• 要点 组织的涵义 组织是人们为了达成共同的目标，按照特定的结构方式和活
动规律结合起来的开放性的、动态的人类共同体。
• 公共组织的涵义 （1）静态的公共组织结构。 （2）动态的公共组织过程。
（3）生态的公共组织环境。 （4）心态的公共组织意识。
• 公共组织的构成要素 （1）组织人员。 （2）物质因素。 （3）职能目标。 （4）
机构设置。 （5）职位设置。 （6）权责划分。 （7）法制规范。 （8）技术和信息。
• 公共组织的分类-互益性组织、营利性组织、服务性组织、公益性组织
– 强制型公共组织、半强制型公共组织、非强制型公共组织
– 中国共产党组织、人民政协组织、国家权力机关、行政机关、司法机关、事
业单位、社会中介组织
• 公共组织的特征（1）公共性（2）政治性（3）法治性（4）权威性（5）广泛性（6）
独占性
• 公共组织的功能（1）公共组织是公共管理的主体。（2）公共组织是公共管理人员的
归属。（3）公共组织是公共管理的支点。
公共组织的研究途径
• 管理途径：管理途径是从两个方面来认识公共组织的：一是从管理功能及过程来考
察公共组织，从组织活动的程序和技术上来界定公共组织；二是如何最大限度地提高组织效率成为公共组织的主要价值。
• 政治途径（1）多元主义（Pluralism ）（2）自主性（Autonomy ）（3）与立法机构的
联系（The Legislative Connection）（4）分权（Decentralization
• 法律途径（1）独立性（Independence ）（2）委员会形式（The Commission Format）
（3）替代性争端解决（Alternative dispute resolution，ADR ）
• 政策途径（1）公共治理构成一个在政策制定和政策执行之间不断循环的政策周期。
（2）政策制定和政策执行是不可分的。（3）分权的政策执行比自上而下的政策执行更有效。
（4）政策周期主要是政治过程，而不是管理效率。（5）在政策执行过程中，政策网络比科层组织效率更高。
• 文化途径：从文化途径来研究公共组织，强调人的主观方面的改变，如人的价值、
态度、思维倾向、心理转变、深层次等概念，这些改变都需经过深层次的学习和改造，而这种学习和改造必须放在一种有利于这种改造的组织结构内才有可能成功。 • 网络途径：网络是两个或更多的组织，为了解决共同问题而建立合作伙伴关系的一
种联合。公共部门网络是一种相互依存的结构。公共部门应重视网络，网络治理已成为公共部门治理的核心任务。
重点 行为科学时期的组织理论
• 人际关系学说
– 代表人物：乔治•埃尔顿•梅奥（George Elton W. Mayo）
– 主要观点：（1）―社会人‖的观点。（2）―非正式组织‖的观点。（3）管理职能
的观点。
需要层次理论
– 提出者是美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham H. Maslow）
– 理论要点：马斯洛把人的各种需要按其重要程度和产生的先后顺序依次为生
理需要、安全需要、感情和归属需要、地位或受人尊重的需要、自我实现的•
•
•
• 需要。 – 一个人首先产生的是最低层次的需要，当这一需要基本满足后，才依次要求高层次的需要；在同一个人身上，这几种需要可能同时存在，但由于其心理发展程度不同，占主导地位的需要也就不同；人的需要带有发展的、动态的性质；管理人员必须根据不同人的不同需要，研究调动积极性问题，开展具体管理活动。 2.3.3双因素理论 – 双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的一种理论。 – 理论要点： • 保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。 • 总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的。 2.3.4 期望理论 – 提出者：美国行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H. Vroom）。 – 理论要点： • 期望理论是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为，以达到最终奖酬目标的理论。 • 用公式表示为：M=E×V （式中的M 是―激励力量‖，E 是―期望值‖，V 是―效价‖）。 2.3.5 X理论—Y 理论
– 提出者：美国行为学家道格拉斯•麦格雷戈（Douglas M. McGregor）。
– 理论要点：
• X 理论：（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。（2）
多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指
导。（3）多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强
制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多
数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有
金钱和地位才能鼓励他们努力工作。（5）人大致可以分为两类，多
数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够
克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
• Y 理论：（1）一般人都是勤奋的。（2）控制和惩罚不是实现组织目
标的唯一方法。（3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且
会主动寻求责任。（4）在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和
解决组织中问题的创造性。（5）在现代工业条件下，一般人的潜力
只利用了一部分。
• 重点2.52.5.3 绩效管理理论
– 绩效管理的理论方法体系主要有两个，即关键业绩指标法（Key Performance
Indicator ，KPI ）和平衡计分卡法（Balance Scorecard，BSC ）。
– 绩效管理具体包括如下四个环节：（1）绩效计划（Performance Planning）。（2）管理
绩效（Managing Performance）。（3）绩效考核（Performance Appraisal）。（4）奖励绩
•
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– 效（Rewarding 2.5.4 学习型组织理论 提出者：美国学者彼得•圣吉（Peter M. Senge） 组织学习的方式：（1）能够系统地解决问题。（2）注重试验。（3）从自己过去的经验中学习。（4）向他人学习。5）在组织内部实现充分的知识共享 网络组织理论 广义的网络组织是指两个或两个以上的独立的实体为迅速提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的功能。 狭义的网络组织定义在组织特征方面比较理想化，强调运用信息技术（特别是网络技术）达成一种完全松散、平等的组织形态。 网络组织的特点：（1）组织边界模糊。（2）高度的流动性和灵活性。（3）并行作业，共享各成员的核心能力。（4）高协作成本。（5）蕴涵高风险。 从网络组织的构建和运作看，有两个重要因素：一是合作关系；二是运作平台的网
络。
– 重点3.2 传统公共组织结构的类型
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– 3.2.1 直线制组织结构 3.2.2 职能制组织结构 3.2.3 直线参谋制组织结构 3.2.4 直线职能制组织结构 3.2.5 事业部制组织结构 3.2.6 矩阵制组织结构 重点3.4.1 公共组织设计的概念
– 所谓公共组织的设计就是公共组织依据一定的理论和原则对公共组织结构及其功能
进行规划和确立的过程，它是通过对公共组织的各个要素进行合理配置和协调各个机构、部门之间职能，以达到提高组织效率的目标。
– 3.4.2 公共组织设计的原则1．职能目标原则2．完整统一原则3．精简高效原则4．法
制原则5．职、权、责一致原则6．人本原则
– 3.4.3 公共组织设计的影响因素1．组织环境因素2．组织战略因素3．组织规模因
素4．组织技术因素5．权力体制因素
– 3.4.4 公共组织设计的内容
– 1．职能设计（1）基本职能设计（2）关键职能设计（3）职能分解
– 2．部门设计（1）按照公共管理的职能和目标划分部门（2）按照管理的环节划分
部门（3）按照服务的对象划分部门（4）按照地区划分部门、
– 3．管理幅度与组织层次设计
– 4．职权设计
– 5．管理规范设计
– 重点4.2.1 公共管理是特殊职业
– 公共管理作为一种特殊的职业首先在于这种职业的公共性。
– 其次，公共管理作为一个特殊的职业，还在于这种职业是服务于公民、服务于全社
会的。
– 第三，公共管理作为一种特殊的职业，在于这一职业的政治性和权威性特征。 –
– 4.2.2 公共管理的从业要求
既然公共管理是一种特殊的职业，那么对公共组织人员也就有着特殊的从业要求。这种要求体现为法律要求和道德要求两个方面。这两个要求之间有着密切的联系，是相辅相成的。道德是内在的―自律‖，法律是―他律‖。对于制约公共组织人员的行为来讲，道德主―内‖，法律主―外‖；对于抑制公共组织人员的犯罪来说，道德治―本‖，法律治―标‖；道德―扬善抑恶‖，法律―惩恶扬善‖。
– 4.2.3 公共组织人员的职务
– 所谓职务，是指组织通过成文的法律、规章或不成文的习惯等对组织中某一工作岗
