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12月15日，中国汽车经销商济南高峰论坛在济南贵和皇冠假日酒店如约举行。其中，灜之杰高级副总裁、合伙人，易脉车联合创始人代绍波做了题为《4S店组织转型与运营效率提升》的主题演讲。以下文字根据嘉宾演讲整理而成。
文/代绍波
代绍波
我是来自上海瀛之杰的代绍波，非常感谢主办方能够提供这样一个开放交流的平台，和大家聊聊4S店转型升级这些事。本来一开始接到这个会议通知的时候，我做了一个专题是“如何提高4S店盈利能力的，后来发现这次会议主题是“4S店转型升级”，所以临时做了几张PPT给大家分享研讨一下4S店在转型方面的想法。
简单介绍一下我们是什么样的公司，我们上海瀛之杰是一家专业的汽车咨询公司，是行业类领先的汽车渠道解决方案提供商和经销商运营管理专家。
我们公司目前成功合作品牌有19个，我们公司现有高级顾问、咨询教练及运营团队200人，应该是国内比较大的汽车行业的专业咨询管理公司，我们咨询的项目超过100个，辅导受众有23000人，培训对象近3万人。所以说，我们也应该最了解经销商集团运营状况，也是最了解运营商需求的人。
4S店的三个转型
业务转型：我们主要回顾一下这几年的4S店转型升级之路。相信通过这几年市场的洗礼，各个经销商在经营思维上产生了一些变化，基本上转变了以前单纯依靠于汽车进销差价加厂家返利的盈利思路逐步在向汽车后市场来转移，所以这些年大家谈的比较多的如何摆脱风险性盈利结构，如何去做金融、二手车、服务业务等等。这些话题都是我们业务转型的话题，怎么做汽车后市场，这个不多说。因为后面很多专家会谈到。我举个例子，我最近去了两家三四线城市的高端品牌店调研。调研的这两家4S店目前金融按揭率已经达到70%以上，这要是在前几年我们是无法想象的。而且它通过金融按揭所带来毛利贡献已经占了整个销售毛利比例的70%，占到整个公司销售总毛利收入的40%，说明我们已经有很多经销商在业务转型上已经迈出非常成功的一步，整个盈利结构已经产生非常大的变化。
服务转型：这两年我和经销商集团、厂家谈咨询项目合作时，大家都把客户体验和客户价值运营纳到重要的议事日程上面，探讨多是如何通过客户良好的体验带来经销商业绩持续的增长课题，研究多是如何实现由客户满意度管理转向客户体验管理转变，如何实现由现在客户维系管理转向客户价值开发的转变等等，聊得基本上是上门试驾、90分钟交车、5分钟结算、快速钣喷等等围绕客户体验、客户价值开发的，属于服务转型的话题。
组织转型：这两年大家都在谈服务转型、业务转型，但是很少有人谈到4S店的组织转型。其实大家非常清楚，组织转型是否成功是我们业务转型和服务转型效能发挥最大的基础，即使有再多的业务提升的策略、方法、措施，如果组织转型不成功，业务和服务转型即使短期内会见到效果，但是不可能长期持续。而组织转型涉及的是员工内在驱动力的问题。怎么解决员工的驱动力的问题？它涉及到利益分配问题，正是因为涉及到多方面利益，这方面落实需要我们更大的勇气、胸怀和格局，我今天会讲几个案例，大家看是否对大家在未来的4S店组织转型是否有所启发。
企业稳健发展的三个要素
一个企业不管是4S店，还是制造业还是服务行业等等，一个企业稳健的发展必须有科学的评价体系、有效的激励制度和充分的授权机制。就像板凳三个腿构成一个稳定的支撑，这三方面也属于我们组织转型的范畴。
