兰索拉唑片新药品上市推广
中国市场调查研究中心
药品卖得出去是因为客户发现它的性能更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。因此，兰索拉唑片新药品推广要根据客户认知的需要来发现和了解客户的客户期望、消费趋势及消费习惯，然后努力去满足和超过客户的期望。发掘是什么使得药品更好、具有更高的价值或者更为独特，并且如何比竞争者更好地向客户传递这些利益是药品能够获得成功的关键，如果这些客户需求能够被识别出来并在兰索拉唑片新药品推广中体现出来，那么企业就能够获得成功。
客户体验要求发展药品和服务相联系的兰索拉唑片新药品推广计划，升级、扩大药品服务提供的范围，利用新市场作为兰索拉唑片新药品和新技术发展的基地，为新市场定制兰索拉唑片新药品，提供与竞争者截然不同的服务给高级客户，投资高效的系统和员工提高服务，以吸引潜在市场上的有远见的客户。为使客户更加容易接触药品，需要建立独立的分销渠道，与当地分销商交流企业长期发展计划，充分了解当地文化，设计最适合当地情况的渠道，而如果销售人员成本较低，建立直销渠道，与终端商达成直接的交流。
在确定如何运用市场营销组合方案时首先需要确定的是药品，因为只有药品才能满足需求，没有药品一切营销活动便失去了生存的基础。但是无论兰索拉唑片新药品具有多大的独特性或独占性，在推向市场之后都将面临必然的市场竞争。市场竞争将进一步拉开企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、药品发展紧跟设计技术潮流并适应企业管理需要的企业将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰。获取竞争优势的关键在于基于可持续客户经营提升内部管理水平和外部竞争实力，以药品战略和市场战略为基础，强化资源整合能力，提高市场份额，实现战略目标，在市场拼杀中依靠自身实力取胜，争得市场先机，为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务，靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施。
获取竞争优势的关键
兰索拉唑片新药品上市推广是一个综合的系统工程
兰索拉唑片新药品上市推广是一个综合的系统工程，面临着更多的风险和残酷的竞争，必须整合资源，夯实企业综合实力，基于客户细分与提高延伸服务来决定兰索拉唑片新药品定位、业务走向和渠道发展，保障兰索拉唑片新药品上市的成功。
决定一个兰索拉唑片新药品上市成功与否的唯一依据是能否有足够的客户接受并喜欢它，而为特定客户提供什么价值的药品需要通过市场与客户细分，确定进入什么样的目标市场，以及进行药品定位后才能确定。确定兰索拉唑片新药品上市策略的首要工作是定位，定位兰索拉唑片新药品上市的基础，而客户购买什么药品是对定位活动的价值体现，这需要让客户及时知道企业能提供什么兰索拉唑片新药品满足他们的需求，通过什么渠道才能购买到，是通过直接的营销渠道采购，还是通过分销渠道采购，以及用什么价格来采购，是否有促销，采购以后如何使用，会带来什么价值等等。因此，企业在制定药品上市策略时，必须依次系统规划，整体实施。
兰索拉唑片新药品上市的核心获得客户认可
决定兰索拉唑片新药品上市成功与否的因素和变量很多，有来自社会宏观经济领域、有企业自身对于资源的认知与把握、有竞争环境时代特征、有对客户购买心理和行为的把握程度等等，但一个有效的兰索拉唑片新药品上市推广计划的形成和有效执行，是保证兰索拉唑片新药品上市的核心基础。兰索拉唑片新药品上市推广主要包括上市推广准备阶段、药品上市方案形成阶段、实施阶段和评估与调整等四个阶段内容。
药品上市项目计划的框架
兰索拉唑片新药品上市推介形成项目计划
计划内容
上市准备阶段
项目计划
市场背景
市场调查
资源配置
方案形成阶段
市场细分
目标市场
市场定位
药品策略
价格策略
渠道策略
促销策略
方案实施阶段
配套措施
协调控制
信息反馈
评估调整阶段
实施评估
方案调整
实施推广
兰索拉唑片新药品推广框架
药品市场背景分析
人口：需要了解区域的人口数量、基本结构、收入层次等信息
文化：目标人群的基本文化特性
政治：关于政府的工商、税务、产业主管机构，主要的相关人物等等
经济：区域基本经济状况，如经济总量等等
产业：基本产业环境，如主要企业、渠道、销量等等
地理：地理环境，如城区、交通、商圈等等
法律：一些基本的商务法规、税务、工商、产业政策等等
市场调查
市场调查的步骤
明确调查目标
进行市场调查，首先要明确市场调查的目标，本次市场调查的主要目的就是为兰索拉唑片新药品上市作准备，开拓市场。
设计调查方案
确定调查的具体目的和要求
确定调查对象
确定调查内容
设计调查问卷
确定调查地区范围
资料的收集和整理方法
客户偏好
竞争情况
中间商的基本情况
制定调查计划
组织沟通及具体的人员配备
访问员的选择与培训调研工作进度计划
费用预算
实地调查与分析
明确调查人员的工作职责做到工作任务落实到位
工作目标责任明确，按照调查目的要求，针对调查内容进行全面的分析研究工作 资源配置
资源配置的步骤
分析资源供需情况
对企业目前的内部资源进行简要分析
获取所缺资源
关系资源、初期启动资金等等。想方设法获取开拓市场必须的资源，如有行业经验的人员、相关的资源
制定资源配置方案
制定好开拓市场的资源配置计划
回避药品上市后的被动混乱局面
生产不足
质量出问题
供不应求
销售形势不好
应急资源配置计划
市场细分
有针对性地快速开拓市场
打开兰索拉唑片新药品的销路
现有市场进行深入调查
市场细分
选定目标市场进行市场定位
市场细分的步骤
调查阶段
探索性面谈
小组座谈
了解获得客户的动机
客户态度和行为
准备正式的调查表收集
药品属性
重要性
品牌知名度
品牌等级
药品使用方式
对药品类别的态度
被调查对象的人文情况
心理以及宣传媒体情况
分析阶段
多影响因素分析
重要的较小影响因素
集群分析法划分差别最大的细分市场。
定义阶段
客户不同的态度
客户行为
人文变量
心理变量
区域状况划分群体
根据不同特征定义细分市场。
选择目标市场
评估细分市场
分析这个潜在的细分市场是否对企业具有吸引力
考虑对细分市场的投资于企业的目标和资源是否相一致
选择细分市场
密集单一市场
有选择的专门化
药品专门化
市场专门化
完全覆盖市场
市场定位
对企业的药品和形象进行设计
客户选择分析目标客户心中占的独特位置
营造与竞争对手的差别
定位战略
加强和提高自己现在的定位
未被占领的定位
退出竞争或对竞争重新定位
差别定位
特色定位
利益定位
使用定位
使用人定位
竞争者定位
