加强财务管理，服务企业发展
徐凤英
摘要：航运企业财务管理有着明显的行业特征。目前航运业还在低谷徘徊，如何加强管理、增加利润、提升企业效益，尽快走出低谷？笔者单位从内部控制、预算管理等方面加强管理，做了一些有益的尝试。 关键词：航运企业 财务管理 经济效益
一、 引言
2008年突如其来的全球性金融危机让如日中天的航运业猛地跌入了寒冬，作为运价“晴雨表”的波罗的海指数从最高的11000多点跌至现在的1200点左右徘徊。随着中远公司成为Ａ股巨亏王和上市公司ＳＴ长油最近的退市，航运业的冬天仍是寒风刺骨。寒冬远未离去，航运业持续低迷，航运企业各显身手，纷纷谋求自救。笔者从航运业财务管理的特点着手，结合所在单位求生存、谋发展的实践，就加强和深化财务管理进行探讨。
二、 航运业财务管理特点
航运业作为一个特殊的行业，在产品形态、生产过程、经营管理等方面都有着别于其他行业的显著特征，生产经营方面的特点决定了航运企业的财务管理具有以下特点：
（一）运输过程点多、面广、流动、分散，企业财务管理难度大。
在经济全球化的背景下，航运全球化首当其冲，而且是全球一体化的载体。航运业流动、分散、点多、面广的特征决定了其在收入核算、应收帐款、成本费用控制、安全投入等方面的管理难度较大。
（二）、初始投入成本高，是资金密集型行业。
航运业是一个资金密集型行业，所需投资金额巨大，动辄数以亿记，初始投入成本尤其是固定资产投入非常高。船舶占资产比重的绝大部分，所以航运企业的流动比率相对偏低，资产变现能力较差，一般固定资产的初始投入成本最后都成为了沉没成本。
（三）、高风险行业，投资回报率高。
航运业是市场化程度非常高的行业，受经济环境影响大，航运市场复杂多变，波动剧烈；由于准入门槛较低，技术含量不高，吸引了各路资本争相进入，行业竞争非常激烈；受安全及其他不确定因素的制约较大。以上因素决定了航运企业是不折不扣的高风险行业。但风险与机遇并存，资本市场从来都是逐利的，高风险往往意味着高回报。由于航运企业的单航次营运成本和收入的关联度不高，在成本相对固定的前提下，运价是决定盈亏的最关键的因素，一旦运价高于盈亏临界点，超出部分几乎都是利润。所以，在航运市场繁荣、运力紧张、运价高企的情况下，航运企业的收入和效益也是其他许多行业不能望其项背的。
（四）成本受客观因素影响大
航运企业的成本主要是营运船舶的消耗，成本水平受装载货物品种、航线、油价、气候、运输效率、工资、安全费用等客观因素的影
响较大，企业不可控的费用较多。
（五）资金营运及结算复杂
航运企业的营运区域广泛，船舶都是跨地区航行，这就造成了固定资产移动多、外部代理单位多、收支和结算地点多、客户单位多的“四多”现象，使得航运企业的营运资金分散，结算关系复杂。由于航运企业的结算方式都是先承运后结算，所以待结算运费及应收账款的数额较大，占用企业的资金较多，在航运低周期下发生坏账损失的风险也较高。
三、加强财务管理工作的实践
笔者所在单位是上海港务集团下属的航运企业，主要经营国内沿海运输。在航运业漫长的低谷期，许多曾经辉煌的航运企业都因为资金链或者货源以及管理等方面的问题，未能挺过严冬而纷纷倒闭，国内船舶拍卖数量屡创新高。在航运业如此萧条的严峻形势下，笔者单位解放思想、转变思路、甩掉包袱、轻装上阵，适应形势制定了符合实际的公司战略，对外开拓市场，对内狠抓管理，尤其是财务管理，通过加强内部控制和全面预算及财务风险管理，增强企业竞争及抵御风险的能力，提升企业的经济效益，在逆境中艰难前行。
（一） 实施全面预算管理，保证企业目标实现
公司紧紧围绕上港集团的使命、愿景、目标和企业精神，践行“承接历史、承载使命”的核心价值观，依据经济和行业环境，实现了公司战略从成长型到稳定型的转变。通过实施全面预算管理，保证了目标利润的实现。