位任职者的权利义务关系的约定。
– 公共组织人员的职务所产生的权利义务，不是由公共组织和公共组织人员双方协商，
而是―法定‖的。
– 公共组织人员的职务在不同的国家区别标准不同。
– 4.2.4 公共组织人员的责任
– 公共组织人员的责任就是公共管理责任。广义的公共管理责任，是指公共组织人员
在工作中必须对公共组织负责，必须履行自身职责来为国家、为公众谋利益。狭义的公共管理责任，是指公共组织人员违反公共组织及其管理工作的规定，违反法律法规所规定的义务和职责时，所必须承担的责任。
– 公共管理责任有两种表现：职业责任和职务责任。职业责任是一般性的公共管理责
任，是一种抽象责任。公共组织人员的职务责任所体现的是公共组织人员的情感和信仰的责任
– 4.4.1 人力资源概念的引入及意义
– ―人力资源‖概念的引入是―以人为本‖管理理念的具体体现。以人为本就是把人当成
组织中最具有活力、能动性和创造性的要素。这有别于传统人事管理中将人视为机器的附属物的观点。把人力当成资本，就会将工作的重点放到提高人的素质、开发人的潜能上。
– 在公共部门中引入―人力资源‖的全新理念，不但有助于建立科学完备、运转协调的
公共部门人力资源体系，而且对于其他部门的相应工作也具有一定的示范效应。 –
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– 4.4.2 人力资源开发与管理上的新特征 人力资源开发与管理将人本身看作资源，能够给组织带来巨大投资回报率和效益。 人力资源开发与管理将组织中的工作人员视为―社会人‖。 人力资源开发与管理强调的是人力资源使用和开发并重。 人力资源开发与管理的内容大大地丰富了。 4.4.3 人力资源发展的动力及应对策略 人力资源发展的动力，即促进人力资源发展的各种主、客观因素。主要可以从以下三个方面分析： 第一，基本因素——价值标准和基本信念。 第二，实际因素——现实的激励因素。 第三，偶发因素。 促进人力资源发展的教育和培训形式多种多样。 5.3.1 环境对公共组织的制约
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– （1）稳定的环境是公共组织发挥正常功能的前提。 （2）环境是公共组织生存和发展的必要条件。 （3）环境制约着公共组织的活动方向和内容。 （4）环境对管理过程具有巨大的影响作用。 5.3.2 公共组织对环境的改造 公共组织对环境的改造，首先是在适应环境的基础上进行的。
– 公共组织对环境的改造可以分为积极型和消极型两种基本形态。
– 5.4.1 公共组织环境管理概述
– 面对动态发展的环境，组织机构应如何对待，根据罗宾斯（S. P. Robbins）的综合分
析，管理人员可以改变自己的行动而适应环境，或者试图改变环境，以期较好地发挥组织本身的潜力，从而消减环境的不确定性。前者称为内部策略，后者则称为外部策略。
– 内部策略主要包括领域的选择、招募、环境扫描、缓冲、平抑、配给、地域分散等。 – 外部策略的技术包括刊登广告、订立合约、增选或吸收新人、联合及游说等。 –
• 5.4.2 公共关系管理
– 公共关系管理的目的是塑造组织的良好形象，营造良好的内外环境。
– 公共组织公共关系管理包括以下方面：
• （1）公共组织的公众信息管理。
• （2）公共组织的公众舆论管理。
• （3）公共组织的公众关系管理。
• （4）公共组织的公众形象管理。
• 5.4.3 非正式组织管理
– 非正式组织是组织内部环境的重要组成部分。正确地认识和引导非正式组织，将其
纳入正式组织的管理轨道，是公共组织环境管理的一项重要任务。
– 做好非正式组织管理，需把握以下要点：
• （1）承认非正式组织存在的必然性。
• （2）认识和利用非正式组织的活动方式和行为方式的特点。
• （3）认清非正式组织的利弊，兴利除弊。
• 5.4.4 机关环境管理
– 1．机关空间管理
– 2．办公机具的安置
– 3．照明环境的控制
– 4．颜色环境的控制
– 5．微气候环境控制
– 6．噪声控制
• 6.2.1 公共组织决策概述
– 公共组织决策是指公共组织依据既定政策和法律，就公共管理中需要解决的问题，
设计并选择解决方案的活动。
– 公共组织决策的主要特点：
• 第一，从公共组织决策的主体来看
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– • 第二，从公共组织决策的内容来看 • 第三，从公共组织决策的约束范围来看 • 第四，从公共组织决策的目的来看 6.2.1 公共组织决策概述 公共组织决策的类型： • 国家公共组织决策、地方公共组织决策与基层公共组织决策 • 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 • 经验决策和科学决策 • 常规性决策和非常规性决策 6.2.1 公共组织决策概述 公共组织决策的地位和作用： • 首先，公共组织决策是公共组织过程的首要环节和各项管理职能的基础。 • 其次，公共组织决策是公共组织领导者的基本职责和重要技能。 • 再次，重大的公共组织决策直接关系到政府工作的成败和国家、社会的发展。 6.2.2 公共组织决策原则 公共组织决策原则是从公共组织决策实践中总结出来的，是对公共组织决策活动规律的概括，是公共组织决策活动的一般准则。 公共组织决策具有以下原则：（1）信息原则。（2）系统原则。（3）预测原则。（4）择优原则。（5）创新原则。（6）可行原则。（7）民主原则。（8）动态原则。 6.2.3 公共组织决策程序 公共组织决策程序是指公共组织决策过程中的逻辑顺序和基本步骤。 科学的公共组织决策程序要经过四个阶段： • 第一个阶段，发现问题，确定决策目标。 • 第二个阶段，集思广益，设计决策方案。 • 第三个阶段，评估选优，抉择决策方案。 • 第四个阶段，局部试点，修正完善方案 6.3.1 公共组织执行概述 公共组织执行是公共组织过程中一个相对独立的环节，是公共组织及公共组织人员依法实施公共组织决策，以实现预期公共组织目标和社会目标的活动的总和。 理解公共组织执行的含义，应把握以下要点： • 第一，公共组织执行的主体是公共组织及公共组织人员。 • 第二，公共组织执行是一种具有目标导向的活动。 • 第三，公共组织执行是一种实施性质很强的活动。 • 第四，公共组织执行活动具有强制性。 6.3.1 公共组织执行概述 公共组织执行的特点： • （1）现实性。（2）综合性。（3）目的性。（4）实效性。 • （5）具体性。（6）强制性。（7）灵活性。 公共组织执行的作用具体体现为：
• （1）公共组织执行决定着决策方案能否实现及实现的程度。
• （2）公共组织执行效果是检验决策是否正确的根据。
• （3）公共组织执行是使原决策得到修正、补充和完善的根本途径。
• （4）公共组织执行是衡量公共组织及其运行状况的重要标志
• 6.3.2 公共组织执行程序
– 1．公共组织执行的准备阶段
• （1）制定执行计划活动；（2）一般准备活动。
– 2．公共组织执行的实施阶段
• （1）建立强有力的指挥中心；（2）建立健全各项工作制度；（3）要
善于做好协调工作；（4）加强公共组织执行中的监控。
– 3．公共组织执行的总结阶段
• （1）对执行情况的检查；（2）对执行情况的评定；（3）对经验教训
的总结。
• 6.3.3 公共组织执行评估
– 公共组织执行评估是指对公共组织执行活动的进展情况和效果进行评价和总结，包
括公共组织执行过程评估和公共组织执行效果评估两个方面。
– 公共组织执行评估是有计划、有步骤的活动，其基本步骤包括评估的组织准备、实
施评估和撰写评估报告三个相互关联的阶段。
• 6.4.1 公共组织监督概述
– 公共组织监督是指政党、政府、社会团体和全体公民对公共组织及公共组织人员在
公共管理过程中是否合理、合法所进行的监察和督导。
– 公共组织监督的特征：
• 监督主体的多样性；
• 监督对象的特定性；
• 监督内容的广泛性；
• 监督过程的公开性；
• 监督依据的法定性。
公共组织监督的重要性：
第一，公共组织监督是公共管理的重要环节。
第二，公共组织监督是依法治国的必要保障。
第三，公共组织监督是公共利益的维护力量。
第四，公共组织监督是科学管理的有力措施。
• 6.4.2 公共组织监督方式
– （1）质询。
– （2）弹劾。
– （3）不信任表决。
– （4）申诉与控告。
– （5）报告与汇报。
– （6）预算、决算与审计。
– （7）检查、调查与视察。
– （8）工作考核。
• 6.4.3 公共组织监督制度
– （1）立法机关监督。
– （2）行政机关监督。
– （3）司法机关监督。
– （4）社会力量监督。
– （5）政党监督。
• 7.2.1 组织成员的个性、需要与期望
– 1．组织成员的个性
• 个性是个体带有倾向性的、本质的、比较稳定的心理特征的总和，
其中包括气质、性格、能力等。
• （1）气质
• 气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理
过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向
性特点等动力方面的特点。心理学把人的气质分成多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质四种类型。
• （2）性格
• 性格是指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特
征。
• 荣格利用两种态度倾向和四种功能的组合，描绘了八种不同
类型的人：外倾思维型；外倾情感型；外倾感觉型；外倾直
觉型；内倾思维型；内倾情感型；内倾直觉型；内倾感觉型。
• （3）能力
• 能力是指人们顺利地完成某种活动所必需的个性心理特征。 • 能力可分为一般能力和特殊能力。
– 组织成员的需要
• 需要是个体和社会生活中必需的事物在人脑中的反映。通俗地说，