药品品目定位
质量定位
价格定位
区域定位
确定和竞争对手相比
建立显著的差别
企业与竞争者的现状对比
传播定位
选择合适定位
传播有效定位
选择客户的关注点来强化定位
制定药品策略
针对目标市场与市场定位
设计更有吸引力的药品概念
不同的包装
较高的质量
更高的技术特性
根据药品上市计划制定药品生产计划
品牌
药品名称与客户的关注焦点的重合
体现药品的特性和企业宗旨
药品定位
有哪些特殊之处？
目标消费群的设定？
药品描述
规格
重量
包装材质
零售价
毛利
包装特征
设计稿
包装提供商
包装差异性
运输包装
牢固
防潮
防水
防震
防外溢
销售包装
造型
图案
色彩
使用方便
包装等级
普通型
高档型
药品生产：根据销售预测与上市日期确定生产日期、规模、产量、用工人数量、员工培训等等。
质量保证：为药品购买保险、药品认证、寻找权威的合作开发机构等等。
药品测试：药品品名测试、药品价格测试、药品包装测试、药品使用测试
胃病中药为啥做不起来
作者：佚名 数据来源：中国医药报 点击数：
22 更新时间：2010-4-16 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
R药业是一家具有30年生产经验的企业，隶属于一家由房地产起家的集团公司。公司整体销售额不到亿元。虽然拥有多个产品线，但多是普药品种。营销模式上采用招商运作。
2008年，该公司一个主治胃及十二指肠溃疡的中药P上市了，希望成为公司在药市场崛起的核心品种，并能把这个品种，打造成中国最好的中药胃药产品，打造成R药业的“通心络”。
之所以对该品种有绝对信心，原因主要有四点:
1.P产品是国内近3年来唯一获批的胃药药品。由某大学医学院教授，在治疗溃疡经验方基础上，历经多年理论探索和临床实践，精心研制而成，产品拥有20年国家专利保护期，并具有很好的杀菌抗炎、抑酸镇痛和修复创面等疗效，有效率达到95%以上，这决定了P产品具有极强的市场竞争力。
2.企业决策层认为，胃炎、胃及十二指肠溃疡发病率高，消费基数大，且有复发性，需要长期用药，市场容量较大，国外的重磅炸弹产品中的洛赛克、OTC市场的斯达舒，都说明这个市场很庞大。
3.在竞争方面，胃病临床市场以西药为主，中药较少，除了扬子江药业的胃苏颗粒等品种过亿元外，几乎没有什么竞争对手。这对P产品的成长来说，简直就是蓝海一片。
4.在国家一直倡导“中西医结合”政策的引导下，中药作为与西药并列、补充的药物类别，竞争不激烈，存在着比较好的成长机会。
正是基于以上判断，R药业信心满怀，很早就开始筹划2009年的营销布局，希望达到3年过亿元，5年过3亿元的目标。
1.整体制定了“三年三步走”的策略，即第一年打造市场基础；第二年进行全国孵化；第三年成为消化类药品的主要品牌。
2.营销模式上，希望用招商+自营的方式，底价供货，试图快速形成全国性的市场布局。
3.组建销售团队，在上市前成立了100人的营销队伍，加紧培训，提前进入市场准备期。试图通过终端突破来实现2009年进入150家医院，以后每年计划增加300家医院的终端布局。
4.做产品学术包装，包括论文集、DA等。
然而，经过一年多的市场运作，销售成绩并不理想。分析下来，原因是多方面的：其一，在市场方面，与心脑血管病中药的出类拔萃不同，临床终端，胃病中药品种销售推广似乎有天生缺陷，医生的积极性不高。在整个溃疡市场的处方组合中，挤不进去。其二，非医保身份也影响了产品的竞争力；其三，产品在临床终端运作模式上缺少经验，专业化的学术推广上，从架构到形式，从内容到工具，都有草草上马之嫌。
但其深层次的原因到底是什么？是市场问题、产品问题还是销售问题？R药业又该怎么办？
[诊断]
没有坏的产品 只有坏的思路
主治：王高俊
依本人之见，R药业的问题不在市场，也不在产品，而在销售策略。从销售的角度上来说，没有坏的产品，只有坏的思路，纵观目前市场上销售较好的品种，特别是普药品种，其产品的操作思路都有其独特之处。R药业要想把P产品打造成“通心络”，我个人看法如下：
做好渠道功夫
在营销模式上，R药业采取的是“招商+自营”的方式，底价供货，这个模式固然可以，但是最终没有实现目标，我认为，应该是渠道和人员的原因。
R药业应该在渠道控制和人员配备上下功夫。
在渠道控制上，制定经销商的操作标准，一般的底价供货和现金返利往往让经销商为了完成指标而不断窜货，因此，建议不要给经销商定指标，而是定规矩，在返利政策上不做明折，只有暗返，并制定产品的逐级价格，要求经销商严格执行产品的价格体系，确保各级经销商都有利润可赚，调动经销商的积极性；在货源供应上要收放自如，不压货、不囤货；在经销商选择上也要注意数量控制，可以采取“1+20+100”的方式，即以省为单位，每省签订1家一级代理，签多了容易产生价格混乱，每省选择不多于10个地级市，在各地级市签订不多于2家的二级经销商，每个二级商签订不多于5家（总计100家）的终端分销商，前提是必须选择能够认可公司操作思路并有较好渠道和网络客户。一旦出现经销商违规，要立刻严厉处罚并通报给各经销商。中美史克的渠道控制以及市场效果就是很好的例子。
在人员配备上，我建议采取“1+20+200”的方式，即每省配备1名商务人员，负责理顺所有一级、二级以及终端分销商的供货渠道、价格监督和维护，确保产品不断货、不低价、不窜货，每个二级经销商配备1名业务人员，负责给二级商招聘终端拉动人员，确保每个二级商和终端分销商之间有至少10人以上的促销人员，这样既减轻各级经销商的心理负担，也大大刺激经销商的积极性，让所有营销资源下沉，确保产品在市场上的强势需求。
要有独特卖点和操作手法
从产品的战略规划上，R药业要有独特的经营思路，不能一味模仿“通心络”、“斯达舒”等产品的操作方法，还要对自己的产品线进行梳理，因为R药业的其他产品大部分是普药，采用招商的方式，那么，P产品让现有的队伍来操作，难免会让业务人员没有重点，或者按照普药的一般操作思路来运行，难有创新的地方。
R药业可以考虑把此产品独立操作，专人操作、专项经费，并制定产品操作规划，做好投入产出预算。一旦将此产品作为企业的核心产品并操作成功，其他普药产品可以借助此产品的独特渠道或者成功经验快速上量，最终从整体上带动企业的经营业绩。从企业经营的本身来讲，企业必须有自己独特的营销模式，这也是广大经销商的信心所在。
塑造产品的独特卖点。P产品作为国内近3年来唯一获批的胃药品种，有20年专利保护，因此，在宣传或者举办学术活动的时候，一定要强调产品的独特卖点，让经销商和消费者了解此产品。另外，一定要让销售人员对卖点非常熟悉，要针对产品的卖点多做一些资料和培训，让业务人员手里能拿到（产品资料），嘴里能说出（产品卖点）。