1、 范围的“全程、全面、全员”覆盖。全面预算管理是将生产经营过程中的收支全部纳入预算，以预算目标指导生产经营活动并对业绩加以考核。公司将所有的经济活动、所有的部门和人员、所有的收支项目都纳入预算体系，公司及各部门安排专人负责预算的管理，确保预算的准确、及时。
2、科学的预算指标制定。第一、科学设置预算指标体系。以目标利润为中心，根据行业特点及管理需要将各项指标量化，按照“效益类指标”、“运营类指标”、“控制类指标”分三大类，各大类再细分。第二、合理确定预算的指标值。收入和利润指标是预算的重要指标，收入指标根据与主要长期客户的年度大合同结合上年数据确定，利润指标根据上年及以前年度数据，集合航运形势，采用利润增长率法确定，预算编制方法采用增量预算法。
3、规范的预算编制流程。采用上下集合、分级编制、逐级汇总的方式，10月份先由董事会根据公司战略和航运市场形势确定预算目标，10月底各部门据此制定初稿并上报，11月份公司预算编制领导小组对各部门上报的预算方案进行审查，对需要调整的方案和有关部门进行沟通后由各部门修正，最后经公司总经理办公会讨论通过后于12月份下发。
4、严格的预算控制程序。执行是全面预算管理的灵魂。公司将年度预算分解到月度，每月初都要召开预算分析会，对运营和财务预算的执行情况进行分析，确定各部门的控制重点，加强事前、事中控制，建立预算执行预警机制，及时根据环境变化进行预算调整，保障预算目标的顺利实现。
5、完善的预算考核机制。制定了绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立了严格的绩效评价与预算考核奖惩制度，将预算执行情况和各部门负责人的绩效奖挂钩，做到奖惩分明，增强了员工预算执行的主动性和责任性。
（二）建设内部控制体系，提升管理水平和风险防范能力
1、营造良好的内部环境。内部环境是实施内部控制的基础。公司首先抓建章立制。除了在行业主管部门的指导下建立了《航运公司安全管理体系》和《安全生产标准化体系》外，还出台了《安全生产及费用管理办法》、《船舶租赁比价、询价制度》、《员工教育培训制度》、《物资采购比价工作规定》等一系列操作性和针对性强的管理办法和制度，并汇编成册，从制度上为内部控制体系提供保障。其次抓企业文化建设。公司通过开展“每月一星”“年度最佳员工”评比、定期举办业务练兵技术比武、汇编《海韵-身边的故事》文集等活动，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导“忠诚敬业、强港立人”的
企业精神，营造浓厚的企业文化氛围，从思想上提高了员工的内部控制意识。
2、确定合理的风险应对策略，实施有效控制。将内部控制与风险管理融为一体，建立以风险为导向的内部控制体系，采用风险组合观确定风险应对策略。参考航运业风险组合清单，识别本单位的主要风险并采取相应的应对策略。（1）经济和市场环境因素。针对航运市场持续低迷的现状，因势而为制定稳健型的公司战略。以壮士断腕的勇气从亏损的投资公司撤股，处理不良资产，甩掉了包袱，轻装上阵。依托集团优势，加强客户服务。在经营团队经常性联系、接触的基础上，对于大客户和长期客户，总经理每年都要亲自走访，听取客户意见，提升客户满意度和忠诚度。在维护好现有客户的基础上，努力开拓市场，寻找新的客户，逆流而上求生存。（2）管理因素。通过建章立制，规范业务流程，明确各岗位职责。对“三重一大”事项实行集体决策和联签制度。实行供应商评估和准入制度，建立供应商管理系统，由各相关部门负责人组成比价工作小组，实施物资采购比价制度。建立“三化管理”数据模块，实现数据、资源、信息共享。加强对合同的签订、履行等各环节的审核和监督。（3）财务因素。从投资、筹资、营运资金、应收账款等方面确保资金活动的安全高效。在行业低谷期，公司吸取自身及其他航运企业的教训，采取了收缩型的投资战略，避免了盲目扩张引发的资金链断裂的风险。今年，银监会将航运业定为风险极高的行业而提出风险警示，航运公司的银行贷款非常困难。公司在集团的大力支持下，保持和多家银行良好的合作关系，多