它是人对某种目标的渴求或欲望。
• 根据需要的起源，可以把人的需要分为生理性需要和社会性需要。 • 根据需要的对象，可以把人的需要分为物质需要和精神需要。 – 组织成员的期望
• 期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足
需要的一种心理活动。这种心理活动的产生和形成又是有条件的，它的变化是有规律的。
– 人性与人性观
• 人性具有自然属性和社会属性。
• 人性观是对人性的看法和观点。
• 管理学家认为人性的特点主要表现在以下五个方面：
• （1）人有高度自我、自尊及求得生存的欲望；
• （2）人是有智慧、有感情的动物；
• （3）人受先天的遗传与后天环境的影响；
• （4）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别； • （5）人可能受到某种激励而要求上进，努力去实现某一目
标（理想），甚至不惜牺牲自己的生命；也可能因为受到某
种刺激而感到内心的空虚、情绪的不安、甚至感到人生毫无
意义。
– 人性的假设
• （1）―经济人‖假设。
• （2）―社会人‖假设。
• （3）―自动人‖假设。
• （4）―复杂人‖假设
•
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•
• 7.2.2 公共组织中的人性管理 – 3．个性差异与人性管理 – 个性差异，是指人与人之间在稳定的特征上的差异。 – 人性管理的措施： • （1）实行目标管理。 • （2）实行参与制。 • （3）授权。 • （4）合理分工。 • （5）在实现组织目标的同时，使个人获得―合理程度‖的满足。 • （6）信息及时反馈。 • （7）良好的人群关系。 • （8）多奖励、少惩罚，采用疏导的方针。 • （9）实行建议制度。 • （10）提高成熟度，使个人适应组织，适应环境。 7.2.3 公共组织中的领导与激励 – 1．公共组织中的领导 • 第一，依据领导者的权力控制程度，可将领导方式分为：集权式、分权式、均权式。 • 第二，依据领导的不同侧重点，可将领导方式分为：以人为中心的领导方式、以事为中心的领导方式、人事并重的领导方式三种。 • 第三，依据领导的指挥模式，可将领导方式分为：强制方式、说服方式、激励方式、示范方式。 7.2.3 公共组织中的领导与激励 – 2．公共组织中的激励 • 公共组织中的激励是指在一定的外部环境下，公共组织领导者通过采取有计划的措施并借助一定的载体，激发公共组织人员的动机与需要，使之产生领导者所预期的行为反应，从而正确、高效的达到公共组织所预定的目标。 • 在公共组织中实施激励可采取如下方法： • （1）思想政治工作。 • （2）工作激励。 • （3）奖励。 • （4）参与管理。 8.3.1 冲突与冲突管理
– 1．冲突的概念与类型
• 公共组织中的冲突是指公共组织人员或公共组织群体由于互不相容
的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
• 按照冲突的主体不同，可以划分为六种类型：个体与个体之间、个
体与群体之间、个体与组织之间、群体与群体之间、群体与组织之间以及组织与组织之间不同类型的冲突。
– 2．冲突产生的原因与作用
• 冲突可能有三个―引爆点‖：
• （1）―客观情势‖的冲突。
• （2）―态度‖的冲突。
• • （3）―行为‖的冲突。 • 公共组织中的冲突有其积极的作用和消极的作用。 – 3．冲突管理的策略 • （1）回避。 • （2）建立联络小组。 • （3）树立超级目标。 • （4）采取强制方法。 • （5）解决问题。 – 谈判的基本概念 • 谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。 • 谈判的含义，至少要包括以下几方面内容： • 第一，谈判建立在人们需要的基础上。 • 第二，谈判是两方以上的交际活动。 • 第三，谈判寻求建立与改善人们的社会关系。 • 第四，谈判是一种协调行为的过程。 • 第五，选择恰当的谈判时间、地点 – 2．谈判的要素 • （1）谈判主体。谈判的主体是指代表各自利益参加谈判的当事人。 • （2）谈判客体。谈判客体是谈判的议题，也即谈判的标的。 • （3）谈判环境。交易谈判中，能够对谈判产生影响的一切外部因素构成谈判环境。 – 公共管理谈判 • 公共管理谈判是公共管理领域解决冲突、化解矛盾的重要途径。 • 公共管理谈判在实践中的具体应用： • 行政合同 • 城市房屋拆迁 • 群众上访问题 • 人质解救 • 劳资矛盾解决 8.41公共组织沟通的障碍
– 1．公共组织沟通障碍所产生的问题
• 沟通障碍所指的是这样的现象：在管理中，信息在不同层面之间进
行传递时，传递的速度不符合现实需求，信息不能得到及时准确的传递，同时影响到了组织的工作效率。
• 公共组织中的沟通障碍往往会导致如下几个方面问题的产生：
• （1）对公共政策的理解偏差
• （2）公共组织的绩效受到影响
• （3）对公共政策执行的影响
– 公共组织中沟通障碍产生的原因
• （1）公共组织结构不合理
• （2）沟通渠道的因素
• （3）个人因素
• （4）公共组织中不良文化的影响
– 8.4.2 公共组织的有效沟通
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• – 所谓有效沟通是指具备准确性、实时性和效率的沟通。 – 公共组织要实现有效沟通，必须从以下方面着手： • （1）搭建合理的组织结构 • （2）根据实际需求，合理选择沟通渠道及沟通类型 • （3）提高组织人员素质，尤其是组织管理者的综合素质 • （4）塑造优秀组织文化，创造良好的沟通氛围 • （5）促进信息流通利用和平等共享 9.3.1 公共组织文化的结构 – 1．公共组织文化的横向结构 • （1）组织宗旨或最高目标。（2）组织精神。（3）组织价值观。（4）组织理念。（5）组织道德规范。（6）组织行为准则。（7）组织制度。（8）组织素质。（9）组织形象。 – 2．公共组织文化的纵向结构 • 公共组织文化的结构层次，从纵向结构上看可分为范围上的三个层次（深层文化、中层文化、表层文化）和内容上的三个层次（心理观念层、管理制度层、行为物质层）。 9.3.2 公共组织文化的功能 – 1．公共组织文化的促进功能 • （1）指导功能。（2）凝聚功能。（3）激励功能。（4）创新功能。（5）统摄功能。 – 2．公共组织文化的整合功能 • （1）导向功能。（2）约束功能。（3）协调功能。（4）控制功能。 – 3．公共组织文化的负向功能 • （1）阻抑功能。（2）障碍功能。 9.4.1 公共组织文化建设的内涵 – 1．公共组织文化建设的含义 • 公共组织文化建设，就是指公共组织的管理者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。 – 2．公共组织文化建设的影响因素 • （1）民族文化因素。（2）制度文化因素。（3）外来文化因素。 – 3．公共组织文化建设的目标 • （1）提高公共组织的工作效率和管理水平。（2）树立公共组织的良好形象。（3）创造和谐、团结、心情舒畅的工作环境和良好的人际关系。（4）使本组织成员的物质文化生活要求能得到满足或逐步得到满足。（5）全面提高公共组织成员的素质，挖掘和开发人的潜能，充分发挥人的积极性和创造性。 9.4.2 公共组织文化建设的实践 – 1．公共组织文化建设的途径 • （1）选择标准。（2）强化认同。（3）提炼定格。（4）巩固落实。（5）丰富发展。 – 2．公共组织文化建设的方法 • （1）示范法。（2）激励法。（3）感染法。（4）自我教育法。（5）灌输法。 9.4.3 中国公共组织文化的建设
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• – 1．中国传统政治文化与行政文化 • 中国传统政治文化是中国传统文化在政治和行政领域中的表现形态。从文化哲学的角度看，包括中国传统行政思想、中国传统行政心理、中国传统行政观念和中国传统官僚体制四个互为关联的方面。 – 2．中国公共组织文化建设的意义 • （1）加强公共组织文化建设是改进管理方式的需要。 • （2）加强公共组织文化建设是公共组织队伍建设的需要。 • （3）加强公共组织文化建设是解决公共组织自身存在问题的需要。 – 3．中国公共组织文化建设的要求 • （1）必须以邓小平理论和―三个代表‖重要思想为指导方针。 • （2）必须立足当代中国国情。 • （3）必须体现时代精神，具有时代特色。 • （4）必须适应人们心理活动规律的要求。 • （5）必须善于继承、借鉴和汲取中国传统行政组织文化和别国公共组织文化的精华。 – 4．中国公共组织文化建设的现状 • 目前我国的公共组织文化以中国化的马克思主义为指导，实现了全新的升华和发展。解放思想、实事求是、与时俱进，理论联系实际，群众路线，关心人、理解人、尊重人、全心全意为人民服务，廉洁自律，坚持行政改革，优化行政组织，开始注重法制、效率，逐步走向开放，成了中国现代公共组织文化的主旋律。 • 然而，中国当代公共组织文化建设仍存在一些不足，主要表现为： • （1）存在着无文化现象。（2）存在着不同程度的封闭性和排他性。（3）带有浓厚的―官本位‖色彩。（4）存在着形式主义。（5）―重人治，轻法治‖的思想观念比较突出。（6）与西方公共组织文化的融合过程中形成了一些负面效应。 – 5．中国公共组织文化再造与创新 • （1）由集权型向参与型转变。 • （2）由管制型向服务型转变。 • （3）由一般型向专业型转变。 • （4）由人治型向法理型转变。 • （5）由封闭保守型向开放进取型转变 10.2.1 公共组织绩效评估的概念 – 评估是指评估主体对评估客体所具有的价值与作用以及这些价值与作用的数量与质量进行评价、判断和预测的活动。 – 绩效评估就是运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。 – 公共组织绩效评估在理论和实践上的发展与多种因素有关： • （1）公共组织绩效评估的兴起与社会科学的发展紧密相关。 • （2）财政压力是公共组织绩效评估兴起的重要动因。 • （3）新的管理理念是公共组织绩效评估兴起的理论基础。 • （4）竞争的挑战是公共组织绩效评估兴起的主要推动力。 10.2.2 公共组织绩效评估的目的