我们首先先看简单的，充分的授权机制。这个大家都可以理解，因为我们很多经销商集团都在积极尝试，已经取得非常好的效果。什么叫充分的授权？就是将管控目标从中央集权制转向听到炮火的人去呼唤炮火，这句话是任正非先生说的，让我们的前方有责有权，快速反映，后方赋能与监管。我们最近走访了很多经销商集团，转型也非常成功，各项经营指标得到非常大的变化，我们再谈谈科学的评价体系和有效的激励制度，每家店都有，不管单店、4S店、经销商集团，年年在谈评价、绩效，我接触过一些集团的HR，他们开玩笑的告诉我现在的绩效问题变成哲学问题。他们很难说哪一年绩效做的是最科学、合理或者真正有效的。什么原因导致我们每年都在谈评价、有效的激励，却做不好呢？原因很多，其中一个最重要的原因是我们的目标设立是否科学、有效、精准和合理。马上到年底了，我相信每一家集团都在做年度预算。
我不知道大家的预算是怎么在做，通过这几年跟经销商集团的沟通和接触，我发现大部分经销商集团做预算还是站在财务思维上做预算，还是用传统制造业的模式、以成本管理模式来拟定预算，没有有效结合市场的变化和运营的实际，导致我们预算的不准确，经常会出现一家店跑赢了市场，却输给预算，在当地市场各个方面都是第一，但是没有完成预算的目标。但是有的店超额完成集团下达的目标，却输给了竞品和同品。所以说如果没有有效精准预算的体系和目标的设定，所有的评价体系、激励机制都会失效。我相信我们在座的，特别是经销商朋友非常有这方面的感受。我们今年就帮助了一家集团设计了以运营思维为导向的预算管理体系，尽可能让目标设定科学精准，为未来的评价和科学授权奠定基础。
在整个组织转型方面，我们厂家和一些经销商也做了很多的努力，特别是在组织架构变化上，有的尝试把客服和市场进行合并，高于所有的销售和售后部门，相当于总经理助理的角色，直接向总经理负责，希望把售前、售后的客户管理及整个客户价值链的运营管理起来，也有的专门成立了成立客户体验部门，设体验总监岗位等，这些初衷和想法都是好的，都是希望能够把客户价值管理好，想把客户体验做好，但是这些做法目前停留在组织结构、组织架构上的变化，只对我们工作流程进行重新的优化和梳理，但还是没有从根本上解决一线的员工内在驱动力问题。效率和效益都是一线产生的，如果我们要提高一线员工内在的驱动力，提高他们工作积极性，我们必须站在平台的思维上来审视4S店组织转型和组织变革，而不是单纯站在组织架构、工作职责上面或者企业思维、垂直思维上，我们想一想如何做平台思维，怎么做？
我们回到1978年安徽凤阳小岗村，年轻人可能不知道，70年代或者60年代应该知道这件事情，当时小岗村有18个人冒着坐牢的风险把集体的土地分给了家庭、农户，按照我们现在的理解是什么？把集体的土地分给了农户，这在当时是严格违反国家政策的，可他们没办法，因为吃不饱，甚至要去要饭。最后做的结果是什么？承包之后，第一年粮食产量由当时1.8万公斤到1979年变成6.6万公斤，1978年人均收入22元到1979年变成440元。这件事情在全国引起很大的轰动，最后带来了全国的农村改革，就是家庭联产承包制。我们回想一下，地还是那块地，农户还是那些农户，锄头还是那把锄头，但是组织转型了，分配机制转变了，生产力得到充分释放，带来非常大的效益变化。这样对我们有没有启发呢？我们能不能像小岗村、家庭为单位承包制，成立由业代、技师、客服人员构成售后小组，把客户分到小组，同时也必须赋予他们责任，这个小组必须承担对应运营质量、利润、费用，超额部分奖励给小组，提高他们的积极性。给他们充分的授权，客户投诉、客户抱怨可以自己处理。整个客户接待流程在小组内部实现循环，减少部门设置之间的效率损耗和人为的障碍。其实这个逻辑大家可以思考一下，今天只说到这个概念，但是背后有很多规则、制度、流程来支撑。