以产品价格确定操作方法。笔者不知道此产品的零售价到底是多少，价格体系决定该产品适合哪种操作方式，但建议R药业一定要建一支临床队伍，实践表明，如果一只产品有临床操作，其OTC市场的表现就会好很多。很多成功企业的实践表明，即使在临床推广的投入不合算，对OTC市场的带动作用也是明显的。
中美史克的新康泰克、云南白药的部分品种的成功，是因为临床推广树立了产品的学术地位，OTC市场的各项活动才能有所作为。目前，国内很多企业都把产品分成几个队伍，如临床队伍（部分企业也成医学市场）、OTC队伍、终端队伍、招商队伍等，但是我个人认为，一味的人海战术不一定会起到好的效果，关键在渠道控制和经销商激励，企业要从这两个方面下功夫，才会有好的效果。
要正确选择 戒急躁冒进
主治：马宝琳
这个案例比较典型，类似的情况在医药圈里也很常见。我们分两部分来看，一是总体评价，二是今后怎么办。
总体评价可以用八个字来概括：“选择失误”、“急躁冒进”。
选择失误
胃病中药并非上佳之选。原因如下：
1.胃药市场和感冒药市场类似，属于非常成熟的市场，没有非常强的产品优势不要轻易介入，因为产品太多、竞争激烈、寡头形成。
2.胃炎、胃及十二指肠溃疡治疗上，理论很成熟，三联疗法、四联疗法等治疗方案都已经写进医学高效教材，深入人心，很难撼动，患者已经同时吃4种药了，很难同时加上一种。
3.临床医生不在乎你是不是3年内唯一获批的产品，代理商也不会在乎。
4.该产品疗效再好也不可能好过洛赛克，因为洛赛克确实立竿见影，久经验证，理论清楚，证据充足，同时OTC的斯达舒治疗效果不错，广告诉求准确，很难比拟。
5.胃病中药没有大产品说明，那推广背后就有极大阻力，不是不能做，而是需要该产品扛大旗，需要高昂的教育成本和很长的培育时间。
6.国家支持中药不假，而且态度很坚决，但是一定要意识到全国绝大多数医生仍是西医思维，短期内很难改变。
急躁冒进
1.上市前成立了100人的营销队伍，每个月的费用要40~50万，这部分钱花在工资差旅上而非花在市场上，是冒进的行为。
2.专业化的学术推广要有规划，要一步步来，因为产品定位要时间，临床试验操作、论文发表要时间，并非做个DA开个会就算专业化推广了，实际上该产品最主要的问题之一就是学术，因为这是一个新药，医生不认同不行。
3.通心络是个案，通心络面对的心血管病患者治疗意愿迫切、长期服药、有独创的理论体系、老板是有雄厚医学北京的发明人、起步早，所以才能成就现在的局面。P产品在以上诸多方面无法比拟。
R药业今后怎么办
我认为要进行如下几个方面的操作：调整费用结构，改变市场层级，做好学术规划，借鉴OTC模式。
1.调整费用结构：把销售队伍缩减，省下来的费用用在学术上，只要学术做好了，医生接受了，就不愁找不到代理商，也不愁不上量。
2.改变市场层级：学术要花时间，而企业要快速上量，所以目标市场避开对学术要求高的一线市场，避开对三联疗法和四联疗法认同度高的医生，转而针对二三线市场、针对级别低的医院。
3.做好学术规划：中药目前面临的是强势西医，所以用西医理论把中药表述清楚是最省劲的办法，要把该产品的临床价值凸现出来。
4.借鉴OTC模式：该产品是个处方药，但是出于企业要快速上量的需求，可以用OTC模式来操作。
[结论]
理论上任何产品都能做起来，但这和产品的真实情况和企业具体操作息息相关。如果该产品真的效果特别好，肯定能做起来，只需把循证做到底，把宣传做到位。如果定价很高，空间很大，也完全可以在药店进行终端拦截。最后还有一招就是按照中医辨证直接打中医理论，因为胃病按照中医来诊断就是两个原因：一是胃寒痛；一是胃气痛。也就是原来温胃舒和养胃舒针对的两个类型，针对这个，组方中只要香附和良姜剂量足够大，肯定有很好的疗效，而以“一生气就胃疼”和“肚子一冷就胃疼”对患者进行诉求，有非常扎实的群众基础，教育成本非常低，这种操作不能因为温胃舒和养胃舒的操作经历而有忌惮。
“差异化聚集”让销量倍增
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
21 更新时间：2010-4-7 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
“你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式„„但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有”
案例提供：王进学
我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。
【案例】
Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时
具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。
企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。
由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。
【点评】
“点突破”的威力
季伟（上海柏青传播机构运营总监）
Z药业的情况具有广泛意义。和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。
而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。
怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。
Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。
从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。
我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。
聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。
在产品一端。其一，必须选对产品。选择产品就是选择一种命运。产品选不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。其二，在品牌规划上，要抢位。发现和抢占市场空白概念，快速占有。产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。