方面、多举措筹集资金，保障了生产运营的资金需求。对资金的营运过程进行全面监控，每月初召开资金平衡会，严格按照预算要求调度和安排资金。应付账款的支付尽量使用承兑汇票方式，延长了支付期。完善应收账款管理制度，制定了《应收账款管理规定》和《应收账款催收考核办法》，通过奖惩机制加大应收账款的催收力度，保障了应收账款的及时回收，避免了坏账损失。（4）安全因素。由于行业的特殊性，安全生产对于航运公司至关重要。一旦发生安全事故，对企业的影响往往不可估量。公司采取安全竞赛、有航海资历和经验的管理人员定期跟航、安全培训、特殊岗位持证上岗、加强现场管理等多项举措，加大安全方面人力和物力的投入，强化红线意识，促进安全发展。
3、发挥内部审计作用。内部监督是实施内部控制的重要保证。公司设置了专职的内部审计部门，负责对内部控制的建立与实施情况进行日常和专项的监督。制定了《内部审计工作制度》，编制了《年度审计工作计划》。从人力资源政策、资金活动、采购业务、资产管理、生产业务、工程和维修项目、财务报告、全面预算、合同管理、安全生产等方面入手，结合航运企业的特点和低迷的行业环境，以风险为导向、以事实为依据，对内部控制设计与运行情况进行全面评价，对于发现的问题督促相关部门及时整改，确保了内部控制的有效实施。
参 考 文 献
［1］贡华章：《运用现代化财务管理手段，实现公司有效内部控制》；中国会计学会编：《企业内部控制与预算管理专题》，中国财政经济出版社2005年7月第1版。
［2］财政部会计资格评价中心编：《高级会计实务》，经济科学出版社2014年4月第1版。
［3］贺志东主编：《交通运输企业财务管理》，广东经济出版社2011年1月第1版。
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加强财务管理，服务企业发展
徐凤英
摘要：航运企业财务管理有着明显的行业特征。目前航运业还在低谷徘徊，如何加强管理、增加利润、提升企业效益，尽快走出低谷？笔者单位从内部控制、预算管理等方面加强管理，做了一些有益的尝试。 关键词：航运企业 财务管理 经济效益
一、 引言
2008年突如其来的全球性金融危机让如日中天的航运业猛地跌入了寒冬，作为运价“晴雨表”的波罗的海指数从最高的11000多点跌至现在的1200点左右徘徊。随着中远公司成为Ａ股巨亏王和上市公司ＳＴ长油最近的退市，航运业的冬天仍是寒风刺骨。寒冬远未离去，航运业持续低迷，航运企业各显身手，纷纷谋求自救。笔者从航运业财务管理的特点着手，结合所在单位求生存、谋发展的实践，就加强和深化财务管理进行探讨。
二、 航运业财务管理特点
航运业作为一个特殊的行业，在产品形态、生产过程、经营管理等方面都有着别于其他行业的显著特征，生产经营方面的特点决定了航运企业的财务管理具有以下特点：
（一）运输过程点多、面广、流动、分散，企业财务管理难度大。
在经济全球化的背景下，航运全球化首当其冲，而且是全球一体化的载体。航运业流动、分散、点多、面广的特征决定了其在收入核算、应收帐款、成本费用控制、安全投入等方面的管理难度较大。
（二）、初始投入成本高，是资金密集型行业。
航运业是一个资金密集型行业，所需投资金额巨大，动辄数以亿记，初始投入成本尤其是固定资产投入非常高。船舶占资产比重的绝大部分，所以航运企业的流动比率相对偏低，资产变现能力较差，一般固定资产的初始投入成本最后都成为了沉没成本。
（三）、高风险行业，投资回报率高。
