新任人力资源主管工作计划框架书
备注：
1、本计划实用于新任人力资源主管/经理进入某公司后进行实际操作。
2、所有计划都应建立在了解事实和现状的基础上，因此工作思路基本如下：了解现状、发现问题、分析问题、解决问题，因此本计划只包含前三方面，具体对策与方法待前三方面完成后可出台具体的人力资源工作实施计划。 3、所有的计划都建立PDCA循环基础上
计划人：YOUNAME 年 月
一、岗位工作分析
岗位工作说明书是人力资源工作的基石，如果没有岗位说明书或岗位说明书不能起到应有的作用一切人力资源工作计划就无从谈起。
第一步： 了解公司原有岗位说明书 如果没有就要安排重头编写。（此工作量比较大）
第二步： 如果有，就要评估原有岗位说明书能否适应要求
标准1：现有岗位说明书能否全部消化组织的工作内容
是否有的岗位还无岗位说明书，工作内容是否需要跟新
标准2：现有岗位说明书的构成要件是否完整，恰如其分的反映的工作的内容
和要求
A工作职责：（完成该业绩需完成哪些行为动作）
工作内容 工作权力 工作结果
（行为动作要件） （完成该要件需要资源） （动作形成的业绩） B任职资格：（完成该动作要件需要什么的技能）
自然人 态度 知识 技能
标准3：原有岗位说明书编写的前提是否进行了工作分析，工作分析的内容是
否按照6W1H方法进行。 A工作分析的六个导向
回答工作做什幺， 称为任务导向分析； 回答工作要如何做， 称为行为导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析; 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析. B.工作分析的方法
1．WHO：谁来完成这项职务；
2．WHAT：这项职务具体做什么事情； 3．WHEN：职务时间的安排； 4．WHERE：职务地点在哪里；
5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)； 6．for WHO：他在为谁职务；
7．HOW：他是如何职务的。
第三步：如果岗位说明书不能否适应当前要求，就要安排重头编写。（此工作量比较大）
新任人力资源主管工作计划框架书
备注：
1、本计划实用于新任人力资源主管/经理进入某公司后进行实际操作。
2、所有计划都应建立在了解事实和现状的基础上，因此工作思路基本如下：了解现状、发现问题、分析问题、解决问题，因此本计划只包含前三方面，具体对策与方法待前三方面完成后可出台具体的人力资源工作实施计划。 3、所有的计划都建立PDCA循环基础上
计划人：YOUNAME 年 月
一、岗位工作分析
岗位工作说明书是人力资源工作的基石，如果没有岗位说明书或岗位说明书不能起到应有的作用一切人力资源工作计划就无从谈起。
第一步： 了解公司原有岗位说明书 如果没有就要安排重头编写。（此工作量比较大）
第二步： 如果有，就要评估原有岗位说明书能否适应要求
标准1：现有岗位说明书能否全部消化组织的工作内容
是否有的岗位还无岗位说明书，工作内容是否需要跟新
标准2：现有岗位说明书的构成要件是否完整，恰如其分的反映的工作的内容
和要求
A工作职责：（完成该业绩需完成哪些行为动作）
工作内容 工作权力 工作结果
（行为动作要件） （完成该要件需要资源） （动作形成的业绩） B任职资格：（完成该动作要件需要什么的技能）
自然人 态度 知识 技能
标准3：原有岗位说明书编写的前提是否进行了工作分析，工作分析的内容是
否按照6W1H方法进行。 A工作分析的六个导向
回答工作做什幺， 称为任务导向分析； 回答工作要如何做， 称为行为导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析; 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析. B.工作分析的方法
1．WHO：谁来完成这项职务；
2．WHAT：这项职务具体做什么事情； 3．WHEN：职务时间的安排； 4．WHERE：职务地点在哪里；
5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)； 6．for WHO：他在为谁职务；
7．HOW：他是如何职务的。
第三步：如果岗位说明书不能否适应当前要求，就要安排重头编写。（此工作量比较大）