在市场一端。其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。一个朴素的真理是：贪多嚼不烂。拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。其二，要重视区域市场的资源整合。包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。
千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。举个行业外的例子“立白”。最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。
中小企业营销对策
■杨昌顺（上海今辰药业市场总监）
该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。
1. 小药企之惑
在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才„„
对策：下定决心
这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。
2. 中国药企群聚效应
Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色，以石药、哈药等为代表；江西以广告产品打天下，以汇仁、江中等为代表；西南的中药相对保守，近年市场取得极大突破，以云南白药、贵州同济堂等为代表；而安徽由于存在一个“太和药市”，大家都图省事，都搞“大物流”卖货了，结果是近来不少药企被外地企业收购，以合肥神鹿被双鹤控股，安徽精方被马应龙控股等为代表，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。
对策：瞄准标杆
产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。
3. 招商支持缺失
中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。
对策：Z药业思路
Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。
4. 不要动不动就提“战略”
文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！
对策：扎实练好内功
至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。
营销案例之忠诚赢得信任
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
45 更新时间：2010-3-10 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
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军人出身的俞平庆，原是江西抚州一个县级文化局的干部，因为性格较内向，为人耿直，平常喜欢一个人独来独往，在单位一直没有得到很好的发展。在一次和上司顶撞后，他鼓起勇气办理了停薪留职，并投奔了江西一家药企驻云南分公司当老总的弟弟俞平清，希望在他的帮助下在其它方面得到发展。
到昆明后，他根本没有心情去欣赏云南美丽的风景，在弟弟家里呆了几天后，前路茫茫的他不知道自己今后该怎么走。
弟弟在云南市场经营多年，在云南医药界朋友较多，通过他的努力，俞平庆在陕西一家上市医药企业里找到了一份OTC推广工作，这家企业一只有名的感冒药当时已经在中国抗感冒药市场中占据较大的份额。
这家企业的名气虽大，但是因为广告的投放量也很大，企业基层员工的工资并不高，还要经常和客户打交道，于是，信心不足的他带着矛盾和犹豫的心情来到了思茅市场。
思茅办事处人少，工作量也不大。因为这个企业的几个品种在思茅销售得较好，同事们看起来都很轻松，大家各司其职，了解了他的情况后大家都非常乐意帮助他，带他跑渠道和终端，或是搞一些促销和宣传活动，原本对医药市场一无所知的他，渐渐地入了门，性格也变得越来越开朗，慢慢地，他也喜欢上了营销工作。
在思茅工作了近半年后，他调到了昆明做商务经理。可好景不长，一天，从西安开会回来的省办事处经理一脸严肃地传达了集团公司的通知：因为集团公司无节制地扩张，导致集团的资金链断裂，集团公司财务部现在已经没有办法及时将工资款拨付给他所在的企业和子公司。
消息传出后，供应商大闹集团公司，集团的高管纷纷离职，全国的办事处也处在风雨飘摇中，他所在的公司也受到了牵连，各地的员工走得所剩无几。
没过几天，办事处也开始陆续有同事离开。半个月后，原来的同事们慢慢寻找到了新的东家，最后办事处只剩下他和省办事处经理两个人，原来热闹异常的办事处顿时变得冷冷清清，俞平庆又变得沉默寡言。
虽然他和办事处经理的情绪都很糟糕，但还一如既往地去发货、拜访客户、催款，虽然有时也会有些其它的念头，但他从来没有想到过打货物和货款的主意，一直靠向弟弟借钱度日。两个月后，办事处经理也坚持不住离开了。整个省级办事处就剩下他一个人。和集团公司出事前一样，他该干什么还干什么，一有回款及时打到公司的账上。由于他一直坚持正常的工作，他所在企业也陆续给他发些货，并象征性地发给他一些生活费。
集团公司为了渡过难关，将他所在的制药企业以超过10亿元的价格卖给了全球闻名的德国某医药公司，缓解了集团公司的资金困境，集团公司也将近两年的工资补发给他。很快，外企的商务经理来到昆明和他进行了交接，他一丝不苟，带着他逐个网点地去对账，并将所有的客户档案资料完完整整地移交给了接点者。
在他即将准备离开昆明回江西的前夕，该外企的中国区市场总监到昆明考察时听说了他的故事后，对他这种对企业忠诚的态度赞赏有加，热情地挽留他在该外企云南分公司，并给他安排了一个非常重要的位置。
如今的俞平庆已经在昆明安家落户，事业也迈上了新的台阶，是该外企云贵大区的大区商务经理，业绩一直在该外企全国的前5位。
他对企业的忠诚换来了企业领导的高度认可，也为他自己的人生打开了崭新的一页！
一家社区药店的败局
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
118 更新时间：2009-12-9 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
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A药店于半年前在某小区隆重开业，该小区有3000户居民。从开业时的人流拥挤到后来的无人问津，A药店成立半年即走过了一段尴尬的“历史”。回顾“历史”，该店店长向笔者谈及导致今天局面的原因是选址时存在决策性错误。