– （1）提高公共组织对社会的回应能力。
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•
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• – （2）改善公共组织绩效。 – （3）加强对公共组织的监督，提高公共组织的信誉。 – （4）促使公共组织进行制度创新。 10.2.3 公共组织绩效评估的类型 – 1．内部评估和外部评估 – 2．定量评估和定性评估 – 3．正式评估和非正式评估 – 4．短期评估、中期评估和长期评估 – 5．宏观评估、中观评估和微观评估 11.1.1 战略与公共组织战略 – 1．战略 • ―战略‖一词原为军事用语，它是指，在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。 • 加拿大麦吉尔大学的亨利•明茨伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P ，即Plan 、Pattern 、Position 、Perspective 和Ploy 。 – 2．公共组织战略 • 公共组织战略是指为实现公共组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及职能范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。 11.1.2 公共组织战略制定者 – 公共组织战略制定者必须具有战略思维。 – 公共组织战略制定者在公共组织战略体系中主要承担组织战略决策和组织战略领导的重要职责。 – 组织的战略领导，集中体现在把握与处理好以下五种关系上： • （1）战略目标与实现能力的统一。（2）外部机会与内部能力的匹配。（3）眼前生存与未来发展的互动。（4）战略制定与战略执行的衔接。（5）战略刚性与战略柔性的兼容。 11.1.3 公共组织战略的层次 – 1．组织总体战略 • 总体战略，在企业中又称公司战略，它是组织或企业的战略总纲，是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领。 – 2．事业部战略 • 事业部战略，它处于战略管理的第二层次，在企业中又称子公司战略。事业部战略的形成与参与者主要是各事业部或子公司的经理。 – 3．职能层战略 • 在企业中，它是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、产品开发与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证企业总体目标的实现。 12.2.1 公共组织学习的内涵
– 我们把组织学习定义为组织为了生存环境的变化，不断地主动或被动地对自
身及其知识做出调整与修正，从而发生相对持久的行为改变并获得新行为的过程。可以看到，组织学习实质上是组织发展的具体表现形式。
12.2.1 公共组织学习的内涵
– 对于组织学习，我们可以从以下方面加以理解：
• （1）组织学习可以被理解为一种拟人化的行为改变。
• （2）组织学习强调的是一个正在进行中的过程。
• （3）组织学习实质上是―组织过程中的学习‖。
• （4）组织学习是一个互动过程。
• （5）组织学习是活生生的人的活动过程。
• （6）对组织学习过程最具影响力的是组织的制度因素
• 12.2.1 公共组织学习的内涵
– 组织学习与学习型组织是两个不尽相同的概念。
• 两者侧重点不同，学习型组织的侧重点在于描述学习型组织是什么，
强调学习型组织的特征；而组织学习的侧重点在于说明组织如何学
习，强调组织学习的过程。因此，组织学习应该是学习型组织理论
的一个核心理念。
– 公共组织学习是指公共组织为了生存环境的变化，不断地主动或被动地对自
身及其知识做出调整与修正，从而发生相对持久的行为改变并获得新行为的过程。
• 12.2.2 组织学习的内容与方式
– 1．组织学习的内容
• （1）系统地解决问题。
• （2）试验。
• （3）从自己过去的经验中学习。
• （4）向他人学习。
• （5）在组织内传递知识。
– 2．组织学习的方式
• 单环学习和双环学习两种。
- 12.2.3 组织学习的障碍及克服3-1
• （1）盲目。克服方法：请外部的咨询公司来帮助组织认识
外部环境的变化和自身存在的问题。
• （2）能力陷阱。克服方法：采取建立员工建议系统和顾客
反馈系统、请咨询公司帮助、组织高级管理者定期对组织行
为进行反思等措施来帮助发现外部环境的变化。
• （3）局限思考。克服方法：培训和提高管理者的系统思考
能力。
• （4）机制缺陷。克服方法：成立调研组等正式监察环境变
化与组织内部问题的机构、信息拥有者和决策者的正式和非
正式会谈、成立员工建议系统等。
组织学习的障碍及克服3-2
• （5）舍本逐末。克服方法：建立平行的独立决策过程以避
免小团体意识，对管理者的系统思考能力进行培训。
• （6）辅助设施不足。克服方法：完善数据的交流体系（如
信息管理系统，组织内部网的建立等）。
• （7）报酬与决策系统缺陷。克服方法：建立合理的奖惩制
度。 •
• （8）缺乏合作。克服方法：建立健全执行组织变革的机制
和程序；深度会谈能超越个人见解，每个人自由交换他们的
想法，融入统一的毫无阻力的共同讨论中，帮助消除各部门
之间的分歧与促进知识的交流。
•
•
•
•
• 12.2.3 组织学习的障碍及克服3-3 – （9）传播失效。克服方法：建立组织内统一的知识管理系统，深度会谈实现员工之间的良好沟通。 – （10）反馈失误。克服方法：定期检查机关新方法执行的效果，培养系统思考的能力。 – （11）组织记忆丧失。克服方法：知识管理可以帮助人们对现有的知识进行整理、保存与反思，决策支持系统，数据挖掘。 12.2.4 学习型组织的模型构建 • 1．沃尔纳模型 • 第一阶段：无意识的学习。第二阶段：消费性学习。第四阶段：确定组织学习进程。第五阶段：学习型组织阶段。 • 2．瑞定模型 • 第一，持续准备。第二，不断计划。第三，即兴推行。第四，行动学习。 • 3．圣吉模型 • 第一，自我超越。第二，改善心智模式。第三，建立共同愿景。第四，团队学习。第五，系统思考。 12.3.1 组织创新与公共组织创新 • 在组织学中，创新是以新思想为指导，为达到组织目标而创造出不同于过去的新事物、新手段，即把一般意义上的创新引入管理领域。 • 组织创新分为三种类型，一是组织结构创新，二是组织过程创新，三是组织体系创新。 • 组织创新包括以下步骤：（1）构思。（2）需求。（3）采纳。（4）实施。 • 各种公共行政改革，政府再造运动，改革政府浪潮，都是公共部门为了更有效地应对环境变化而进行的组织创新。 12.3.2 知识管理与公共组织创新 • 知识管理（Knowledge management）的中心内容是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。 • 知识管理对公共组织创新的影响： • 1．公共组织结构重组 • 2．公共管理方式创新 • 3．政府服务的创新 12.3.3 组织再造与公共组织创新
• 组织再造就是重新设计和安排组织的整个运作流程，使之合理化。 • 组织再造按以下程序进行：
– （1）对组织原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其
存在问题；
– （2）设计新的流程改进方案，并进行评估；
– （3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配
•
•
• 置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的组织再造方案； – （4）组织实施与持续改善。 • 企业流程重组（Business Process Reengineering，即BPR ）。 • 在公共组织中与―再造‖紧密相连的是―重塑政府‖或称企业化的政府。 12.4.1 公共组织变革的含义与类型 • 公共组织变革就是公共组织根据组织环境的变化，及时地调整组织战略、组织结构、管理方式、组织文化等，以促进组织发展的过程。公共组织变革是公共组织发展的实现过程和具体表现。 • 公共组织变革的类型： • （1）以组织结构为中心的变革。 • （2）以人为中心的变革。 • （3）以技术为中心的变革。 • （4）以系统为中心的变革。 12.4.2 公共组织变革的方式与程序 • 公共组织变革的方式： • 一是渐进式变革。 • 二是突变式变革。 • 三是计划式变革。 • 公共组织变革一般经历这样一个基本过程： • （1）公共组织变革需求的认知。 • （2）公共组织诊断。 • （3）公共组织变革目标、方案的确立与选择。 • （4）公共组织变革方案的实施。 • （5）公共组织变革评估。 12.4.3 公共组织变革的阻力及对策
• 公共组织变革的阻力主要来自以下几个方面：
• 第一，心理原因造成的阻力。
• 第二，利益丧失造成的阻力。
• 第三，社会群体原因造成的阻力。 • 基本对策有以下几个方面：
• （1）客观分析变革的动力与阻力的强弱。 • （2）营造公共组织变革的社会舆论。 • （3）让组织成员参与变革。
• （4）利用群体动力。
• （5）强化革新行为。
• （6）折衷妥协。
• 要点 组织的涵义 组织是人们为了达成共同的目标，按照特定的结构方式和活