在这样来讲，当我们的售后小组模式一旦成功之后，我们第二步要走向脉车人的模式，就是由我们的脉车人和小组进行绑定，相当于从销售开始进入到小组模式，现在先从售后小组开始，售后小组推行稳定、成熟了，大家对服务意识、服务体验都做好了，下一步脉车人的模式。由脉车人和服务小组进行绑定。什么是脉，脉就是线索，是人脉。
脉车人模式如何做？
谈到脉车人模式，首先给大家介绍一下背景，我们为什么要尝试脉车人的模式？我曾经花了一年时间走访了80多家店的销冠，我跟销冠进行交流，我想了解他们的想法，我想知道他们如何在工作。我通过沟通发现，这个群体的共同特点是，他们比较年轻、上进，大部分没有成家，他们非常热爱销售、善于沟通，工作敬业，他们有相对固定的客户群体，他们每个月销量有40%、50%是通过老朋友的转介、置换、重购给他带来的销售支持，他们是非常优秀的一批年轻人。但是我跟他们谈职业规划的时候，他们基本上会告诉我，销售是一个青春饭，准备干两年之后就不干了，事实上是不是如此？我们知道，在4S店超过35岁的销售顾问都非常少，都非常年轻。而且他们认为这个工作非常辛苦，业绩不稳定，要看市场的脸色，今天市场好了多拿点钱，市场不好少拿一点钱，饥一餐饱一顿，他们希望以后工作稳定，以后成家以后有更多时间陪伴家人。还有个别的销冠有职业梦想的人，他会告诉我，我未来想做销售主管、店总、销售总监，但实际上对于大集团还有机会，像小的集团和单一店，网络布局不是那么多，一家店只有一个总经理，一个销售经理，整个职业通道比较窄。
过了一年我再回访这批销售顾问，有一大半人已经不在这个岗位了，一部分提拔了，这就很好，在公司内部晋升了。还有一部分换岗了，离开汽车行业了，他换一个相对有固定工作时间的工作。还有一部分被竞争对手挖去了，竞争对手同样在旁边开了一家，你到我这做销售主管、销售经理，他会不会去？因为他有了更好的职业发展的机会。基于这种变化，对4S店来说损害非常大的，我们怎么样让这些优秀的销冠怎么样和企业共同发展，怎么样提供稳定的、健康、持续的平台是我们在座每一个经销商投资人和总经理该思考的问题。
组织转型与脉车人模式思考
我设想了一下这样的场景。脉车人思路的探讨，我们公司一定有这样的人，他已经有了一定稳定的保有客户，他通过保有客户转介、置换、增购已经可以满足月度销量，已不需要依赖展厅和网络客流，同时他通过这么多年的销售，他所销售的保有客户还在我们售后维修能够达到200个以上，我们是否上升了一个级别叫销售脉车人呢？就像我们对销售顾问评价，有一级、二级、金牌、首席，叫脉车人资格。
卖车人的利益怎么分配的？我们现在所有的销售顾问都会有底薪，我们转变一下底薪的设计方式，就是把他所维系保有客户产生的毛利或产值设定一个系数。比如有200个保有客户，当月的客户带来多少毛利的贡献和产值贡献，设立一个系数保证在3500和5000，这是一个起步价，定好。然后他以后卖得所有的新车都进入了我的售后保有客户池里面，他卖得车越多，固定系数在那，收益比较稳定还会持续增长。同时会产生另外一个变化，不需要领导叮嘱，他比任何人关注他的客户有没有流失，因为流失会影响他的收益。他会关心每一个保有客户首保二保有没有到厂、定保有没有到厂，会关注他的客户今年有没有续保。他的客户出了事故，在第一时间就会知道，因此这些客户跟他个人利益绑定，他相当于一个小老板，这样激发他内在的驱动力。
他的工作边界是什么？即然他不需要占用公司的客户资源，也不需要客流支持，他就不用来公司定时打卡，他可以变坐商为行商，变坐销变行销，对他所有保有客户进行拜访、开发，有没有朋友买车，介绍给我，对车辆有什么需求，甚至帮助客户上门提车到公司来维修等一系列的上门服务，为客户解决救援、维修、金融所有事项和需求，成为真正汽车管家。同时他可以为他的客户选择小组来服务，如果哪一个小组服务的不好，可以让自己到另外的小组，这样激发其它的小组必须非常认真踏实的把这个事情做好。