众多药店的成功经验告诉我们，药店“长寿”的秘诀无疑首先就是选址。连锁药店在开设新店时，都要进行细致周密的市场调研和论证，包括商圈内居民的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件等。笔者现场调查发现，A药店位于新开发的某高档小区对面临街商铺一隅。小区第一期入住率为70%，第二期正在建设中。该小区内之前已开有一家单体药店，虽然面积不大，但因先入为主，已与社区居民打成一片。离A药店300米开外的街口（那里有该街道唯一的公交车站），开有一家大型的药品超市。而与A药店并列的主街面则以便利型生活超市及餐饮店居多，并无其他药店。分析A药店店址周边的情况，笔者认为，其先期选址存在以下几方面的失误：
一是客流来源不清晰。虽然对面是社区，附近有小型菜市场，表面上看可以给A药店带来较大的客流量，但这些客流是有固定的时间限制和活动习惯的，早晨出来活动的人群多为老年人，晨练之后买点蔬菜回家。但由于A药店与该市场之间有15分钟的路程，而且还需过马路，因而难以有效吸引客流。而对面社区里居住的大多是白领人群，白天上班。所以，A药店大部分时间里是没有集中客流的。傍晚5：30分以后虽是客流高峰，但上班族会把大
部分时间留在菜市场，选好蔬菜后一般都急着回家做晚餐，基本没有其他的购物欲望，如无特殊需求，不会违反交通规则横穿马路。对于一些与“时间赛跑”并具有一定消费能力的白领顾客，小区内的单体药店便会成为他们的主要购药场所。因此，留给A药店的，多半是有迫切的购物需求，且不会逗留很长时间的临时性顾客。没有明确、稳定的客流，A药店的经营状况就可想而知了。
二是交通不便利。A药店与对面居民小区中间的马路是一条交通主干道，每天车辆如织，而且唯一一条人行横道设于离药店近300余米的街口。对于一些严格遵守交通规则的顾客来说，“路障”制约了其前来A药店消费的打算。
三是竞争对手位置占优。距A药店300米处的街口的那家知名大型药品超市，与A药店的社区经营模式相比，无论是品种结构还是卖场环境都略胜一筹。且该市两家著名大型生活超市的免费接送班车的下客点就在该药品超市门口，这无疑会把很大一批顾客带给此药品超市，这等于是将A药店的客流有力地拦截去了。
由此看来，A药店之所以开业半年后便经营不下去了，根本原因确实是选址不当。 当然，除了选址，A药店还有经营上的失误，比如品种结构不合理，同类品种过多、其他品类及品规过少；店员服务质量有缺陷，随意顶撞顾客，不能很好地解答顾客提出的疑问；促销活动策划呆板，不及时，在对手出击时才跟风地搞一搞；没有申请到医保定点资格，对大都已加入了医保的白领顾客构不成吸引力等等，所有这些，都对其经营带来了不小的冲击。 〘三教〙儒教、道教、佛教
〘九流〙儒家、道家、阴阳家、法家、名家、墨家、纵横家、杂家、农家
〘三皇〙伏羲、女娲、神农
〘五帝〙太皞、炎帝、黄帝、少皞、颛顼
〘三山〙安徽黄山、江西庐山、浙江雁荡山
〘五岳〙〖中岳〗河南嵩山、〖东岳〗山东泰山、〖西岳〗陕西华山、〖南岳〗湖南衡山、〖北岳〗山西恒山
〘五湖〙鄱阳湖〖江西〗、洞庭湖〖湖南〗、太湖〖江苏〗、洪泽湖〖江苏〗、巢湖〖安徽〗
〘四海〙渤海、黄海、东海、南海
〘三清〙元始天尊〖清微天玉清境〗、灵宝天尊〖禹余天上清境〗、道德天尊〖大赤天太清境〗
〘四御〙昊天金阙无上至尊玉皇大帝、中天紫微北极大帝、勾陈上宫天后皇大帝、承天效法土皇地祗 〘四大佛教名山〙浙江普陀山〖观音菩萨〗、山西五台山〖文殊菩萨〗、四川峨眉山〖普贤菩萨〗、安徽九华山〖地藏王菩萨〗
〘四大道教名山〙湖北武当山、江西龙虎山、安徽齐云山、四川青城山
〘五行〙金、木、水、火、土
〘八卦〙乾〖天〗、坤〖地〗、震〖雷〗、巽〖风〗、坎〖水〗、离〖火〗、艮〖山〗、兑〖沼〗
〘十八罗汉〙布袋罗汉、长眉罗汉、芭蕉罗汉、沉思罗汉、伏虎罗汉、过江罗汉、欢喜罗汉、降龙罗汉、静坐罗汉、举钵罗汉、开心罗汉、看门罗汉、骑象罗汉、探手罗汉、托塔罗汉、挖耳罗汉、笑狮罗汉、坐鹿罗汉
〘十八层地狱〙[第一层]泥犁地狱、[第二层]刀山地狱、[第三层]沸沙地狱、[第四层]沸屎地狱、[第五层]黑身地狱、[第六层]火车地狱、[第七层]镬汤地狱、[第八层]铁床地狱、[第九层]盖山地狱、[第十层]寒冰地狱、[第十一层]剥皮地狱、[第十二层]畜生地狱、[第十三层]刀兵地狱、[第十四层]铁磨地狱、
[第十五层]寒冰地狱、[第十六层]铁册地狱、[第十七层]蛆虫地狱、[第十八层]烊铜地狱
〘五脏〙心、肝、脾、肺、肾
〘六腑〙胃、胆、三焦、膀胱、大肠、小肠
〘四书〙《论语》、《中庸》、《大学》、《孟子》-
〘五经〙《诗经》、《尚书》、《礼记》、《易经》、《春秋》
〘八股文〙破题、承题、起讲、入手、起股、中股、后股、束股
〘六子全书〙《老子》、《庄子》、《列子》、《荀子》、《扬子法言》、《文中子中说》
〘汉字六书〙象形、指事、形声、会意、转注、假借-
〘书法九势〙落笔、转笔、藏峰、藏头、护尾、疾势、掠笔、涩势、横鳞竖勒
〘竹林七贤〙嵇康、刘伶、阮籍、山涛、阮咸、向秀、王戎
〘饮中八仙〙李白、贺知章、李适之、李琎、崔宗之、苏晋、张旭、焦遂
〘蜀之八仙〙容成公、李耳、董促舒、张道陵、严君平、李八百、范长生、尔朱先生
〘扬州八怪〙郑板桥、汪士慎、李鱓、黄慎、金农、高翔、李方鹰、罗聘
〘北宋四大家〙黄庭坚、欧阳修、苏轼、王安石
〘唐宋古文八大家〙韩愈、柳宗元、欧阳修、苏洵、苏轼、苏辙、王安石、曾巩
〘十三经〙《易经》、《诗经》、《尚书》、《礼记》、《仪礼》、《公羊传》、《榖梁传》、《左传》、《孝经》、《论语》、《尔雅》、《孟子》
〘四大民间传说〙《牛郎织女》、《孟姜女》、《梁山伯与祝英台》、《白蛇与许仙》
〘四大文化遗产〙《明清档案》、《殷墟甲骨》、《居延汉简》、《敦煌经卷》
〘元代四大戏剧〙关汉卿《窦娥冤》、王实甫《西厢记》、汤显祖《牡丹亭》、洪升《长生殿》
〘晚清四大谴责小说〙李宝嘉《官场现形记》、吴沃尧《二十年目睹之怪现状》、刘鹗《老残游记》、曾朴《孽海花》
〘六礼〙冠、婚、丧、祭、乡饮酒、相见
〘六艺〙礼、乐、射、御、书、数
〘六义〙风、赋、比、兴、雅、颂
〘十恶〙谋反、谋大逆、谋叛、谋恶逆、不道、大不敬、不孝、不睦、不义、内乱
〘五彩〙青、黄、赤、白、黑
〘五音〙宫、商、角、徵、羽
〘七宝〙金、银、琉璃、珊瑚、砗磲、珍珠、玛瑙 〘九宫〙正宫、中吕宫、南吕宫、仙吕宫、黄钟宫、大面调、双调、商调、越调
〘七大艺术〙绘画、音乐、雕塑、戏剧、文学、建筑、电影
〘四大名瓷窑〙河北的瓷州窑、浙江的龙泉窑、江西的景德镇窑、福建的德化窑
〘四大名旦〙梅兰芳、程砚秋、尚小云、荀慧生 〘八旗〙镶黄、正黄、镶白、正白、镶红、正红、镶蓝、正蓝
