关于宝洁绩效管理调查报告
（一）调查背景
绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。
（二）调查分析
宝洁公司是一家合资企业，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：
（1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，
没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查我们发现宝洁公司没有相关的工作分析。在企业界曾流传着这么一句话“你要是恨谁，就让他搞工作分析”，可见做工作分析不仅难，而且是卖力不讨好的事。但工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是企业整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有些企业尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，
使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
（2）绩效沟通。绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段。对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效，但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报；管理者还应有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息；对员工而言，通过绩效沟通，他应了解管理者对自己的评价，以便以后更好地改进工作。另外，他应了解管理者在绩效管理中遇到的问题，以提供必要的帮助，当工作发生变化时，员工应通过绩效沟通了解自己下一步做什么。总之，只有在实现管理者与员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，才能有完整的绩效管理。
（3）绩效评价
通过调查我们发现宝洁在绩效评价中存在下列问题：①评价者往往主观性太强，又缺乏相关的评价知识②重视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能
力评价指标进行评价③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
（4）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在宝洁绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。通常在绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把中小企业的绩效管理工作一步步引向正规的。
（三）核心发现
中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到中国各大企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核专项绩效过程管理。
（四）详细发现
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工目标对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，
绩效反馈效果欠佳等。
（五）结语
本次调查对宝洁公司的绩效管理进行了深入的研究，其结果及有令人欣慰之处，也反映了一些问题。从近年来的人力资源现状可以看到，“缺人”已经越来越成为企业长足发展的重要障碍。而缺人这一问题并不是仅从招聘的角度来思考就可以的，企业能否让最少的人发挥最大的效益，也是企业发展的关键因素之一。企业绩效管理的提升，将是中国企业未来发展的重要动力，并且它将为企业带来的是不可复制的人才竞争。
（六）附录
本次调查自2012年6月开始实施，至2012年九月结束，通过填写问卷调查方式完成。
关于宝洁绩效管理调查报告
（一）调查背景
绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。
（二）调查分析
宝洁公司是一家合资企业，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：
（1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，
没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查我们发现宝洁公司没有相关的工作分析。在企业界曾流传着这么一句话“你要是恨谁，就让他搞工作分析”，可见做工作分析不仅难，而且是卖力不讨好的事。但工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是企业整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有些企业尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，
使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
（2）绩效沟通。绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段。对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效，但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报；管理者还应有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息；对员工而言，通过绩效沟通，他应了解管理者对自己的评价，以便以后更好地改进工作。另外，他应了解管理者在绩效管理中遇到的问题，以提供必要的帮助，当工作发生变化时，员工应通过绩效沟通了解自己下一步做什么。总之，只有在实现管理者与员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，才能有完整的绩效管理。
（3）绩效评价
通过调查我们发现宝洁在绩效评价中存在下列问题：①评价者往往主观性太强，又缺乏相关的评价知识②重视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能
力评价指标进行评价③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
（4）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在宝洁绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。通常在绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把中小企业的绩效管理工作一步步引向正规的。
（三）核心发现
中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到中国各大企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核专项绩效过程管理。
（四）详细发现
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工目标对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，
绩效反馈效果欠佳等。
（五）结语
本次调查对宝洁公司的绩效管理进行了深入的研究，其结果及有令人欣慰之处，也反映了一些问题。从近年来的人力资源现状可以看到，“缺人”已经越来越成为企业长足发展的重要障碍。而缺人这一问题并不是仅从招聘的角度来思考就可以的，企业能否让最少的人发挥最大的效益，也是企业发展的关键因素之一。企业绩效管理的提升，将是中国企业未来发展的重要动力，并且它将为企业带来的是不可复制的人才竞争。
（六）附录
本次调查自2012年6月开始实施，至2012年九月结束，通过填写问卷调查方式完成。