脉车人模式下管理者的定位
销售顾问未来成了这样一个模式，我们的总经理、销售经理的工作职责是什么？在这个时候我们的总经理、销售经理就是平台的供应商，你的责任是优化外部环境，和厂家对接，做好车辆资源供给，协调外围关系，制订公司内部价格政策，完善内部的竞争环境等等，这是你的责任。同时提供更多更好的金融及各类服务产品，满足客户的需求，这是管理者的责任，同时你要不断地优化这个平台，提供高效的工具，来帮助销售顾问卖更多车，更好地卖车。同时你们是规则、机制设计者、导引者，如评价体系、分配机制，内部付账机制等等，这是未来管理者的定位，而那时候管理者不是行政指令，而是教练辅导者。
组织转型，我们今天只是做了探讨，但是未来我们迫切要解决的问题是什么？是一线员工和管理者的组织效率问题，现在产品同质化、营销同质化，你怎么做，别人也在这么做，在未来竞争当中一定是组织效率的竞争，是投入和产出的竞争。
我们来回顾一个销售顾问接待场景，我们回想一下是不是这个样子。我们销售顾问现在工作非常辛苦，怎么辛苦？我们说一个场景，当一个客户进入展厅的时候，前台会记录客户几点到了，这时候会有销售顾问去接待。销售顾问接完客户之后必须第一时间回到前台补录这个客户的信息，他是否试乘试驾，是什么级别，他准备买什么样的车，情况怎么样。有时候这个销售顾问挺好的会自觉写。有的销售顾问不自觉，还让前台盯在他后面追。还有销售顾问在接待的时候突然来了另外一个客户，他无法补录，时间一长，当时接待情况记不清了。数据填完之后要录入到系统当中，每天还打很多回访电话，晚上还要开会，还要内训。我们要思考尽可能减少销售顾问和客户非接触的时间，这样可以多接触客户，你和竞争对手比多了核心竞争力。
我们有一个非常好的工具，非常简单，前台在门厅接待，当有一个客户进来，他花二秒钟时间，在电脑上自动记录，如果那个销售顾问接待，直接通过电脑发送到销售顾问手机上，马上销售顾问的手机显示这个客户由你接待，销售顾问接待过程，客户姓名、需求、跟进情况所有信息都可以在手机上完成，完成后只要按一个确认键，整个信息自动传输到电子客流表上。它还有一个什么好处？每个客户30分钟之后有一个莅临感谢短信。不需要提醒销售顾问去做，它会自动以这个客户姓名为开头，自动给客户发30分钟的莅临感谢，同时每天手机会自动提醒他，有多少客户要回访，这个客户什么特征，所有客户跟进的细节，不需要写字，用语音自动识别文字，记录到跟进情况里面。他每天晚上不一定在办公室系统去查有哪些客户要做回访、跟进，在家里也可以看，可以电话、短信、微信，选择任何一种方式跟进，而且这些动作都会及时记录和分析。
还有，我们的销售顾问也不用天天在公司培训，手机上有各种各样关于怎么和客户沟通、交流碎片化的小视频和产品知识、沟通技巧的小文章。每个销售顾问学习情况也会自动记录，如果销售顾问车卖得不好，也没有在手机上学习，销售经理会很清晰看到他的学习记录和学习情况以及自测情况等等。
因为时间关系我不多介绍，还有一些盈利分析，怎么做报表自动生成，会后大家可以跟我们产品经理交流。产品是易脉车，有五大功能：易脉车，易客流、易决策、联客屏、微报告，以后我们总经理给投资人做汇报的时候，不用纠结做PPT，我们会把每个部门的PPT自动做成视化，自动截屏就可以，不需要花一个星期做PPT给老板汇报，自动生成模板，数据也自动生成，让大家少做表，把时间放在经营分析和决策上，充分解放大家的生产力。如果大家还有疑问我希望我们会后进行交流，谢谢大家。
济南高峰会视频回放观看方式：
