的。
说到利益相关者的自身定位，我们的角色其实是在边的，不能光说我们是采购，在管理利益相关者的时候想想我们都做过些什么？首先，我们是销售，当我们在工作开 始的时候，我们首先建立规则，有一个工作标准是第一步。然后我们要做销售，我们要把自己推销给利益相关者，我们需要告诉他们我们是做什么的，我们能给他们 带来什么，什么事情是他们能够做的，什么又是不能做的。接下来我们就变成了公关，要对不同层级的利益相关者进行公关，把自己的影响力扩大，最后产品被接受 了，服务提供了，项目结束了还需要售后服务。我们需要能够给到全方位的服务，要进行一个非常全面的客户关系管理（CRM）。目前做采购也有七、八年的时间了，在刚开始做的三年时间里有跟上司抱怨过，说公司需要我变成销售、市场、公关等等，这些并不是我们的能力模型。现在做得久了就发现，这些技能其实采购是很有必要去掌握的，采购人员就是需要这样时刻的角色转变。
接下来讲的是手段，通过一些有效的手段能够使我们既能够做销售，市场又能够做公关，最终能够跟用户比较开心地工作。首先我们需要具备一个影响别人的能力。此 外还需要交流，与用户的交流能够帮助你获得信息并能够做一些必要的解释。接着是杠杆原理，这个尤为重要，我们的用户其实都是非常厉害的，非常需要这样一个 手段来推进利益相关者管理。举个例子，在之前的公司都是做化妆品的，市场部都是重金聘请的精英，他们会仔细观察你是否有漏洞，如果你提供的服务不够专业， 那他们就可以挑战你，甚至不听你的。接下来是联系，我们的任何一个进步都需要进行扩大，然后进行关系管理，为后面工作的展开进行积极积累。
工具都是能够在书上找到的，那么具体到底该怎么做？说到去影响别人以及交流的工具，最简单的办法是面对面的交流，去进行直接沟通。还有就是调研，有时候可能 因为种种原因，比如你们的阶层不同，人家不愿意跟你沟通，嘴上跟你说很好，但其实心里并不这么想。另一方面，通过调研写下来的东西是可以作为“呈堂证供” 的。
其实作为采购，你的流程、项目就像你的孩子一样，你需要做对他有利的事情，去告诉大家他的好处。你需要做培训，需要宣传告诉大家。通过一些渠道把他融入到公 司的流程，把他作为整个公司规定的一部分，而不单单是我们采购部门的要求。我一直把采购的培训放在新员工的入职培训中去，入职时会有20分钟时间的采购流程培训。另外，员工升职的时候也要进行采购的培训，新岗位上职能跟原来不同，那么采购需要接触的东西也是不同的。
接下来是两个比较新、比较有用的工具。分别是电子新闻信和“快乐时光”。一方面，员工人数比较多，而且员工的能力参差不齐，导致对你所解释的采购政策等等的 吸收、消化不一样。还有就是员工都分布在不同的地方，比较难集中在一起进行普及，这就有了电子新闻信这样一个办法。还有一种就是活动，我们准备蛋糕、饮料 请他们过来，在娱乐的同时，我们能够了解到大家的问题所在以及对于采购流程的了解，从而进行进一步的培训和普及。所有的这些工具不是说能够推进项目，而是 能够加大我们的影响力，告诉他们采购的流程和规则。
刚 才说到杠杆工具以及方法。怎么样采用杠杆原理呢？首先要建立一个非正式的采购品类管理团队，因为间采要负责很多品类，对于其他同事，你跟他们说的内容，除 了采购流程和政策，像产品知识什么的他们是不愿意听的，所以需要组成这样的团队。在早先公司的六个部门，我们对于特定项目会要求他们中的一个经理作为成 员，大家一起制定对供应商的标准。大家同意了就开始做项目，之后的供应商名录、审核都在这里进行。有时候他们不同意加入这样的团队，那么后面采购流程下来 的东西他们不同意甚至不知道就能够质疑他们：“为什么当初不来参与？给了你的权利你不行使。” 这也是杠杆的一部分。起初六个部门互相并不理睬，都觉得自己是专家。今天这里的发布会怎么样？明天他的展示会如何？这些问题他们尽管都是类似的，但是都不 愿意沟通，现在有了这样一个平台，他们就很喜欢在这个团队里进行交流。还有一个就是正式的项目团队，正式的团队，这里需要的是项目中需要加入的成员。这个 根据每个公司以及项目的不同都可以很容易的找到对的人。
利益相关者管理需要融入整个采购流程。虽然这句话听上去很滑头，但实际上，你早一些加入进去，先期的工作多做一点，那么后面会省力一些。前期工作不足，那么后面可能就要多花点时间去填补早先没做好的工作，所以其实是一样的。
那具体应该有哪些步骤呢？以下为四个参考步骤：
