美国柯达公司战略层面内控分析
孙圣雪 南京财经大学
柯达公司作为全球最大的影像产品生产供应商，其从巅峰到申请破产保护仅仅10年时间，此中的原因是多摘 要：
方面的。从公司战略层面推进，进而分析其内部控制，是研究其衰败的重要理论研究的路径。
关键词：柯达公司 公司战略 内部控制
一、公司简介钝，战略适应过程过于漫长和迟缓。
柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创柯达公司的十年转型之路，是名副其
于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特实的反面教材。面对新一轮的数码变革，柯
市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之达公司对业务转型的必要性心知肚明，也不
一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包缺乏转型所需的技术储备。不转型必然会被
括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施淘汰，转型动作过大又会使公司失去赖以生
如在线网络和影像冲印系统）以及服务和存的现金流，柯达公司一直在这两个方向上
媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷摇摆不定。“一脚踩在油门上，另一脚踩在刹
和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场车上”，执行层面的裹足不前终至无力回天。
覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为
客户提供不断创新的产品和服务，以满足他三、战略层面内控分析
们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 数码时代的中国市场，被柯达公司视
公司有以下几大业务领域：摄影—为为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺
大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供亚方舟。但长期以来，柯达公司虽然一直在
数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗中国市场启用本土经理人，对美国以外市
卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和场的放权却并不彻底，以至于在中国的市场
输出产品及服务；商业影像—为企业和政府战略缺乏延续性。在柯达中国区，高层的频
提供影像获取、输出和存储产品及服务；元繁更迭也导致了转型方向无法延续。自从
器件—为原始设备生产商（OEM ）提供光学2009年 4月柯达中国区原总裁叶莺离职后，
元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造这一职位几乎一年一换。
世界领先的有机发光二极体（OLED ）显示柯达公司的战略执行不力，也是战略
屏以及其它特殊材料。不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投
入到数码相机及其附录、数字医疗成像技
二、案情回顾术，还要进入喷墨打印和液晶显示领域，多
平心而论，如果没有数字化时代的到元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边
来，与吉列公司（Gillette ）的“剃刀和刀片定界。
价策略”相类似，柯达公司的廉价相机和高虽然都是因为数码时代的到来令传统
价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。但胶片行业衰败，企业被迫转型，但是从市场
面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的情况来看，唯有柯达转型不力后面临着破产
产业，在传统胶片市场的庞大投资和全球存的窘境，这是因为柯达是在被动转型，富士、
在，反而成了柯达公司转向数码市场的庞大乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行
包袱。柯达公司的退出及更新成本巨大，又调整，虽然转型谈不上十分成功，但是仍保
不愿意承认和舍弃历史沉没成本，从而陷入持了后续发展的势头，而柯达在“押宝”失败
知错难改”、“船大难掉头”的窘境。更令人后，被市场牵着不得不转型，多年之后成果
唏嘘的是，柯达公司开发了海量的数码影像甚微。
技术专利，在 20 世纪拥有着相当于如今苹
果公司和谷歌公司的地位。但直到2003年9四、启示
月，柯达公司才宣布实施战略转变，重心转柯达公司作为一个百年技术领先的巨
向新兴的数字产品。而老对手日本富士公无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更
司的战略转型更为迅捷和彻底，2002年产新，而在十年内迅速衰败乃至申请破产保
品的数字化率已达到60%，目前影像事业只护，是战略层面内部控制的典型反面案例。
占14. 7%，传统胶片业务只占总收入的1%第一，保守、自满的战略环境，是内部
左右。由此可见，柯达公司墨守成规，反应迟控制的毒瘤。柯达公司的战略定位不能适应
作者简介：孙圣雪（1992-），女，汉，安徽滁州，研究生在读，南京财经大学，会计专硕。
46消费导刊· 2015年10月刊产业环境变迁，以及战略转型不能得到贯彻执行的背后，是其战略环境的僵化、异化和恶化。我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化，尤其是管理层应加强危机意识和进取精神，从根本上重视公司的长远利益，严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。第二，战略短视和缺乏应变，是内部控制的致命伤。俗话说，“逆水行舟，不进则退”。柯达公司逆数字化潮流而动，注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。权变理论告诉我们，企业应勇于承认和舍弃沉没成本，做好环境适应基础上的权宜和应变IBM 这家推出世界上第一台个人电脑并有着80 年历史的IT 老牌贵族，随着计算机硬件进入衰退期，致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型，其持续的商业成功即是“大象能跳舞”的现身说法。对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中焕发生机，技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定并实施长远发展目标与战略规划。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略做出调整的，应当及时调整发展战略。参考文献：[1]王小慧·柯达转型的反思[N]·新财经，2010 年 12 月 8 日[2]王吉发·.企业转型动因及路径研究[M]·辽宁人民出版社，2007-12 版[3]美国·拉里·博西迪，拉姆·查兰（著），曹建海（译）·转型--用对策做对事 [M]·北京：机械工业出版社，2005 年 7 月 26 日，第一版[4]王吉发·.企业转型动因及路径研究[M]·辽宁人民出版社，2007-12 版（“