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12月15日，中国汽车经销商济南高峰论坛在济南贵和皇冠假日酒店如约举行。其中，灜之杰高级副总裁、合伙人，易脉车联合创始人代绍波做了题为《4S店组织转型与运营效率提升》的主题演讲。以下文字根据嘉宾演讲整理而成。
文/代绍波
代绍波
我是来自上海瀛之杰的代绍波，非常感谢主办方能够提供这样一个开放交流的平台，和大家聊聊4S店转型升级这些事。本来一开始接到这个会议通知的时候，我做了一个专题是“如何提高4S店盈利能力的，后来发现这次会议主题是“4S店转型升级”，所以临时做了几张PPT给大家分享研讨一下4S店在转型方面的想法。
简单介绍一下我们是什么样的公司，我们上海瀛之杰是一家专业的汽车咨询公司，是行业类领先的汽车渠道解决方案提供商和经销商运营管理专家。
我们公司目前成功合作品牌有19个，我们公司现有高级顾问、咨询教练及运营团队200人，应该是国内比较大的汽车行业的专业咨询管理公司，我们咨询的项目超过100个，辅导受众有23000人，培训对象近3万人。所以说，我们也应该最了解经销商集团运营状况，也是最了解运营商需求的人。
4S店的三个转型
业务转型：我们主要回顾一下这几年的4S店转型升级之路。相信通过这几年市场的洗礼，各个经销商在经营思维上产生了一些变化，基本上转变了以前单纯依靠于汽车进销差价加厂家返利的盈利思路逐步在向汽车后市场来转移，所以这些年大家谈的比较多的如何摆脱风险性盈利结构，如何去做金融、二手车、服务业务等等。这些话题都是我们业务转型的话题，怎么做汽车后市场，这个不多说。因为后面很多专家会谈到。我举个例子，我最近去了两家三四线城市的高端品牌店调研。调研的这两家4S店目前金融按揭率已经达到70%以上，这要是在前几年我们是无法想象的。而且它通过金融按揭所带来毛利贡献已经占了整个销售毛利比例的70%，占到整个公司销售总毛利收入的40%，说明我们已经有很多经销商在业务转型上已经迈出非常成功的一步，整个盈利结构已经产生非常大的变化。
服务转型：这两年我和经销商集团、厂家谈咨询项目合作时，大家都把客户体验和客户价值运营纳到重要的议事日程上面，探讨多是如何通过客户良好的体验带来经销商业绩持续的增长课题，研究多是如何实现由客户满意度管理转向客户体验管理转变，如何实现由现在客户维系管理转向客户价值开发的转变等等，聊得基本上是上门试驾、90分钟交车、5分钟结算、快速钣喷等等围绕客户体验、客户价值开发的，属于服务转型的话题。
组织转型：这两年大家都在谈服务转型、业务转型，但是很少有人谈到4S店的组织转型。其实大家非常清楚，组织转型是否成功是我们业务转型和服务转型效能发挥最大的基础，即使有再多的业务提升的策略、方法、措施，如果组织转型不成功，业务和服务转型即使短期内会见到效果，但是不可能长期持续。而组织转型涉及的是员工内在驱动力的问题。怎么解决员工的驱动力的问题？它涉及到利益分配问题，正是因为涉及到多方面利益，这方面落实需要我们更大的勇气、胸怀和格局，我今天会讲几个案例，大家看是否对大家在未来的4S店组织转型是否有所启发。
企业稳健发展的三个要素
一个企业不管是4S店，还是制造业还是服务行业等等，一个企业稳健的发展必须有科学的评价体系、有效的激励制度和充分的授权机制。就像板凳三个腿构成一个稳定的支撑，这三方面也属于我们组织转型的范畴。