首先要做的就是知道公司是什么样的，他的价值观、文化是什么样的。公司需要你做什么？你的用户是什么样的？他们是怎么想的？拿上一家公司跟我现在任职的这家 公司作例子，之前的公司，几乎没有用户跟我谈要节约成本，一直会说我们不在乎钱，我们要的是最好的东西。我拿去跟管理层谈的时候，他们也是这样的观点。那 么作为采购，你是否还是很关注控制成本呢？显然你不必太在意这方面了，你需要做的就是对质量进行控制，确保给到的是最好的东西。所以，我不认为一直盯着成 本控制、盯着供应商管理是对的，你需要看一下公司的业务需要你做什么。现在我所在的公司没有说不要省成本，但是最大的问题是合规，他需要你关注的是有没有 一些违规的操作。他在乎的是全公司都必须要知道政策，不可以违规。需要了解公司和用户，那么我们就需要收集大量的信息，然后能够联系起来进行分析
接下来要做的就是要获得信任。靠强权只能有一时的成功，不能保证未来与你合作的顺利。如果公司员工的水平有高有低那还说不准，但是如果几乎都是精英，你很难 用强权去处理，因为他们都是专业性非常强的，不让他们信服、认可你就很难办事情。具体我的做法是，先通过识别一些问题，他们哪些方面可能做得不太好，不是 最佳实践。你要愿意与用户去分享这些问题。我们采购更多是提供服务。如果能够像伙伴一样帮助他们增长业务，用户想做一线品牌，想提高业绩，我们采购也一 样。我们来帮用户一起做，我们要告诉自己，我们不单单是采购，我们要支持他们，我们可以是销售、市场、IT等等，我们要有一个比较好的定位。
用户其实都是很聪明的，跟你合作地比较好，他自然会比较信任你，但是时间长了他们发现其中的问题，他们也会质疑你以及你的流程，很容易就会把现有的整套流程 给打破，这是我们要避免的。那我们就要打造我们的品牌，让他们相信你，认为你说的是没错的，在这个步骤你就要展示你的知识、技术、专业性、你的经验。前面 两个步骤是打基础的，而这里就是要告诉别人我是谁，我能为你做些什么？需要展示我的专业性给大家看。在这个过过程中，我们需要非常努力、灵活地推进项目， 打造出我们采购的品牌。
最后一点，也是最重要的一点，该做的工作都做了，你获得了信任，也打造了你的品牌，你需要作出你的报告。一方面是对管理层，告诉他们我为他们做了什么，现在 公司的状态是什么样的，与之前比有什么不一
样。另外，这也是一个总结，告诉用户，你同意我的做法，项目之后我们获得了什么。不单单是成本上有所控制，我们 还创造了其他价值，对业务是不是也有了帮助。
步骤中的关键点
刚才讲的是比较粗略地讲了每一个步骤，接下来是其中几块比较关键的地方。第一步里的收集信息我想大家都会，真正大家需要了解的是公司的需求。用户他们需要些 什么？他们关注什么在意什么？他们对我的期望是什么？他不需要我省钱那我就给最优质的东西给他们。他需要反应快我就尽量减少响应时间。他只是需要建议，那 我就提供一些参考性的意见给他们，比如我们当下的流程是什么样的，担忧的地方有哪些。有的时候用户会说，这些本来就是我去买，现在为什么要你去买？是不是 你够专业呢？如果我要做市场宣传的电视广告，我这边就有专业的人才在，我怎么相信你的采购够专业呢？对，这就是他的顾虑。那你就要考虑一下了，你是否能够 解决他的顾虑呢？如果可以，那你告诉他。如果不可，那你就要回去学习。但是你必须要了解他的顾虑，不能他不告诉你你就假装不知道。信息收集了，我们自然要 分析，比如我们的大钱都花在哪里了，我们的钱应该怎么花，然后我们需要拿出实际案例告诉用户，现在的流程有什么问题，它会有什么样不好的结果，让他们能够 了解到问题所在，然后告诉他们我们怎么做会有好处。这其实就是第一步，把基础打好让大家知道有什么样的问题，我们再在后续的工作中把这个问题给解决了。
第二步中比较重要的是要有共同的目标和愿景。采购项目不可能靠采购一个人完成，你需要和用户一起合作。其实采购的风格和业务的风格是绑在一起的，业务需要保守，那么你就需要跟着他一起保守。
展示阶段，我们每次沟通，每一次面对面或者调研都要我们展示自己的知识，告诉他们我们能帮助他们什么。还有你的专业性，有的时候他们接受你，但是不是100%的。 他们需要你给到一些建议，那你就需要给到一些工具。比如他们要自己去谈供应商，那么你可以给他一些工具，告诉他他要到的报价不一定有用，可能需要包含运 费、增值税等等内容，可以给他们一些培训，那么他也很愿意而且很有信心去跟供应商谈。还有就是解决方法，比如告诉他们一些初步筛选供应商的方法，让他们了 解一些市场上的知识。这些都会是你的展示机会，让他们信任你。