动规律结合起来的开放性的、动态的人类共同体。
• 公共组织的涵义 （1）静态的公共组织结构。 （2）动态的公共组织过程。
（3）生态的公共组织环境。 （4）心态的公共组织意识。
• 公共组织的构成要素 （1）组织人员。 （2）物质因素。 （3）职能目标。 （4）
机构设置。 （5）职位设置。 （6）权责划分。 （7）法制规范。 （8）技术和信息。
• 公共组织的分类-互益性组织、营利性组织、服务性组织、公益性组织
– 强制型公共组织、半强制型公共组织、非强制型公共组织
– 中国共产党组织、人民政协组织、国家权力机关、行政机关、司法机关、事
业单位、社会中介组织
• 公共组织的特征（1）公共性（2）政治性（3）法治性（4）权威性（5）广泛性（6）
独占性
• 公共组织的功能（1）公共组织是公共管理的主体。（2）公共组织是公共管理人员的
归属。（3）公共组织是公共管理的支点。
公共组织的研究途径
• 管理途径：管理途径是从两个方面来认识公共组织的：一是从管理功能及过程来考
察公共组织，从组织活动的程序和技术上来界定公共组织；二是如何最大限度地提高组织效率成为公共组织的主要价值。
• 政治途径（1）多元主义（Pluralism ）（2）自主性（Autonomy ）（3）与立法机构的
联系（The Legislative Connection）（4）分权（Decentralization
• 法律途径（1）独立性（Independence ）（2）委员会形式（The Commission Format）
（3）替代性争端解决（Alternative dispute resolution，ADR ）
• 政策途径（1）公共治理构成一个在政策制定和政策执行之间不断循环的政策周期。
（2）政策制定和政策执行是不可分的。（3）分权的政策执行比自上而下的政策执行更有效。
（4）政策周期主要是政治过程，而不是管理效率。（5）在政策执行过程中，政策网络比科层组织效率更高。
• 文化途径：从文化途径来研究公共组织，强调人的主观方面的改变，如人的价值、
态度、思维倾向、心理转变、深层次等概念，这些改变都需经过深层次的学习和改造，而这种学习和改造必须放在一种有利于这种改造的组织结构内才有可能成功。 • 网络途径：网络是两个或更多的组织，为了解决共同问题而建立合作伙伴关系的一
种联合。公共部门网络是一种相互依存的结构。公共部门应重视网络，网络治理已成为公共部门治理的核心任务。
重点 行为科学时期的组织理论
• 人际关系学说
– 代表人物：乔治•埃尔顿•梅奥（George Elton W. Mayo）
– 主要观点：（1）―社会人‖的观点。（2）―非正式组织‖的观点。（3）管理职能
的观点。
需要层次理论
– 提出者是美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham H. Maslow）
– 理论要点：马斯洛把人的各种需要按其重要程度和产生的先后顺序依次为生
理需要、安全需要、感情和归属需要、地位或受人尊重的需要、自我实现的•
•
•
• 需要。 – 一个人首先产生的是最低层次的需要，当这一需要基本满足后，才依次要求高层次的需要；在同一个人身上，这几种需要可能同时存在，但由于其心理发展程度不同，占主导地位的需要也就不同；人的需要带有发展的、动态的性质；管理人员必须根据不同人的不同需要，研究调动积极性问题，开展具体管理活动。 2.3.3双因素理论 – 双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的一种理论。 – 理论要点： • 保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。 • 总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的。 2.3.4 期望理论 – 提出者：美国行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H. Vroom）。 – 理论要点： • 期望理论是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为，以达到最终奖酬目标的理论。 • 用公式表示为：M=E×V （式中的M 是―激励力量‖，E 是―期望值‖，V 是―效价‖）。 2.3.5 X理论—Y 理论
– 提出者：美国行为学家道格拉斯•麦格雷戈（Douglas M. McGregor）。
– 理论要点：
• X 理论：（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。（2）
多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指
导。（3）多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强
制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多
数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有
金钱和地位才能鼓励他们努力工作。（5）人大致可以分为两类，多
数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够
克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
• Y 理论：（1）一般人都是勤奋的。（2）控制和惩罚不是实现组织目
标的唯一方法。（3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且
会主动寻求责任。（4）在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和
解决组织中问题的创造性。（5）在现代工业条件下，一般人的潜力
只利用了一部分。
• 重点2.52.5.3 绩效管理理论
– 绩效管理的理论方法体系主要有两个，即关键业绩指标法（Key Performance
Indicator ，KPI ）和平衡计分卡法（Balance Scorecard，BSC ）。
– 绩效管理具体包括如下四个环节：（1）绩效计划（Performance Planning）。（2）管理
绩效（Managing Performance）。（3）绩效考核（Performance Appraisal）。（4）奖励绩
•
–
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–
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–
–
– 效（Rewarding 2.5.4 学习型组织理论 提出者：美国学者彼得•圣吉（Peter M. Senge） 组织学习的方式：（1）能够系统地解决问题。（2）注重试验。（3）从自己过去的经验中学习。（4）向他人学习。5）在组织内部实现充分的知识共享 网络组织理论 广义的网络组织是指两个或两个以上的独立的实体为迅速提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的功能。 狭义的网络组织定义在组织特征方面比较理想化，强调运用信息技术（特别是网络技术）达成一种完全松散、平等的组织形态。 网络组织的特点：（1）组织边界模糊。（2）高度的流动性和灵活性。（3）并行作业，共享各成员的核心能力。（4）高协作成本。（5）蕴涵高风险。 从网络组织的构建和运作看，有两个重要因素：一是合作关系；二是运作平台的网
络。
– 重点3.2 传统公共组织结构的类型
–
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– 3.2.1 直线制组织结构 3.2.2 职能制组织结构 3.2.3 直线参谋制组织结构 3.2.4 直线职能制组织结构 3.2.5 事业部制组织结构 3.2.6 矩阵制组织结构 重点3.4.1 公共组织设计的概念
– 所谓公共组织的设计就是公共组织依据一定的理论和原则对公共组织结构及其功能
进行规划和确立的过程，它是通过对公共组织的各个要素进行合理配置和协调各个机构、部门之间职能，以达到提高组织效率的目标。
– 3.4.2 公共组织设计的原则1．职能目标原则2．完整统一原则3．精简高效原则4．法
制原则5．职、权、责一致原则6．人本原则
– 3.4.3 公共组织设计的影响因素1．组织环境因素2．组织战略因素3．组织规模因
素4．组织技术因素5．权力体制因素
– 3.4.4 公共组织设计的内容
– 1．职能设计（1）基本职能设计（2）关键职能设计（3）职能分解
– 2．部门设计（1）按照公共管理的职能和目标划分部门（2）按照管理的环节划分
部门（3）按照服务的对象划分部门（4）按照地区划分部门、
– 3．管理幅度与组织层次设计
– 4．职权设计
– 5．管理规范设计
– 重点4.2.1 公共管理是特殊职业
– 公共管理作为一种特殊的职业首先在于这种职业的公共性。
– 其次，公共管理作为一个特殊的职业，还在于这种职业是服务于公民、服务于全社
会的。
– 第三，公共管理作为一种特殊的职业，在于这一职业的政治性和权威性特征。 –
– 4.2.2 公共管理的从业要求
既然公共管理是一种特殊的职业，那么对公共组织人员也就有着特殊的从业要求。这种要求体现为法律要求和道德要求两个方面。这两个要求之间有着密切的联系，是相辅相成的。道德是内在的―自律‖，法律是―他律‖。对于制约公共组织人员的行为来讲，道德主―内‖，法律主―外‖；对于抑制公共组织人员的犯罪来说，道德治―本‖，法律治―标‖；道德―扬善抑恶‖，法律―惩恶扬善‖。
– 4.2.3 公共组织人员的职务
– 所谓职务，是指组织通过成文的法律、规章或不成文的习惯等对组织中某一工作岗