〘八仙〙铁拐李、钟离权、张果老、吕洞宾、何仙姑、蓝采和、韩湘子、曹国舅
〘七情〙喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲
〘五常〙仁、义、礼、智、信
〘五伦〙君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友
〘三姑〙尼姑、道姑、卦姑
〘六婆〙牙婆、媒婆、师婆、虔婆、药婆、稳婆 〘九属〙玄孙、曾孙、孙、子、身、父、祖父、曾祖父、高祖父
〘五谷〙稻、黍、稷、麦、豆
〘中国八大菜系〙四川菜、湖南菜、山东菜、江苏菜、浙江菜、广东菜、福建菜、安徽菜
〘配药七方〙大方、小方、缓方、急方、奇方、偶方、复方
〘五岭〙越城岭、都庞岭、萌诸岭、骑田岭、大庾岭-
〘四大名桥〙广济桥、赵州桥、洛阳桥、卢沟桥
〘四大名园〙颐和园〖北京〗、避暑山庄〖河北承德〗、拙政园〖江苏苏州〗、留园〖江苏苏州〗
〘四大名刹〙灵岩寺〖山东长清〗、国清寺〖浙江天台〗、玉泉寺〖湖北江陵〗、栖霞寺〖江苏南京〗
〘四大名楼〙岳阳楼〖湖南岳阳〗、黄鹤楼〖湖北武汉〗、滕王阁〖江西南昌〗、大观楼〖云南昆明〗 〘四大名亭〙醉翁亭〖安徽滁县〗、陶然亭〖北京先农坛〗、爱晚亭〖湖南长沙〗、湖心亭〖杭州西湖〗-
〘四大古镇〙景德镇〖江西〗、佛山镇〖广东〗、汉口镇〖湖北〗、朱仙镇〖河南〗
〘四大碑林〙西安碑林〖陕西西安〗、孔庙碑林〖山东曲阜〗、地震碑林〖四川西昌〗、南门碑林〖台湾高雄〗
〘四大名塔〙嵩岳寺塔〖河南登封嵩岳寺〗、飞虹塔〖山西洪洞广胜寺〗、释迦塔〖山西应县佛宫寺〗、千寻塔〖云南大理崇圣寺〗
〘四大石窟〙莫高窟〖甘肃敦煌〗、云岗石窟〖山西大同〗、龙门石窟〖河南洛阳〗、麦积山石窟〖甘肃天水〗
〘四大书院〙白鹿洞书院〖江西庐山〗、岳麓书院〖湖南长沙〗、嵩阳书院〖河南嵩山〗、应天书院〖河南商丘〗
〘四大名绣〙苏绣〖苏州〗、湘绣〖湖南〗、蜀绣〖四川〗、广绣〖广东〗
〘四大名扇〙檀香扇〖江苏〗、火画扇〖广东〗、竹丝扇〖四川〗、绫绢扇〖浙江〗
〘四大名花〙牡丹〖山东菏泽〗、水仙〖福建漳州〗、菊花〖浙江杭州〗、山茶〖云南昆明〗
〘十大名茶〙西湖龙井〖浙江杭州西湖区〗、碧螺春〖江苏吴县太湖的洞庭山碧螺峰〗、信阳毛尖〖河南信阳车云山〗、君山银针〖湖南岳阳君山〗、六安瓜片〖安徽六安和金寨两县的齐云山〗、黄山毛峰〖安徽歙县黄山〗、祁门红茶〖安徽祁门县〗、都匀毛尖〖贵州都匀县〗、铁观音〖福建安溪县〗、武夷岩茶〖福建崇安县〗
〘十二生肖〙
〖中国〗子鼠、丑牛、寅虎、卯兔、辰龙、巳蛇、午马、未羊、申猴、酉鸡、戌狗、亥猪
〖埃及〗牝牛、山羊、狮子、驴、蟹、蛇犬、猫、鳄、红鹤、猿、鹰
〖法国〗摩羯、宝瓶、双鱼、白羊、金牛、双子、巨蟹、狮子、室女、天秤、天蝎、人马
〖印度〗招杜罗神的鼠、毗羯罗神的牛、宫毗罗神的狮、伐折罗神的兔、迷立罗神的龙、安底罗神的蛇、安弥罗神的马、珊底罗神的羊、因达罗神的猴、波夷罗神的金翅鸟、摩虎罗神的狗、和真达罗神的猪， 〘年龄称谓〙
襁褓：未满周岁的婴儿
孩提：指2——3岁的儿童
垂髫：指幼年儿童（又叫“总角”）
豆蔻：指女子十三岁
及笄：指女子十五岁
加冠：指男子二十岁（又“弱冠”）
而立之年：指三十岁
不惑之年：指四十岁
知命之年：指五十岁（又“知天命”、“半百”） 花甲之年：指六十岁
古稀之年：指七十岁
耄耋之年：指八、九十岁
期颐之年：一百岁
〘古代主要节日〙
元日：正月初一，一年开始。
人日：正月初七，主小孩。
上元：正月十五，张灯为戏，又叫“灯节” 社日：春分前后，祭祀祈祷农事。
寒食：清明前两日，禁火三日（吴子胥）
清明：四月初，扫墓、祭祀。
端午：五月初五，吃粽子，划龙（屈原）
七夕：七月初七，妇女乞巧（牛郎织女）
中元：七月十五，祭祀鬼神，又叫“鬼节” 中秋：八月十五，赏月，思乡
重阳：九月初九，登高，插茱萸免灾
冬至：又叫“至日”，节气的起点。
腊日：腊月初八，喝“腊八粥”
除夕：一年的最后一天的晚上，初旧迎新
〘婚姻周年〙第1年§纸婚、第2年§棉婚、第3年§皮革婚、第4年§水果婚、第5年§木婚、第6年§铁婚、第7年§铜婚、第8年§陶婚、第9年§柳婚、第10年§铝婚、第11年§钢婚、第12年§丝婚、第13年§丝带婚、第14年§象牙婚、第15年§水晶婚、第20年§瓷婚、第25年§银婚、第30年§珍珠婚、第35年§珊瑚婚、第40年§红宝石婚、第45年§蓝宝石婚、第50年§金婚、第55年§绿宝石婚、第60年§钻石婚、第70年§白金婚
〘科举职官〙〖乡试〗：录取者称为
〘扑克人物〙
黑桃J：查尔斯一世的侍从，丹麦人霍克拉 红桃J：查尔斯七世的宫廷随从拉海亚
梅花J：亚瑟王的著名骑士兰斯洛特
方块J：查尔斯一世的侍从罗兰
黑桃Q：帕拉斯o阿西纳，古希腊神话中智慧与战争女神
红桃Q：朱尔斯，德国人，查尔斯一世的妻子 梅花Q：英国的兰开斯特王族的约克王后
方块Q：是《圣经o旧约》中的约瑟夫的妹妹，莱克尔皇后
黑桃K：戴维，公元前10世纪的以色列国王索洛蒙的父亲，擅长弹奏竖琴
红桃K：查尔斯一世，弗兰克国王沙勒曼
梅花K：马其顿国的亚历山大大帝，最早go-vern-ment世界
方块K：罗马名将和政治家朱亚斯o西泽，罗马统一后成为独裁统治者
兰索拉唑片新药品上市推广
中国市场调查研究中心
药品卖得出去是因为客户发现它的性能更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。因此，兰索拉唑片新药品推广要根据客户认知的需要来发现和了解客户的客户期望、消费趋势及消费习惯，然后努力去满足和超过客户的期望。发掘是什么使得药品更好、具有更高的价值或者更为独特，并且如何比竞争者更好地向客户传递这些利益是药品能够获得成功的关键，如果这些客户需求能够被识别出来并在兰索拉唑片新药品推广中体现出来，那么企业就能够获得成功。
客户体验要求发展药品和服务相联系的兰索拉唑片新药品推广计划，升级、扩大药品服务提供的范围，利用新市场作为兰索拉唑片新药品和新技术发展的基地，为新市场定制兰索拉唑片新药品，提供与竞争者截然不同的服务给高级客户，投资高效的系统和员工提高服务，以吸引潜在市场上的有远见的客户。为使客户更加容易接触药品，需要建立独立的分销渠道，与当地分销商交流企业长期发展计划，充分了解当地文化，设计最适合当地情况的渠道，而如果销售人员成本较低，建立直销渠道，与终端商达成直接的交流。
