最近在为某合资品牌经销商系统提供互联网营销的辅导时，发现了以下两个特征鲜明的案例：
第一家经销商的互联网营销由市场部主导，市场总监下属两个市场专员，做互联网营销平台的意向客户跟踪动作，由网上集客到邀约进店，促进成交的全程跟踪服务。
但市场专员的问题是缺少产品知识与销售流程与技巧的训练，所以成交率较低，但随着时间的推移，网销量还是逐渐呈向上的趋势了。
这个时候问题显现：市场总监已经无法完全掌控这个业务模块了。因为当意向客户与成交客户量累加到一定程度时，已经需要相当的销售管理技能与管理工具才能保证网销业务的正常拓展。市场总监当然不具备这个能力与资源，所以这个成长中的业务模块被理所当然的划归给了销售部，而销售部在承接这两个专员后将她们重新编组至展厅排班，结果出现了与市场部协调的断层，两个网销专员在销售组长的制约下无法有效获取市场部的网销意向客户信息进行跟踪服务，同时与组内成员在展厅接待的竞争中也处于劣势。
恶性循环开始了，网销业务在两个部门中间出现了推诿，市场总监也无能为力，网销平台推广的积极性低落，网络意向客户集客量下降，网销专员得不到政策支持，直至这部分业务彻底停摆。
另一家店恰恰相反，她们（主要管理层都是女生）也已经发现网销业务的潜力，但却迟迟不动。销售店副总兼销售总监足足花了半年的时间去思考如何建立完全独立的网销部门、岗位职责如何设定、薪酬激励制度如何与展厅销售平衡、项目启动人选是谁等等，尤其是这个新成立的部门与销售部、市场部之间的工作内容重新规划与配合流程。
待所有问题已经有了七、八成的解决方案和把握后，在总经理的支持下，销售总监立刻着手任命部门经理，选拔优秀的销售顾问作为部门班底，增添上网电脑、400电话平台等硬件设施。至于销售流程，从网上意向客户跟踪至邀约进店、订车成交全部由新成立的网销部门独立承担，并设立单独的客户登录表单和管理看板。随后几个月逐步完善了KPI和激励制度，设定了各月度目标。成效迅速显现，网销业务从零开始，很快达到销售店30%-40%的总销量占比，并且还在持续攀升。
所以真正“有执行力”不是不加思考的开始动作，然后被动调整，随波逐流；反而是要先找到解决问题的关键，做好规划，然后开始动作，坚决贯彻，则事半功倍。
最近在为某合资品牌经销商系统提供互联网营销的辅导时，发现了以下两个特征鲜明的案例：
第一家经销商的互联网营销由市场部主导，市场总监下属两个市场专员，做互联网营销平台的意向客户跟踪动作，由网上集客到邀约进店，促进成交的全程跟踪服务。
但市场专员的问题是缺少产品知识与销售流程与技巧的训练，所以成交率较低，但随着时间的推移，网销量还是逐渐呈向上的趋势了。
这个时候问题显现：市场总监已经无法完全掌控这个业务模块了。因为当意向客户与成交客户量累加到一定程度时，已经需要相当的销售管理技能与管理工具才能保证网销业务的正常拓展。市场总监当然不具备这个能力与资源，所以这个成长中的业务模块被理所当然的划归给了销售部，而销售部在承接这两个专员后将她们重新编组至展厅排班，结果出现了与市场部协调的断层，两个网销专员在销售组长的制约下无法有效获取市场部的网销意向客户信息进行跟踪服务，同时与组内成员在展厅接待的竞争中也处于劣势。
恶性循环开始了，网销业务在两个部门中间出现了推诿，市场总监也无能为力，网销平台推广的积极性低落，网络意向客户集客量下降，网销专员得不到政策支持，直至这部分业务彻底停摆。
另一家店恰恰相反，她们（主要管理层都是女生）也已经发现网销业务的潜力，但却迟迟不动。销售店副总兼销售总监足足花了半年的时间去思考如何建立完全独立的网销部门、岗位职责如何设定、薪酬激励制度如何与展厅销售平衡、项目启动人选是谁等等，尤其是这个新成立的部门与销售部、市场部之间的工作内容重新规划与配合流程。
待所有问题已经有了七、八成的解决方案和把握后，在总经理的支持下，销售总监立刻着手任命部门经理，选拔优秀的销售顾问作为部门班底，增添上网电脑、400电话平台等硬件设施。至于销售流程，从网上意向客户跟踪至邀约进店、订车成交全部由新成立的网销部门独立承担，并设立单独的客户登录表单和管理看板。随后几个月逐步完善了KPI和激励制度，设定了各月度目标。成效迅速显现，网销业务从零开始，很快达到销售店30%-40%的总销量占比，并且还在持续攀升。
所以真正“有执行力”不是不加思考的开始动作，然后被动调整，随波逐流；反而是要先找到解决问题的关键，做好规划，然后开始动作，坚决贯彻，则事半功倍。