位任职者的权利义务关系的约定。
– 公共组织人员的职务所产生的权利义务，不是由公共组织和公共组织人员双方协商，
而是―法定‖的。
– 公共组织人员的职务在不同的国家区别标准不同。
– 4.2.4 公共组织人员的责任
– 公共组织人员的责任就是公共管理责任。广义的公共管理责任，是指公共组织人员
在工作中必须对公共组织负责，必须履行自身职责来为国家、为公众谋利益。狭义的公共管理责任，是指公共组织人员违反公共组织及其管理工作的规定，违反法律法规所规定的义务和职责时，所必须承担的责任。
– 公共管理责任有两种表现：职业责任和职务责任。职业责任是一般性的公共管理责
任，是一种抽象责任。公共组织人员的职务责任所体现的是公共组织人员的情感和信仰的责任
– 4.4.1 人力资源概念的引入及意义
– ―人力资源‖概念的引入是―以人为本‖管理理念的具体体现。以人为本就是把人当成
组织中最具有活力、能动性和创造性的要素。这有别于传统人事管理中将人视为机器的附属物的观点。把人力当成资本，就会将工作的重点放到提高人的素质、开发人的潜能上。
– 在公共部门中引入―人力资源‖的全新理念，不但有助于建立科学完备、运转协调的
公共部门人力资源体系，而且对于其他部门的相应工作也具有一定的示范效应。 –
–
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– 4.4.2 人力资源开发与管理上的新特征 人力资源开发与管理将人本身看作资源，能够给组织带来巨大投资回报率和效益。 人力资源开发与管理将组织中的工作人员视为―社会人‖。 人力资源开发与管理强调的是人力资源使用和开发并重。 人力资源开发与管理的内容大大地丰富了。 4.4.3 人力资源发展的动力及应对策略 人力资源发展的动力，即促进人力资源发展的各种主、客观因素。主要可以从以下三个方面分析： 第一，基本因素——价值标准和基本信念。 第二，实际因素——现实的激励因素。 第三，偶发因素。 促进人力资源发展的教育和培训形式多种多样。 5.3.1 环境对公共组织的制约
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– （1）稳定的环境是公共组织发挥正常功能的前提。 （2）环境是公共组织生存和发展的必要条件。 （3）环境制约着公共组织的活动方向和内容。 （4）环境对管理过程具有巨大的影响作用。 5.3.2 公共组织对环境的改造 公共组织对环境的改造，首先是在适应环境的基础上进行的。
– 公共组织对环境的改造可以分为积极型和消极型两种基本形态。
– 5.4.1 公共组织环境管理概述
– 面对动态发展的环境，组织机构应如何对待，根据罗宾斯（S. P. Robbins）的综合分
析，管理人员可以改变自己的行动而适应环境，或者试图改变环境，以期较好地发挥组织本身的潜力，从而消减环境的不确定性。前者称为内部策略，后者则称为外部策略。
– 内部策略主要包括领域的选择、招募、环境扫描、缓冲、平抑、配给、地域分散等。 – 外部策略的技术包括刊登广告、订立合约、增选或吸收新人、联合及游说等。 –
• 5.4.2 公共关系管理
– 公共关系管理的目的是塑造组织的良好形象，营造良好的内外环境。
– 公共组织公共关系管理包括以下方面：
• （1）公共组织的公众信息管理。
• （2）公共组织的公众舆论管理。
• （3）公共组织的公众关系管理。
• （4）公共组织的公众形象管理。
• 5.4.3 非正式组织管理
– 非正式组织是组织内部环境的重要组成部分。正确地认识和引导非正式组织，将其
纳入正式组织的管理轨道，是公共组织环境管理的一项重要任务。
– 做好非正式组织管理，需把握以下要点：
• （1）承认非正式组织存在的必然性。
• （2）认识和利用非正式组织的活动方式和行为方式的特点。
• （3）认清非正式组织的利弊，兴利除弊。
• 5.4.4 机关环境管理
– 1．机关空间管理
– 2．办公机具的安置
– 3．照明环境的控制
– 4．颜色环境的控制
– 5．微气候环境控制
– 6．噪声控制
• 6.2.1 公共组织决策概述
– 公共组织决策是指公共组织依据既定政策和法律，就公共管理中需要解决的问题，
设计并选择解决方案的活动。
– 公共组织决策的主要特点：
• 第一，从公共组织决策的主体来看
•
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•
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– • 第二，从公共组织决策的内容来看 • 第三，从公共组织决策的约束范围来看 • 第四，从公共组织决策的目的来看 6.2.1 公共组织决策概述 公共组织决策的类型： • 国家公共组织决策、地方公共组织决策与基层公共组织决策 • 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 • 经验决策和科学决策 • 常规性决策和非常规性决策 6.2.1 公共组织决策概述 公共组织决策的地位和作用： • 首先，公共组织决策是公共组织过程的首要环节和各项管理职能的基础。 • 其次，公共组织决策是公共组织领导者的基本职责和重要技能。 • 再次，重大的公共组织决策直接关系到政府工作的成败和国家、社会的发展。 6.2.2 公共组织决策原则 公共组织决策原则是从公共组织决策实践中总结出来的，是对公共组织决策活动规律的概括，是公共组织决策活动的一般准则。 公共组织决策具有以下原则：（1）信息原则。（2）系统原则。（3）预测原则。（4）择优原则。（5）创新原则。（6）可行原则。（7）民主原则。（8）动态原则。 6.2.3 公共组织决策程序 公共组织决策程序是指公共组织决策过程中的逻辑顺序和基本步骤。 科学的公共组织决策程序要经过四个阶段： • 第一个阶段，发现问题，确定决策目标。 • 第二个阶段，集思广益，设计决策方案。 • 第三个阶段，评估选优，抉择决策方案。 • 第四个阶段，局部试点，修正完善方案 6.3.1 公共组织执行概述 公共组织执行是公共组织过程中一个相对独立的环节，是公共组织及公共组织人员依法实施公共组织决策，以实现预期公共组织目标和社会目标的活动的总和。 理解公共组织执行的含义，应把握以下要点： • 第一，公共组织执行的主体是公共组织及公共组织人员。 • 第二，公共组织执行是一种具有目标导向的活动。 • 第三，公共组织执行是一种实施性质很强的活动。 • 第四，公共组织执行活动具有强制性。 6.3.1 公共组织执行概述 公共组织执行的特点： • （1）现实性。（2）综合性。（3）目的性。（4）实效性。 • （5）具体性。（6）强制性。（7）灵活性。 公共组织执行的作用具体体现为：
• （1）公共组织执行决定着决策方案能否实现及实现的程度。
• （2）公共组织执行效果是检验决策是否正确的根据。
• （3）公共组织执行是使原决策得到修正、补充和完善的根本途径。
• （4）公共组织执行是衡量公共组织及其运行状况的重要标志
• 6.3.2 公共组织执行程序
– 1．公共组织执行的准备阶段
• （1）制定执行计划活动；（2）一般准备活动。
– 2．公共组织执行的实施阶段
• （1）建立强有力的指挥中心；（2）建立健全各项工作制度；（3）要
善于做好协调工作；（4）加强公共组织执行中的监控。
– 3．公共组织执行的总结阶段
• （1）对执行情况的检查；（2）对执行情况的评定；（3）对经验教训
的总结。
• 6.3.3 公共组织执行评估
– 公共组织执行评估是指对公共组织执行活动的进展情况和效果进行评价和总结，包
括公共组织执行过程评估和公共组织执行效果评估两个方面。
– 公共组织执行评估是有计划、有步骤的活动，其基本步骤包括评估的组织准备、实
施评估和撰写评估报告三个相互关联的阶段。
• 6.4.1 公共组织监督概述
– 公共组织监督是指政党、政府、社会团体和全体公民对公共组织及公共组织人员在
公共管理过程中是否合理、合法所进行的监察和督导。
– 公共组织监督的特征：
• 监督主体的多样性；
• 监督对象的特定性；
• 监督内容的广泛性；
• 监督过程的公开性；
• 监督依据的法定性。
公共组织监督的重要性：
第一，公共组织监督是公共管理的重要环节。
第二，公共组织监督是依法治国的必要保障。
第三，公共组织监督是公共利益的维护力量。
第四，公共组织监督是科学管理的有力措施。
• 6.4.2 公共组织监督方式
– （1）质询。
– （2）弹劾。
– （3）不信任表决。
– （4）申诉与控告。
– （5）报告与汇报。
– （6）预算、决算与审计。
– （7）检查、调查与视察。
– （8）工作考核。
• 6.4.3 公共组织监督制度
– （1）立法机关监督。
– （2）行政机关监督。
– （3）司法机关监督。
– （4）社会力量监督。
– （5）政党监督。
• 7.2.1 组织成员的个性、需要与期望
– 1．组织成员的个性
• 个性是个体带有倾向性的、本质的、比较稳定的心理特征的总和，
其中包括气质、性格、能力等。
• （1）气质
• 气质是人的个性心理特征之一，指某个人典型地表现于心理
过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向
性特点等动力方面的特点。心理学把人的气质分成多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质四种类型。
• （2）性格
• 性格是指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特
征。
• 荣格利用两种态度倾向和四种功能的组合，描绘了八种不同
类型的人：外倾思维型；外倾情感型；外倾感觉型；外倾直
觉型；内倾思维型；内倾情感型；内倾直觉型；内倾感觉型。
• （3）能力
• 能力是指人们顺利地完成某种活动所必需的个性心理特征。 • 能力可分为一般能力和特殊能力。