在确定如何运用市场营销组合方案时首先需要确定的是药品，因为只有药品才能满足需求，没有药品一切营销活动便失去了生存的基础。但是无论兰索拉唑片新药品具有多大的独特性或独占性，在推向市场之后都将面临必然的市场竞争。市场竞争将进一步拉开企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、药品发展紧跟设计技术潮流并适应企业管理需要的企业将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰。获取竞争优势的关键在于基于可持续客户经营提升内部管理水平和外部竞争实力，以药品战略和市场战略为基础，强化资源整合能力，提高市场份额，实现战略目标，在市场拼杀中依靠自身实力取胜，争得市场先机，为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务，靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施。
获取竞争优势的关键
兰索拉唑片新药品上市推广是一个综合的系统工程
兰索拉唑片新药品上市推广是一个综合的系统工程，面临着更多的风险和残酷的竞争，必须整合资源，夯实企业综合实力，基于客户细分与提高延伸服务来决定兰索拉唑片新药品定位、业务走向和渠道发展，保障兰索拉唑片新药品上市的成功。
决定一个兰索拉唑片新药品上市成功与否的唯一依据是能否有足够的客户接受并喜欢它，而为特定客户提供什么价值的药品需要通过市场与客户细分，确定进入什么样的目标市场，以及进行药品定位后才能确定。确定兰索拉唑片新药品上市策略的首要工作是定位，定位兰索拉唑片新药品上市的基础，而客户购买什么药品是对定位活动的价值体现，这需要让客户及时知道企业能提供什么兰索拉唑片新药品满足他们的需求，通过什么渠道才能购买到，是通过直接的营销渠道采购，还是通过分销渠道采购，以及用什么价格来采购，是否有促销，采购以后如何使用，会带来什么价值等等。因此，企业在制定药品上市策略时，必须依次系统规划，整体实施。
兰索拉唑片新药品上市的核心获得客户认可
决定兰索拉唑片新药品上市成功与否的因素和变量很多，有来自社会宏观经济领域、有企业自身对于资源的认知与把握、有竞争环境时代特征、有对客户购买心理和行为的把握程度等等，但一个有效的兰索拉唑片新药品上市推广计划的形成和有效执行，是保证兰索拉唑片新药品上市的核心基础。兰索拉唑片新药品上市推广主要包括上市推广准备阶段、药品上市方案形成阶段、实施阶段和评估与调整等四个阶段内容。
药品上市项目计划的框架
兰索拉唑片新药品上市推介形成项目计划
计划内容
上市准备阶段
项目计划
市场背景
市场调查
资源配置
方案形成阶段
市场细分
目标市场
市场定位
药品策略
价格策略
渠道策略
促销策略
方案实施阶段
配套措施
协调控制
信息反馈
评估调整阶段
实施评估
方案调整
实施推广
兰索拉唑片新药品推广框架
药品市场背景分析
人口：需要了解区域的人口数量、基本结构、收入层次等信息
文化：目标人群的基本文化特性
政治：关于政府的工商、税务、产业主管机构，主要的相关人物等等
经济：区域基本经济状况，如经济总量等等
产业：基本产业环境，如主要企业、渠道、销量等等
地理：地理环境，如城区、交通、商圈等等
法律：一些基本的商务法规、税务、工商、产业政策等等
市场调查
市场调查的步骤
明确调查目标
进行市场调查，首先要明确市场调查的目标，本次市场调查的主要目的就是为兰索拉唑片新药品上市作准备，开拓市场。
设计调查方案
确定调查的具体目的和要求
确定调查对象
确定调查内容
设计调查问卷
确定调查地区范围
资料的收集和整理方法
客户偏好
竞争情况
中间商的基本情况
制定调查计划
组织沟通及具体的人员配备
访问员的选择与培训调研工作进度计划
费用预算
实地调查与分析
明确调查人员的工作职责做到工作任务落实到位
工作目标责任明确，按照调查目的要求，针对调查内容进行全面的分析研究工作 资源配置
资源配置的步骤
分析资源供需情况
对企业目前的内部资源进行简要分析
获取所缺资源
关系资源、初期启动资金等等。想方设法获取开拓市场必须的资源，如有行业经验的人员、相关的资源
制定资源配置方案
制定好开拓市场的资源配置计划
回避药品上市后的被动混乱局面
生产不足
质量出问题
供不应求
销售形势不好
应急资源配置计划
市场细分
有针对性地快速开拓市场
打开兰索拉唑片新药品的销路
现有市场进行深入调查
市场细分
选定目标市场进行市场定位
市场细分的步骤
调查阶段
探索性面谈
小组座谈
了解获得客户的动机
客户态度和行为
准备正式的调查表收集
药品属性
重要性
品牌知名度
品牌等级
药品使用方式
对药品类别的态度
被调查对象的人文情况
心理以及宣传媒体情况
分析阶段
多影响因素分析
重要的较小影响因素
集群分析法划分差别最大的细分市场。
定义阶段
客户不同的态度
客户行为
人文变量
心理变量
区域状况划分群体
根据不同特征定义细分市场。
选择目标市场
评估细分市场
分析这个潜在的细分市场是否对企业具有吸引力
考虑对细分市场的投资于企业的目标和资源是否相一致
选择细分市场
密集单一市场
有选择的专门化
药品专门化
市场专门化
完全覆盖市场
市场定位
对企业的药品和形象进行设计
客户选择分析目标客户心中占的独特位置
营造与竞争对手的差别
定位战略
加强和提高自己现在的定位
未被占领的定位
退出竞争或对竞争重新定位
差别定位
特色定位
利益定位
使用定位
使用人定位
竞争者定位
药品品目定位
质量定位
价格定位
区域定位
确定和竞争对手相比
建立显著的差别
企业与竞争者的现状对比
传播定位
选择合适定位
传播有效定位
选择客户的关注点来强化定位
制定药品策略
针对目标市场与市场定位
设计更有吸引力的药品概念
不同的包装
较高的质量
更高的技术特性
根据药品上市计划制定药品生产计划
品牌
药品名称与客户的关注焦点的重合
体现药品的特性和企业宗旨
药品定位
有哪些特殊之处？
目标消费群的设定？
药品描述
规格
重量
包装材质
零售价
毛利
包装特征
设计稿
包装提供商
包装差异性
运输包装
牢固
防潮
防水
防震
防外溢
销售包装
造型
图案
色彩
使用方便
包装等级
普通型
高档型
药品生产：根据销售预测与上市日期确定生产日期、规模、产量、用工人数量、员工培训等等。
质量保证：为药品购买保险、药品认证、寻找权威的合作开发机构等等。
药品测试：药品品名测试、药品价格测试、药品包装测试、药品使用测试
胃病中药为啥做不起来
作者：佚名 数据来源：中国医药报 点击数：
22 更新时间：2010-4-16 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
R药业是一家具有30年生产经验的企业，隶属于一家由房地产起家的集团公司。公司整体销售额不到亿元。虽然拥有多个产品线，但多是普药品种。营销模式上采用招商运作。