我们首先先看简单的，充分的授权机制。这个大家都可以理解，因为我们很多经销商集团都在积极尝试，已经取得非常好的效果。什么叫充分的授权？就是将管控目标从中央集权制转向听到炮火的人去呼唤炮火，这句话是任正非先生说的，让我们的前方有责有权，快速反映，后方赋能与监管。我们最近走访了很多经销商集团，转型也非常成功，各项经营指标得到非常大的变化，我们再谈谈科学的评价体系和有效的激励制度，每家店都有，不管单店、4S店、经销商集团，年年在谈评价、绩效，我接触过一些集团的HR，他们开玩笑的告诉我现在的绩效问题变成哲学问题。他们很难说哪一年绩效做的是最科学、合理或者真正有效的。什么原因导致我们每年都在谈评价、有效的激励，却做不好呢？原因很多，其中一个最重要的原因是我们的目标设立是否科学、有效、精准和合理。马上到年底了，我相信每一家集团都在做年度预算。
我不知道大家的预算是怎么在做，通过这几年跟经销商集团的沟通和接触，我发现大部分经销商集团做预算还是站在财务思维上做预算，还是用传统制造业的模式、以成本管理模式来拟定预算，没有有效结合市场的变化和运营的实际，导致我们预算的不准确，经常会出现一家店跑赢了市场，却输给预算，在当地市场各个方面都是第一，但是没有完成预算的目标。但是有的店超额完成集团下达的目标，却输给了竞品和同品。所以说如果没有有效精准预算的体系和目标的设定，所有的评价体系、激励机制都会失效。我相信我们在座的，特别是经销商朋友非常有这方面的感受。我们今年就帮助了一家集团设计了以运营思维为导向的预算管理体系，尽可能让目标设定科学精准，为未来的评价和科学授权奠定基础。
在整个组织转型方面，我们厂家和一些经销商也做了很多的努力，特别是在组织架构变化上，有的尝试把客服和市场进行合并，高于所有的销售和售后部门，相当于总经理助理的角色，直接向总经理负责，希望把售前、售后的客户管理及整个客户价值链的运营管理起来，也有的专门成立了成立客户体验部门，设体验总监岗位等，这些初衷和想法都是好的，都是希望能够把客户价值管理好，想把客户体验做好，但是这些做法目前停留在组织结构、组织架构上的变化，只对我们工作流程进行重新的优化和梳理，但还是没有从根本上解决一线的员工内在驱动力问题。效率和效益都是一线产生的，如果我们要提高一线员工内在的驱动力，提高他们工作积极性，我们必须站在平台的思维上来审视4S店组织转型和组织变革，而不是单纯站在组织架构、工作职责上面或者企业思维、垂直思维上，我们想一想如何做平台思维，怎么做？
我们回到1978年安徽凤阳小岗村，年轻人可能不知道，70年代或者60年代应该知道这件事情，当时小岗村有18个人冒着坐牢的风险把集体的土地分给了家庭、农户，按照我们现在的理解是什么？把集体的土地分给了农户，这在当时是严格违反国家政策的，可他们没办法，因为吃不饱，甚至要去要饭。最后做的结果是什么？承包之后，第一年粮食产量由当时1.8万公斤到1979年变成6.6万公斤，1978年人均收入22元到1979年变成440元。这件事情在全国引起很大的轰动，最后带来了全国的农村改革，就是家庭联产承包制。我们回想一下，地还是那块地，农户还是那些农户，锄头还是那把锄头，但是组织转型了，分配机制转变了，生产力得到充分释放，带来非常大的效益变化。这样对我们有没有启发呢？我们能不能像小岗村、家庭为单位承包制，成立由业代、技师、客服人员构成售后小组，把客户分到小组，同时也必须赋予他们责任，这个小组必须承担对应运营质量、利润、费用，超额部分奖励给小组，提高他们的积极性。给他们充分的授权，客户投诉、客户抱怨可以自己处理。整个客户接待流程在小组内部实现循环，减少部门设置之间的效率损耗和人为的障碍。其实这个逻辑大家可以思考一下，今天只说到这个概念，但是背后有很多规则、制度、流程来支撑。