另外一个就是“讲同样的语言”，举一个神秘访客的例子。我们有很多柜台销售，神秘访客项目就是为了评估销售的业绩，确保他们把最好的一面展示给你，有这样的 公司专门提供神秘访客服务。我们销售的奖金就是要靠这些神秘访客的评估来给出结果。神秘访客的公司是经过电子竞标之后选出来的。公司一个品牌的总经理要求 很高，他非常介意采购平时查收他们的项目，这个项目一起去供应商那里时，他最终确认的目标是16至60岁， 收入也没有限制，职业也没有限制，然后按照这样的标准派出神秘访客。一个月之后，部门的总经理就反馈这是一个失败的项目，因为他排名前五的明星销售在这样 的神秘访客评估中都是不合格的，都是有问题的，但是他们的业绩就在那里，是明星销售，所以这个神秘访客项目的评估是有问题的。把评估卷子拿出来，其中有两 项是热情接待以及有没有给顾客化妆，比如你上来他不接待你，或者不试着给你化妆那就扣分。部门总经理说他们平时不是这样的，我就质疑是不是访客的问题，比 如一个20多岁的学生，也不化妆的来到柜台钱，问销售为什么不接待，给到的回答是这个顾客不化妆而且衣着也很普通，觉得她不会买我们的东西，她不像是会考虑我们产品的人，所以没有接待。我问总经理，你的目标人群是16-60岁 的人，不化妆的也要改变她们让她们开始化妆吗？如果是的，那么你的销售确实是不合格的。如果不是，那么你的定位是否与销售一致呢？后来管理层也讨论了这个 问题，大家都非常重视，人力资源总监也去尝试了，结果还是一样。即使化了状，看上去收入也不错，但是年龄偏大一些，还是不被很好接待。我告诉那个部门总经 理，其实你的明星销售还是明星销售，她之所以业绩那么好是因为她不会把时间花在一个根本不会买产品的人身上，她们是有道理的。最后决定改神秘访客的目标人 群，把年龄段、是否化妆、是否化彩妆定义清楚，接着出来的反馈效果是相当让人满意的。这里就是要做到“讲同一种语言”，你们要有共同的方向以及目标，而不 是存在差异性。这个例子就很好的告诉大家采购与用户一定要保持一样的步调。这样“讲同一种语言”的价值就能在后面的项目中体现出来。
勤劳度方面，其实你一天做出一个比较好的项目让他们认可你是可以的，但是一年、三年让他们都认可你是比较难的，所以需要努力工作，永远比他们要的多做一点， 不单单是说让你三家供应商挑一家，你可以三家都告诉他，甚至引入更多比较好的。另外，还要设身处地的想一想，要他们改变有什么困难，为什么不愿
意改变，他 们改变之后有什么影响。最后还是给还是拿，利益是双方的，我们成功了他们就会认可我们，觉得我们给了他们好处，从而信任我们。那么我们在其他项目中的进展 也会的到他们的支持，变得比较顺利。
“灵活工作”上有些工作做个一年半载都不一定有什么比较好的效果，那不如找到一个点，立刻去做，马上能够解决的，让管理层马上能看到效果的，那才是比较明智 的。还有就是项目完成之后的理念需要给到大家。要立刻让大家知道我们为什么要这样做，这样做的好处在哪里，要迅速让它深入人心。
最后一点就是报告和记录，这里要分享的成功故事不是你采购一个部门的成功案例，而是要强调如何在与利益相关者合作过程中的成功。因为报告往往是要给到事业部的管理层的，他们也要看到他们在项目中的作用。另外就是要时刻注意项目中的不足以及需要改进的地方。
案例分享
电子新闻信
在一封电子新闻信里面，我们可以包含采购的流程以及规则、现今的一些供应市场趋势、采购的工具、一些成功的案例以及常规的一些问答。可能有人会问，如果没人 看这个怎么办？那我们也有一个办法，就是通过有奖问答给到他们一些甜头。此外，我们还有后台监控，在管理层可以提一下这件事情，通过使用杠杆让不同业务部 门互相影响来提高阅读量。
“快乐时光”
很多文字上的东西是很枯燥也很难让人懂的，所以还是需要去解释去介绍，所以我们有了这样一个活动的形式来做这样的事情。我们分四步去做“快乐时光”。第一步是设计，包括我们前期的话题整理、海报设计、演讲PPT内 容设计等等。第二步我们开始邀请，我们会发正式的邀请给到大家，但是也欢迎大家随时参与进来，慢慢大家习惯了，不用要求就知道有这样的活动了。第三步就是 活动期间，我们很少讲一些枯燥的东西，多数情况我们把知识以图片的方式放在展板上面让大家看，自己进行交流。当然，人都请来了，那么我们会做一个小小的培训，对一些有必要的部分再强调解释一下，其他时间还是给到大家自由讨论。最后就是调研，我们通过问卷可以知道一些活动效果的反馈，以便不停改进这样的活 动。活动之后还会发一些花絮给到大家，特别是领导层，这样可以得到更多的支持。
以上就是今天的分享内容，个人觉得千言万语总结下来，利益相关者管理中，如果我们能够把我们的战略跟他们的联系起来，大家站在一起，那么就会容易很多！
(文章来源：IPP Network)