美国柯达公司战略层面内控分析
孙圣雪 南京财经大学
柯达公司作为全球最大的影像产品生产供应商，其从巅峰到申请破产保护仅仅10年时间，此中的原因是多摘 要：
方面的。从公司战略层面推进，进而分析其内部控制，是研究其衰败的重要理论研究的路径。
关键词：柯达公司 公司战略 内部控制
一、公司简介钝，战略适应过程过于漫长和迟缓。
柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创柯达公司的十年转型之路，是名副其
于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特实的反面教材。面对新一轮的数码变革，柯
市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之达公司对业务转型的必要性心知肚明，也不
一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包缺乏转型所需的技术储备。不转型必然会被
括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施淘汰，转型动作过大又会使公司失去赖以生
如在线网络和影像冲印系统）以及服务和存的现金流，柯达公司一直在这两个方向上
媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷摇摆不定。“一脚踩在油门上，另一脚踩在刹
和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场车上”，执行层面的裹足不前终至无力回天。
覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为
客户提供不断创新的产品和服务，以满足他三、战略层面内控分析
们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 数码时代的中国市场，被柯达公司视
公司有以下几大业务领域：摄影—为为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺
大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供亚方舟。但长期以来，柯达公司虽然一直在
数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗中国市场启用本土经理人，对美国以外市
卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和场的放权却并不彻底，以至于在中国的市场
输出产品及服务；商业影像—为企业和政府战略缺乏延续性。在柯达中国区，高层的频
提供影像获取、输出和存储产品及服务；元繁更迭也导致了转型方向无法延续。自从
器件—为原始设备生产商（OEM ）提供光学2009年 4月柯达中国区原总裁叶莺离职后，
元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造这一职位几乎一年一换。
世界领先的有机发光二极体（OLED ）显示柯达公司的战略执行不力，也是战略
屏以及其它特殊材料。不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投
入到数码相机及其附录、数字医疗成像技
二、案情回顾术，还要进入喷墨打印和液晶显示领域，多
平心而论，如果没有数字化时代的到元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边
来，与吉列公司（Gillette ）的“剃刀和刀片定界。
价策略”相类似，柯达公司的廉价相机和高虽然都是因为数码时代的到来令传统
价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。但胶片行业衰败，企业被迫转型，但是从市场
面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的情况来看，唯有柯达转型不力后面临着破产
产业，在传统胶片市场的庞大投资和全球存的窘境，这是因为柯达是在被动转型，富士、
在，反而成了柯达公司转向数码市场的庞大乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行
包袱。柯达公司的退出及更新成本巨大，又调整，虽然转型谈不上十分成功，但是仍保
不愿意承认和舍弃历史沉没成本，从而陷入持了后续发展的势头，而柯达在“押宝”失败
知错难改”、“船大难掉头”的窘境。更令人后，被市场牵着不得不转型，多年之后成果
唏嘘的是，柯达公司开发了海量的数码影像甚微。
技术专利，在 20 世纪拥有着相当于如今苹
果公司和谷歌公司的地位。但直到2003年9四、启示
月，柯达公司才宣布实施战略转变，重心转柯达公司作为一个百年技术领先的巨
向新兴的数字产品。而老对手日本富士公无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更
司的战略转型更为迅捷和彻底，2002年产新，而在十年内迅速衰败乃至申请破产保
品的数字化率已达到60%，目前影像事业只护，是战略层面内部控制的典型反面案例。
占14. 7%，传统胶片业务只占总收入的1%第一，保守、自满的战略环境，是内部
左右。由此可见，柯达公司墨守成规，反应迟控制的毒瘤。柯达公司的战略定位不能适应
作者简介：孙圣雪（1992-），女，汉，安徽滁州，研究生在读，南京财经大学，会计专硕。
46消费导刊· 2015年10月刊产业环境变迁，以及战略转型不能得到贯彻执行的背后，是其战略环境的僵化、异化和恶化。我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化，尤其是管理层应加强危机意识和进取精神，从根本上重视公司的长远利益，严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。第二，战略短视和缺乏应变，是内部控制的致命伤。俗话说，“逆水行舟，不进则退”。柯达公司逆数字化潮流而动，注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。权变理论告诉我们，企业应勇于承认和舍弃沉没成本，做好环境适应基础上的权宜和应变IBM 这家推出世界上第一台个人电脑并有着80 年历史的IT 老牌贵族，随着计算机硬件进入衰退期，致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型，其持续的商业成功即是“大象能跳舞”的现身说法。对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中焕发生机，技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定并实施长远发展目标与战略规划。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略做出调整的，应当及时调整发展战略。参考文献：[1]王小慧·柯达转型的反思[N]·新财经，2010 年 12 月 8 日[2]王吉发·.企业转型动因及路径研究[M]·辽宁人民出版社，2007-12 版[3]美国·拉里·博西迪，拉姆·查兰（著），曹建海（译）·转型--用对策做对事 [M]·北京：机械工业出版社，2005 年 7 月 26 日，第一版[4]王吉发·.企业转型动因及路径研究[M]·辽宁人民出版社，2007-12 版（“