在这样来讲，当我们的售后小组模式一旦成功之后，我们第二步要走向脉车人的模式，就是由我们的脉车人和小组进行绑定，相当于从销售开始进入到小组模式，现在先从售后小组开始，售后小组推行稳定、成熟了，大家对服务意识、服务体验都做好了，下一步脉车人的模式。由脉车人和服务小组进行绑定。什么是脉，脉就是线索，是人脉。
脉车人模式如何做？
谈到脉车人模式，首先给大家介绍一下背景，我们为什么要尝试脉车人的模式？我曾经花了一年时间走访了80多家店的销冠，我跟销冠进行交流，我想了解他们的想法，我想知道他们如何在工作。我通过沟通发现，这个群体的共同特点是，他们比较年轻、上进，大部分没有成家，他们非常热爱销售、善于沟通，工作敬业，他们有相对固定的客户群体，他们每个月销量有40%、50%是通过老朋友的转介、置换、重购给他带来的销售支持，他们是非常优秀的一批年轻人。但是我跟他们谈职业规划的时候，他们基本上会告诉我，销售是一个青春饭，准备干两年之后就不干了，事实上是不是如此？我们知道，在4S店超过35岁的销售顾问都非常少，都非常年轻。而且他们认为这个工作非常辛苦，业绩不稳定，要看市场的脸色，今天市场好了多拿点钱，市场不好少拿一点钱，饥一餐饱一顿，他们希望以后工作稳定，以后成家以后有更多时间陪伴家人。还有个别的销冠有职业梦想的人，他会告诉我，我未来想做销售主管、店总、销售总监，但实际上对于大集团还有机会，像小的集团和单一店，网络布局不是那么多，一家店只有一个总经理，一个销售经理，整个职业通道比较窄。
过了一年我再回访这批销售顾问，有一大半人已经不在这个岗位了，一部分提拔了，这就很好，在公司内部晋升了。还有一部分换岗了，离开汽车行业了，他换一个相对有固定工作时间的工作。还有一部分被竞争对手挖去了，竞争对手同样在旁边开了一家，你到我这做销售主管、销售经理，他会不会去？因为他有了更好的职业发展的机会。基于这种变化，对4S店来说损害非常大的，我们怎么样让这些优秀的销冠怎么样和企业共同发展，怎么样提供稳定的、健康、持续的平台是我们在座每一个经销商投资人和总经理该思考的问题。
组织转型与脉车人模式思考
我设想了一下这样的场景。脉车人思路的探讨，我们公司一定有这样的人，他已经有了一定稳定的保有客户，他通过保有客户转介、置换、增购已经可以满足月度销量，已不需要依赖展厅和网络客流，同时他通过这么多年的销售，他所销售的保有客户还在我们售后维修能够达到200个以上，我们是否上升了一个级别叫销售脉车人呢？就像我们对销售顾问评价，有一级、二级、金牌、首席，叫脉车人资格。
卖车人的利益怎么分配的？我们现在所有的销售顾问都会有底薪，我们转变一下底薪的设计方式，就是把他所维系保有客户产生的毛利或产值设定一个系数。比如有200个保有客户，当月的客户带来多少毛利的贡献和产值贡献，设立一个系数保证在3500和5000，这是一个起步价，定好。然后他以后卖得所有的新车都进入了我的售后保有客户池里面，他卖得车越多，固定系数在那，收益比较稳定还会持续增长。同时会产生另外一个变化，不需要领导叮嘱，他比任何人关注他的客户有没有流失，因为流失会影响他的收益。他会关心每一个保有客户首保二保有没有到厂、定保有没有到厂，会关注他的客户今年有没有续保。他的客户出了事故，在第一时间就会知道，因此这些客户跟他个人利益绑定，他相当于一个小老板，这样激发他内在的驱动力。
他的工作边界是什么？即然他不需要占用公司的客户资源，也不需要客流支持，他就不用来公司定时打卡，他可以变坐商为行商，变坐销变行销，对他所有保有客户进行拜访、开发，有没有朋友买车，介绍给我，对车辆有什么需求，甚至帮助客户上门提车到公司来维修等一系列的上门服务，为客户解决救援、维修、金融所有事项和需求，成为真正汽车管家。同时他可以为他的客户选择小组来服务，如果哪一个小组服务的不好，可以让自己到另外的小组，这样激发其它的小组必须非常认真踏实的把这个事情做好。