航运业是市场化程度非常高的行业，受经济环境影响大，航运市场复杂多变，波动剧烈；由于准入门槛较低，技术含量不高，吸引了各路资本争相进入，行业竞争非常激烈；受安全及其他不确定因素的制约较大。以上因素决定了航运企业是不折不扣的高风险行业。但风险与机遇并存，资本市场从来都是逐利的，高风险往往意味着高回报。由于航运企业的单航次营运成本和收入的关联度不高，在成本相对固定的前提下，运价是决定盈亏的最关键的因素，一旦运价高于盈亏临界点，超出部分几乎都是利润。所以，在航运市场繁荣、运力紧张、运价高企的情况下，航运企业的收入和效益也是其他许多行业不能望其项背的。
（四）成本受客观因素影响大
航运企业的成本主要是营运船舶的消耗，成本水平受装载货物品种、航线、油价、气候、运输效率、工资、安全费用等客观因素的影
响较大，企业不可控的费用较多。
（五）资金营运及结算复杂
航运企业的营运区域广泛，船舶都是跨地区航行，这就造成了固定资产移动多、外部代理单位多、收支和结算地点多、客户单位多的“四多”现象，使得航运企业的营运资金分散，结算关系复杂。由于航运企业的结算方式都是先承运后结算，所以待结算运费及应收账款的数额较大，占用企业的资金较多，在航运低周期下发生坏账损失的风险也较高。
三、加强财务管理工作的实践
笔者所在单位是上海港务集团下属的航运企业，主要经营国内沿海运输。在航运业漫长的低谷期，许多曾经辉煌的航运企业都因为资金链或者货源以及管理等方面的问题，未能挺过严冬而纷纷倒闭，国内船舶拍卖数量屡创新高。在航运业如此萧条的严峻形势下，笔者单位解放思想、转变思路、甩掉包袱、轻装上阵，适应形势制定了符合实际的公司战略，对外开拓市场，对内狠抓管理，尤其是财务管理，通过加强内部控制和全面预算及财务风险管理，增强企业竞争及抵御风险的能力，提升企业的经济效益，在逆境中艰难前行。
（一） 实施全面预算管理，保证企业目标实现
公司紧紧围绕上港集团的使命、愿景、目标和企业精神，践行“承接历史、承载使命”的核心价值观，依据经济和行业环境，实现了公司战略从成长型到稳定型的转变。通过实施全面预算管理，保证了目标利润的实现。
1、 范围的“全程、全面、全员”覆盖。全面预算管理是将生产经营过程中的收支全部纳入预算，以预算目标指导生产经营活动并对业绩加以考核。公司将所有的经济活动、所有的部门和人员、所有的收支项目都纳入预算体系，公司及各部门安排专人负责预算的管理，确保预算的准确、及时。
2、科学的预算指标制定。第一、科学设置预算指标体系。以目标利润为中心，根据行业特点及管理需要将各项指标量化，按照“效益类指标”、“运营类指标”、“控制类指标”分三大类，各大类再细分。第二、合理确定预算的指标值。收入和利润指标是预算的重要指标，收入指标根据与主要长期客户的年度大合同结合上年数据确定，利润指标根据上年及以前年度数据，集合航运形势，采用利润增长率法确定，预算编制方法采用增量预算法。
3、规范的预算编制流程。采用上下集合、分级编制、逐级汇总的方式，10月份先由董事会根据公司战略和航运市场形势确定预算目标，10月底各部门据此制定初稿并上报，11月份公司预算编制领导小组对各部门上报的预算方案进行审查，对需要调整的方案和有关部门进行沟通后由各部门修正，最后经公司总经理办公会讨论通过后于12月份下发。
4、严格的预算控制程序。执行是全面预算管理的灵魂。公司将年度预算分解到月度，每月初都要召开预算分析会，对运营和财务预算的执行情况进行分析，确定各部门的控制重点，加强事前、事中控制，建立预算执行预警机制，及时根据环境变化进行预算调整，保障预算目标的顺利实现。
5、完善的预算考核机制。制定了绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立了严格的绩效评价与预算考核奖惩制度，将预算执行情况和各部门负责人的绩效奖挂钩，做到奖惩分明，增强了员工预算执行的主动性和责任性。
（二）建设内部控制体系，提升管理水平和风险防范能力