– 组织成员的需要
• 需要是个体和社会生活中必需的事物在人脑中的反映。通俗地说，
它是人对某种目标的渴求或欲望。
• 根据需要的起源，可以把人的需要分为生理性需要和社会性需要。 • 根据需要的对象，可以把人的需要分为物质需要和精神需要。 – 组织成员的期望
• 期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足
需要的一种心理活动。这种心理活动的产生和形成又是有条件的，它的变化是有规律的。
– 人性与人性观
• 人性具有自然属性和社会属性。
• 人性观是对人性的看法和观点。
• 管理学家认为人性的特点主要表现在以下五个方面：
• （1）人有高度自我、自尊及求得生存的欲望；
• （2）人是有智慧、有感情的动物；
• （3）人受先天的遗传与后天环境的影响；
• （4）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别； • （5）人可能受到某种激励而要求上进，努力去实现某一目
标（理想），甚至不惜牺牲自己的生命；也可能因为受到某
种刺激而感到内心的空虚、情绪的不安、甚至感到人生毫无
意义。
– 人性的假设
• （1）―经济人‖假设。
• （2）―社会人‖假设。
• （3）―自动人‖假设。
• （4）―复杂人‖假设
•
•
•
• 7.2.2 公共组织中的人性管理 – 3．个性差异与人性管理 – 个性差异，是指人与人之间在稳定的特征上的差异。 – 人性管理的措施： • （1）实行目标管理。 • （2）实行参与制。 • （3）授权。 • （4）合理分工。 • （5）在实现组织目标的同时，使个人获得―合理程度‖的满足。 • （6）信息及时反馈。 • （7）良好的人群关系。 • （8）多奖励、少惩罚，采用疏导的方针。 • （9）实行建议制度。 • （10）提高成熟度，使个人适应组织，适应环境。 7.2.3 公共组织中的领导与激励 – 1．公共组织中的领导 • 第一，依据领导者的权力控制程度，可将领导方式分为：集权式、分权式、均权式。 • 第二，依据领导的不同侧重点，可将领导方式分为：以人为中心的领导方式、以事为中心的领导方式、人事并重的领导方式三种。 • 第三，依据领导的指挥模式，可将领导方式分为：强制方式、说服方式、激励方式、示范方式。 7.2.3 公共组织中的领导与激励 – 2．公共组织中的激励 • 公共组织中的激励是指在一定的外部环境下，公共组织领导者通过采取有计划的措施并借助一定的载体，激发公共组织人员的动机与需要，使之产生领导者所预期的行为反应，从而正确、高效的达到公共组织所预定的目标。 • 在公共组织中实施激励可采取如下方法： • （1）思想政治工作。 • （2）工作激励。 • （3）奖励。 • （4）参与管理。 8.3.1 冲突与冲突管理
– 1．冲突的概念与类型
• 公共组织中的冲突是指公共组织人员或公共组织群体由于互不相容
的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
• 按照冲突的主体不同，可以划分为六种类型：个体与个体之间、个
体与群体之间、个体与组织之间、群体与群体之间、群体与组织之间以及组织与组织之间不同类型的冲突。
– 2．冲突产生的原因与作用
• 冲突可能有三个―引爆点‖：
• （1）―客观情势‖的冲突。
• （2）―态度‖的冲突。
• • （3）―行为‖的冲突。 • 公共组织中的冲突有其积极的作用和消极的作用。 – 3．冲突管理的策略 • （1）回避。 • （2）建立联络小组。 • （3）树立超级目标。 • （4）采取强制方法。 • （5）解决问题。 – 谈判的基本概念 • 谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。 • 谈判的含义，至少要包括以下几方面内容： • 第一，谈判建立在人们需要的基础上。 • 第二，谈判是两方以上的交际活动。 • 第三，谈判寻求建立与改善人们的社会关系。 • 第四，谈判是一种协调行为的过程。 • 第五，选择恰当的谈判时间、地点 – 2．谈判的要素 • （1）谈判主体。谈判的主体是指代表各自利益参加谈判的当事人。 • （2）谈判客体。谈判客体是谈判的议题，也即谈判的标的。 • （3）谈判环境。交易谈判中，能够对谈判产生影响的一切外部因素构成谈判环境。 – 公共管理谈判 • 公共管理谈判是公共管理领域解决冲突、化解矛盾的重要途径。 • 公共管理谈判在实践中的具体应用： • 行政合同 • 城市房屋拆迁 • 群众上访问题 • 人质解救 • 劳资矛盾解决 8.41公共组织沟通的障碍
– 1．公共组织沟通障碍所产生的问题
• 沟通障碍所指的是这样的现象：在管理中，信息在不同层面之间进
行传递时，传递的速度不符合现实需求，信息不能得到及时准确的传递，同时影响到了组织的工作效率。
• 公共组织中的沟通障碍往往会导致如下几个方面问题的产生：
• （1）对公共政策的理解偏差
• （2）公共组织的绩效受到影响
• （3）对公共政策执行的影响
– 公共组织中沟通障碍产生的原因
• （1）公共组织结构不合理
• （2）沟通渠道的因素
• （3）个人因素
• （4）公共组织中不良文化的影响
– 8.4.2 公共组织的有效沟通
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• – 所谓有效沟通是指具备准确性、实时性和效率的沟通。 – 公共组织要实现有效沟通，必须从以下方面着手： • （1）搭建合理的组织结构 • （2）根据实际需求，合理选择沟通渠道及沟通类型 • （3）提高组织人员素质，尤其是组织管理者的综合素质 • （4）塑造优秀组织文化，创造良好的沟通氛围 • （5）促进信息流通利用和平等共享 9.3.1 公共组织文化的结构 – 1．公共组织文化的横向结构 • （1）组织宗旨或最高目标。（2）组织精神。（3）组织价值观。（4）组织理念。（5）组织道德规范。（6）组织行为准则。（7）组织制度。（8）组织素质。（9）组织形象。 – 2．公共组织文化的纵向结构 • 公共组织文化的结构层次，从纵向结构上看可分为范围上的三个层次（深层文化、中层文化、表层文化）和内容上的三个层次（心理观念层、管理制度层、行为物质层）。 9.3.2 公共组织文化的功能 – 1．公共组织文化的促进功能 • （1）指导功能。（2）凝聚功能。（3）激励功能。（4）创新功能。（5）统摄功能。 – 2．公共组织文化的整合功能 • （1）导向功能。（2）约束功能。（3）协调功能。（4）控制功能。 – 3．公共组织文化的负向功能 • （1）阻抑功能。（2）障碍功能。 9.4.1 公共组织文化建设的内涵 – 1．公共组织文化建设的含义 • 公共组织文化建设，就是指公共组织的管理者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。 – 2．公共组织文化建设的影响因素 • （1）民族文化因素。（2）制度文化因素。（3）外来文化因素。 – 3．公共组织文化建设的目标 • （1）提高公共组织的工作效率和管理水平。（2）树立公共组织的良好形象。（3）创造和谐、团结、心情舒畅的工作环境和良好的人际关系。（4）使本组织成员的物质文化生活要求能得到满足或逐步得到满足。（5）全面提高公共组织成员的素质，挖掘和开发人的潜能，充分发挥人的积极性和创造性。 9.4.2 公共组织文化建设的实践 – 1．公共组织文化建设的途径 • （1）选择标准。（2）强化认同。（3）提炼定格。（4）巩固落实。（5）丰富发展。 – 2．公共组织文化建设的方法 • （1）示范法。（2）激励法。（3）感染法。（4）自我教育法。（5）灌输法。 9.4.3 中国公共组织文化的建设
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• – 1．中国传统政治文化与行政文化 • 中国传统政治文化是中国传统文化在政治和行政领域中的表现形态。从文化哲学的角度看，包括中国传统行政思想、中国传统行政心理、中国传统行政观念和中国传统官僚体制四个互为关联的方面。 – 2．中国公共组织文化建设的意义 • （1）加强公共组织文化建设是改进管理方式的需要。 • （2）加强公共组织文化建设是公共组织队伍建设的需要。 • （3）加强公共组织文化建设是解决公共组织自身存在问题的需要。 – 3．中国公共组织文化建设的要求 • （1）必须以邓小平理论和―三个代表‖重要思想为指导方针。 • （2）必须立足当代中国国情。 • （3）必须体现时代精神，具有时代特色。 • （4）必须适应人们心理活动规律的要求。 • （5）必须善于继承、借鉴和汲取中国传统行政组织文化和别国公共组织文化的精华。 – 4．中国公共组织文化建设的现状 • 目前我国的公共组织文化以中国化的马克思主义为指导，实现了全新的升华和发展。解放思想、实事求是、与时俱进，理论联系实际，群众路线，关心人、理解人、尊重人、全心全意为人民服务，廉洁自律，坚持行政改革，优化行政组织，开始注重法制、效率，逐步走向开放，成了中国现代公共组织文化的主旋律。 • 然而，中国当代公共组织文化建设仍存在一些不足，主要表现为： • （1）存在着无文化现象。（2）存在着不同程度的封闭性和排他性。（3）带有浓厚的―官本位‖色彩。（4）存在着形式主义。（5）―重人治，轻法治‖的思想观念比较突出。（6）与西方公共组织文化的融合过程中形成了一些负面效应。 – 5．中国公共组织文化再造与创新 • （1）由集权型向参与型转变。 • （2）由管制型向服务型转变。 • （3）由一般型向专业型转变。 • （4）由人治型向法理型转变。 • （5）由封闭保守型向开放进取型转变 10.2.1 公共组织绩效评估的概念 – 评估是指评估主体对评估客体所具有的价值与作用以及这些价值与作用的数量与质量进行评价、判断和预测的活动。 – 绩效评估就是运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。 – 公共组织绩效评估在理论和实践上的发展与多种因素有关： • （1）公共组织绩效评估的兴起与社会科学的发展紧密相关。 • （2）财政压力是公共组织绩效评估兴起的重要动因。 • （3）新的管理理念是公共组织绩效评估兴起的理论基础。 • （4）竞争的挑战是公共组织绩效评估兴起的主要推动力。 10.2.2 公共组织绩效评估的目的