脉车人模式下管理者的定位
销售顾问未来成了这样一个模式，我们的总经理、销售经理的工作职责是什么？在这个时候我们的总经理、销售经理就是平台的供应商，你的责任是优化外部环境，和厂家对接，做好车辆资源供给，协调外围关系，制订公司内部价格政策，完善内部的竞争环境等等，这是你的责任。同时提供更多更好的金融及各类服务产品，满足客户的需求，这是管理者的责任，同时你要不断地优化这个平台，提供高效的工具，来帮助销售顾问卖更多车，更好地卖车。同时你们是规则、机制设计者、导引者，如评价体系、分配机制，内部付账机制等等，这是未来管理者的定位，而那时候管理者不是行政指令，而是教练辅导者。
组织转型，我们今天只是做了探讨，但是未来我们迫切要解决的问题是什么？是一线员工和管理者的组织效率问题，现在产品同质化、营销同质化，你怎么做，别人也在这么做，在未来竞争当中一定是组织效率的竞争，是投入和产出的竞争。
我们来回顾一个销售顾问接待场景，我们回想一下是不是这个样子。我们销售顾问现在工作非常辛苦，怎么辛苦？我们说一个场景，当一个客户进入展厅的时候，前台会记录客户几点到了，这时候会有销售顾问去接待。销售顾问接完客户之后必须第一时间回到前台补录这个客户的信息，他是否试乘试驾，是什么级别，他准备买什么样的车，情况怎么样。有时候这个销售顾问挺好的会自觉写。有的销售顾问不自觉，还让前台盯在他后面追。还有销售顾问在接待的时候突然来了另外一个客户，他无法补录，时间一长，当时接待情况记不清了。数据填完之后要录入到系统当中，每天还打很多回访电话，晚上还要开会，还要内训。我们要思考尽可能减少销售顾问和客户非接触的时间，这样可以多接触客户，你和竞争对手比多了核心竞争力。
我们有一个非常好的工具，非常简单，前台在门厅接待，当有一个客户进来，他花二秒钟时间，在电脑上自动记录，如果那个销售顾问接待，直接通过电脑发送到销售顾问手机上，马上销售顾问的手机显示这个客户由你接待，销售顾问接待过程，客户姓名、需求、跟进情况所有信息都可以在手机上完成，完成后只要按一个确认键，整个信息自动传输到电子客流表上。它还有一个什么好处？每个客户30分钟之后有一个莅临感谢短信。不需要提醒销售顾问去做，它会自动以这个客户姓名为开头，自动给客户发30分钟的莅临感谢，同时每天手机会自动提醒他，有多少客户要回访，这个客户什么特征，所有客户跟进的细节，不需要写字，用语音自动识别文字，记录到跟进情况里面。他每天晚上不一定在办公室系统去查有哪些客户要做回访、跟进，在家里也可以看，可以电话、短信、微信，选择任何一种方式跟进，而且这些动作都会及时记录和分析。
还有，我们的销售顾问也不用天天在公司培训，手机上有各种各样关于怎么和客户沟通、交流碎片化的小视频和产品知识、沟通技巧的小文章。每个销售顾问学习情况也会自动记录，如果销售顾问车卖得不好，也没有在手机上学习，销售经理会很清晰看到他的学习记录和学习情况以及自测情况等等。
因为时间关系我不多介绍，还有一些盈利分析，怎么做报表自动生成，会后大家可以跟我们产品经理交流。产品是易脉车，有五大功能：易脉车，易客流、易决策、联客屏、微报告，以后我们总经理给投资人做汇报的时候，不用纠结做PPT，我们会把每个部门的PPT自动做成视化，自动截屏就可以，不需要花一个星期做PPT给老板汇报，自动生成模板，数据也自动生成，让大家少做表，把时间放在经营分析和决策上，充分解放大家的生产力。如果大家还有疑问我希望我们会后进行交流，谢谢大家。
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