1、营造良好的内部环境。内部环境是实施内部控制的基础。公司首先抓建章立制。除了在行业主管部门的指导下建立了《航运公司安全管理体系》和《安全生产标准化体系》外，还出台了《安全生产及费用管理办法》、《船舶租赁比价、询价制度》、《员工教育培训制度》、《物资采购比价工作规定》等一系列操作性和针对性强的管理办法和制度，并汇编成册，从制度上为内部控制体系提供保障。其次抓企业文化建设。公司通过开展“每月一星”“年度最佳员工”评比、定期举办业务练兵技术比武、汇编《海韵-身边的故事》文集等活动，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导“忠诚敬业、强港立人”的
企业精神，营造浓厚的企业文化氛围，从思想上提高了员工的内部控制意识。
2、确定合理的风险应对策略，实施有效控制。将内部控制与风险管理融为一体，建立以风险为导向的内部控制体系，采用风险组合观确定风险应对策略。参考航运业风险组合清单，识别本单位的主要风险并采取相应的应对策略。（1）经济和市场环境因素。针对航运市场持续低迷的现状，因势而为制定稳健型的公司战略。以壮士断腕的勇气从亏损的投资公司撤股，处理不良资产，甩掉了包袱，轻装上阵。依托集团优势，加强客户服务。在经营团队经常性联系、接触的基础上，对于大客户和长期客户，总经理每年都要亲自走访，听取客户意见，提升客户满意度和忠诚度。在维护好现有客户的基础上，努力开拓市场，寻找新的客户，逆流而上求生存。（2）管理因素。通过建章立制，规范业务流程，明确各岗位职责。对“三重一大”事项实行集体决策和联签制度。实行供应商评估和准入制度，建立供应商管理系统，由各相关部门负责人组成比价工作小组，实施物资采购比价制度。建立“三化管理”数据模块，实现数据、资源、信息共享。加强对合同的签订、履行等各环节的审核和监督。（3）财务因素。从投资、筹资、营运资金、应收账款等方面确保资金活动的安全高效。在行业低谷期，公司吸取自身及其他航运企业的教训，采取了收缩型的投资战略，避免了盲目扩张引发的资金链断裂的风险。今年，银监会将航运业定为风险极高的行业而提出风险警示，航运公司的银行贷款非常困难。公司在集团的大力支持下，保持和多家银行良好的合作关系，多
方面、多举措筹集资金，保障了生产运营的资金需求。对资金的营运过程进行全面监控，每月初召开资金平衡会，严格按照预算要求调度和安排资金。应付账款的支付尽量使用承兑汇票方式，延长了支付期。完善应收账款管理制度，制定了《应收账款管理规定》和《应收账款催收考核办法》，通过奖惩机制加大应收账款的催收力度，保障了应收账款的及时回收，避免了坏账损失。（4）安全因素。由于行业的特殊性，安全生产对于航运公司至关重要。一旦发生安全事故，对企业的影响往往不可估量。公司采取安全竞赛、有航海资历和经验的管理人员定期跟航、安全培训、特殊岗位持证上岗、加强现场管理等多项举措，加大安全方面人力和物力的投入，强化红线意识，促进安全发展。
3、发挥内部审计作用。内部监督是实施内部控制的重要保证。公司设置了专职的内部审计部门，负责对内部控制的建立与实施情况进行日常和专项的监督。制定了《内部审计工作制度》，编制了《年度审计工作计划》。从人力资源政策、资金活动、采购业务、资产管理、生产业务、工程和维修项目、财务报告、全面预算、合同管理、安全生产等方面入手，结合航运企业的特点和低迷的行业环境，以风险为导向、以事实为依据，对内部控制设计与运行情况进行全面评价，对于发现的问题督促相关部门及时整改，确保了内部控制的有效实施。
参 考 文 献
［1］贡华章：《运用现代化财务管理手段，实现公司有效内部控制》；中国会计学会编：《企业内部控制与预算管理专题》，中国财政经济出版社2005年7月第1版。
［2］财政部会计资格评价中心编：《高级会计实务》，经济科学出版社2014年4月第1版。
［3］贺志东主编：《交通运输企业财务管理》，广东经济出版社2011年1月第1版。
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