– （1）提高公共组织对社会的回应能力。
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• – （2）改善公共组织绩效。 – （3）加强对公共组织的监督，提高公共组织的信誉。 – （4）促使公共组织进行制度创新。 10.2.3 公共组织绩效评估的类型 – 1．内部评估和外部评估 – 2．定量评估和定性评估 – 3．正式评估和非正式评估 – 4．短期评估、中期评估和长期评估 – 5．宏观评估、中观评估和微观评估 11.1.1 战略与公共组织战略 – 1．战略 • ―战略‖一词原为军事用语，它是指，在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。 • 加拿大麦吉尔大学的亨利•明茨伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P ，即Plan 、Pattern 、Position 、Perspective 和Ploy 。 – 2．公共组织战略 • 公共组织战略是指为实现公共组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及职能范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。 11.1.2 公共组织战略制定者 – 公共组织战略制定者必须具有战略思维。 – 公共组织战略制定者在公共组织战略体系中主要承担组织战略决策和组织战略领导的重要职责。 – 组织的战略领导，集中体现在把握与处理好以下五种关系上： • （1）战略目标与实现能力的统一。（2）外部机会与内部能力的匹配。（3）眼前生存与未来发展的互动。（4）战略制定与战略执行的衔接。（5）战略刚性与战略柔性的兼容。 11.1.3 公共组织战略的层次 – 1．组织总体战略 • 总体战略，在企业中又称公司战略，它是组织或企业的战略总纲，是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领。 – 2．事业部战略 • 事业部战略，它处于战略管理的第二层次，在企业中又称子公司战略。事业部战略的形成与参与者主要是各事业部或子公司的经理。 – 3．职能层战略 • 在企业中，它是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、产品开发与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证企业总体目标的实现。 12.2.1 公共组织学习的内涵
– 我们把组织学习定义为组织为了生存环境的变化，不断地主动或被动地对自
身及其知识做出调整与修正，从而发生相对持久的行为改变并获得新行为的过程。可以看到，组织学习实质上是组织发展的具体表现形式。
12.2.1 公共组织学习的内涵
– 对于组织学习，我们可以从以下方面加以理解：
• （1）组织学习可以被理解为一种拟人化的行为改变。
• （2）组织学习强调的是一个正在进行中的过程。
• （3）组织学习实质上是―组织过程中的学习‖。
• （4）组织学习是一个互动过程。
• （5）组织学习是活生生的人的活动过程。
• （6）对组织学习过程最具影响力的是组织的制度因素
• 12.2.1 公共组织学习的内涵
– 组织学习与学习型组织是两个不尽相同的概念。
• 两者侧重点不同，学习型组织的侧重点在于描述学习型组织是什么，
强调学习型组织的特征；而组织学习的侧重点在于说明组织如何学
习，强调组织学习的过程。因此，组织学习应该是学习型组织理论
的一个核心理念。
– 公共组织学习是指公共组织为了生存环境的变化，不断地主动或被动地对自
身及其知识做出调整与修正，从而发生相对持久的行为改变并获得新行为的过程。
• 12.2.2 组织学习的内容与方式
– 1．组织学习的内容
• （1）系统地解决问题。
• （2）试验。
• （3）从自己过去的经验中学习。
• （4）向他人学习。
• （5）在组织内传递知识。
– 2．组织学习的方式
• 单环学习和双环学习两种。
- 12.2.3 组织学习的障碍及克服3-1
• （1）盲目。克服方法：请外部的咨询公司来帮助组织认识
外部环境的变化和自身存在的问题。
• （2）能力陷阱。克服方法：采取建立员工建议系统和顾客
反馈系统、请咨询公司帮助、组织高级管理者定期对组织行
为进行反思等措施来帮助发现外部环境的变化。
• （3）局限思考。克服方法：培训和提高管理者的系统思考
能力。
• （4）机制缺陷。克服方法：成立调研组等正式监察环境变
化与组织内部问题的机构、信息拥有者和决策者的正式和非
正式会谈、成立员工建议系统等。
组织学习的障碍及克服3-2
• （5）舍本逐末。克服方法：建立平行的独立决策过程以避
免小团体意识，对管理者的系统思考能力进行培训。
• （6）辅助设施不足。克服方法：完善数据的交流体系（如
信息管理系统，组织内部网的建立等）。
• （7）报酬与决策系统缺陷。克服方法：建立合理的奖惩制
度。 •
• （8）缺乏合作。克服方法：建立健全执行组织变革的机制
和程序；深度会谈能超越个人见解，每个人自由交换他们的
想法，融入统一的毫无阻力的共同讨论中，帮助消除各部门
之间的分歧与促进知识的交流。
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•
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• 12.2.3 组织学习的障碍及克服3-3 – （9）传播失效。克服方法：建立组织内统一的知识管理系统，深度会谈实现员工之间的良好沟通。 – （10）反馈失误。克服方法：定期检查机关新方法执行的效果，培养系统思考的能力。 – （11）组织记忆丧失。克服方法：知识管理可以帮助人们对现有的知识进行整理、保存与反思，决策支持系统，数据挖掘。 12.2.4 学习型组织的模型构建 • 1．沃尔纳模型 • 第一阶段：无意识的学习。第二阶段：消费性学习。第四阶段：确定组织学习进程。第五阶段：学习型组织阶段。 • 2．瑞定模型 • 第一，持续准备。第二，不断计划。第三，即兴推行。第四，行动学习。 • 3．圣吉模型 • 第一，自我超越。第二，改善心智模式。第三，建立共同愿景。第四，团队学习。第五，系统思考。 12.3.1 组织创新与公共组织创新 • 在组织学中，创新是以新思想为指导，为达到组织目标而创造出不同于过去的新事物、新手段，即把一般意义上的创新引入管理领域。 • 组织创新分为三种类型，一是组织结构创新，二是组织过程创新，三是组织体系创新。 • 组织创新包括以下步骤：（1）构思。（2）需求。（3）采纳。（4）实施。 • 各种公共行政改革，政府再造运动，改革政府浪潮，都是公共部门为了更有效地应对环境变化而进行的组织创新。 12.3.2 知识管理与公共组织创新 • 知识管理（Knowledge management）的中心内容是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。 • 知识管理对公共组织创新的影响： • 1．公共组织结构重组 • 2．公共管理方式创新 • 3．政府服务的创新 12.3.3 组织再造与公共组织创新
• 组织再造就是重新设计和安排组织的整个运作流程，使之合理化。 • 组织再造按以下程序进行：
– （1）对组织原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其
存在问题；
– （2）设计新的流程改进方案，并进行评估；
– （3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配
•
•
• 置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的组织再造方案； – （4）组织实施与持续改善。 • 企业流程重组（Business Process Reengineering，即BPR ）。 • 在公共组织中与―再造‖紧密相连的是―重塑政府‖或称企业化的政府。 12.4.1 公共组织变革的含义与类型 • 公共组织变革就是公共组织根据组织环境的变化，及时地调整组织战略、组织结构、管理方式、组织文化等，以促进组织发展的过程。公共组织变革是公共组织发展的实现过程和具体表现。 • 公共组织变革的类型： • （1）以组织结构为中心的变革。 • （2）以人为中心的变革。 • （3）以技术为中心的变革。 • （4）以系统为中心的变革。 12.4.2 公共组织变革的方式与程序 • 公共组织变革的方式： • 一是渐进式变革。 • 二是突变式变革。 • 三是计划式变革。 • 公共组织变革一般经历这样一个基本过程： • （1）公共组织变革需求的认知。 • （2）公共组织诊断。 • （3）公共组织变革目标、方案的确立与选择。 • （4）公共组织变革方案的实施。 • （5）公共组织变革评估。 12.4.3 公共组织变革的阻力及对策
• 公共组织变革的阻力主要来自以下几个方面：
• 第一，心理原因造成的阻力。
• 第二，利益丧失造成的阻力。
• 第三，社会群体原因造成的阻力。 • 基本对策有以下几个方面：
• （1）客观分析变革的动力与阻力的强弱。 • （2）营造公共组织变革的社会舆论。 • （3）让组织成员参与变革。
• （4）利用群体动力。
• （5）强化革新行为。
• （6）折衷妥协。