2008年，该公司一个主治胃及十二指肠溃疡的中药P上市了，希望成为公司在药市场崛起的核心品种，并能把这个品种，打造成中国最好的中药胃药产品，打造成R药业的“通心络”。
之所以对该品种有绝对信心，原因主要有四点:
1.P产品是国内近3年来唯一获批的胃药药品。由某大学医学院教授，在治疗溃疡经验方基础上，历经多年理论探索和临床实践，精心研制而成，产品拥有20年国家专利保护期，并具有很好的杀菌抗炎、抑酸镇痛和修复创面等疗效，有效率达到95%以上，这决定了P产品具有极强的市场竞争力。
2.企业决策层认为，胃炎、胃及十二指肠溃疡发病率高，消费基数大，且有复发性，需要长期用药，市场容量较大，国外的重磅炸弹产品中的洛赛克、OTC市场的斯达舒，都说明这个市场很庞大。
3.在竞争方面，胃病临床市场以西药为主，中药较少，除了扬子江药业的胃苏颗粒等品种过亿元外，几乎没有什么竞争对手。这对P产品的成长来说，简直就是蓝海一片。
4.在国家一直倡导“中西医结合”政策的引导下，中药作为与西药并列、补充的药物类别，竞争不激烈，存在着比较好的成长机会。
正是基于以上判断，R药业信心满怀，很早就开始筹划2009年的营销布局，希望达到3年过亿元，5年过3亿元的目标。
1.整体制定了“三年三步走”的策略，即第一年打造市场基础；第二年进行全国孵化；第三年成为消化类药品的主要品牌。
2.营销模式上，希望用招商+自营的方式，底价供货，试图快速形成全国性的市场布局。
3.组建销售团队，在上市前成立了100人的营销队伍，加紧培训，提前进入市场准备期。试图通过终端突破来实现2009年进入150家医院，以后每年计划增加300家医院的终端布局。
4.做产品学术包装，包括论文集、DA等。
然而，经过一年多的市场运作，销售成绩并不理想。分析下来，原因是多方面的：其一，在市场方面，与心脑血管病中药的出类拔萃不同，临床终端，胃病中药品种销售推广似乎有天生缺陷，医生的积极性不高。在整个溃疡市场的处方组合中，挤不进去。其二，非医保身份也影响了产品的竞争力；其三，产品在临床终端运作模式上缺少经验，专业化的学术推广上，从架构到形式，从内容到工具，都有草草上马之嫌。
但其深层次的原因到底是什么？是市场问题、产品问题还是销售问题？R药业又该怎么办？
[诊断]
没有坏的产品 只有坏的思路
主治：王高俊
依本人之见，R药业的问题不在市场，也不在产品，而在销售策略。从销售的角度上来说，没有坏的产品，只有坏的思路，纵观目前市场上销售较好的品种，特别是普药品种，其产品的操作思路都有其独特之处。R药业要想把P产品打造成“通心络”，我个人看法如下：
做好渠道功夫
在营销模式上，R药业采取的是“招商+自营”的方式，底价供货，这个模式固然可以，但是最终没有实现目标，我认为，应该是渠道和人员的原因。
R药业应该在渠道控制和人员配备上下功夫。
在渠道控制上，制定经销商的操作标准，一般的底价供货和现金返利往往让经销商为了完成指标而不断窜货，因此，建议不要给经销商定指标，而是定规矩，在返利政策上不做明折，只有暗返，并制定产品的逐级价格，要求经销商严格执行产品的价格体系，确保各级经销商都有利润可赚，调动经销商的积极性；在货源供应上要收放自如，不压货、不囤货；在经销商选择上也要注意数量控制，可以采取“1+20+100”的方式，即以省为单位，每省签订1家一级代理，签多了容易产生价格混乱，每省选择不多于10个地级市，在各地级市签订不多于2家的二级经销商，每个二级商签订不多于5家（总计100家）的终端分销商，前提是必须选择能够认可公司操作思路并有较好渠道和网络客户。一旦出现经销商违规，要立刻严厉处罚并通报给各经销商。中美史克的渠道控制以及市场效果就是很好的例子。
在人员配备上，我建议采取“1+20+200”的方式，即每省配备1名商务人员，负责理顺所有一级、二级以及终端分销商的供货渠道、价格监督和维护，确保产品不断货、不低价、不窜货，每个二级经销商配备1名业务人员，负责给二级商招聘终端拉动人员，确保每个二级商和终端分销商之间有至少10人以上的促销人员，这样既减轻各级经销商的心理负担，也大大刺激经销商的积极性，让所有营销资源下沉，确保产品在市场上的强势需求。
要有独特卖点和操作手法
从产品的战略规划上，R药业要有独特的经营思路，不能一味模仿“通心络”、“斯达舒”等产品的操作方法，还要对自己的产品线进行梳理，因为R药业的其他产品大部分是普药，采用招商的方式，那么，P产品让现有的队伍来操作，难免会让业务人员没有重点，或者按照普药的一般操作思路来运行，难有创新的地方。
R药业可以考虑把此产品独立操作，专人操作、专项经费，并制定产品操作规划，做好投入产出预算。一旦将此产品作为企业的核心产品并操作成功，其他普药产品可以借助此产品的独特渠道或者成功经验快速上量，最终从整体上带动企业的经营业绩。从企业经营的本身来讲，企业必须有自己独特的营销模式，这也是广大经销商的信心所在。
塑造产品的独特卖点。P产品作为国内近3年来唯一获批的胃药品种，有20年专利保护，因此，在宣传或者举办学术活动的时候，一定要强调产品的独特卖点，让经销商和消费者了解此产品。另外，一定要让销售人员对卖点非常熟悉，要针对产品的卖点多做一些资料和培训，让业务人员手里能拿到（产品资料），嘴里能说出（产品卖点）。
以产品价格确定操作方法。笔者不知道此产品的零售价到底是多少，价格体系决定该产品适合哪种操作方式，但建议R药业一定要建一支临床队伍，实践表明，如果一只产品有临床操作，其OTC市场的表现就会好很多。很多成功企业的实践表明，即使在临床推广的投入不合算，对OTC市场的带动作用也是明显的。
中美史克的新康泰克、云南白药的部分品种的成功，是因为临床推广树立了产品的学术地位，OTC市场的各项活动才能有所作为。目前，国内很多企业都把产品分成几个队伍，如临床队伍（部分企业也成医学市场）、OTC队伍、终端队伍、招商队伍等，但是我个人认为，一味的人海战术不一定会起到好的效果，关键在渠道控制和经销商激励，企业要从这两个方面下功夫，才会有好的效果。
要正确选择 戒急躁冒进
主治：马宝琳
这个案例比较典型，类似的情况在医药圈里也很常见。我们分两部分来看，一是总体评价，二是今后怎么办。
总体评价可以用八个字来概括：“选择失误”、“急躁冒进”。
选择失误
胃病中药并非上佳之选。原因如下：
1.胃药市场和感冒药市场类似，属于非常成熟的市场，没有非常强的产品优势不要轻易介入，因为产品太多、竞争激烈、寡头形成。
2.胃炎、胃及十二指肠溃疡治疗上，理论很成熟，三联疗法、四联疗法等治疗方案都已经写进医学高效教材，深入人心，很难撼动，患者已经同时吃4种药了，很难同时加上一种。
3.临床医生不在乎你是不是3年内唯一获批的产品，代理商也不会在乎。
4.该产品疗效再好也不可能好过洛赛克，因为洛赛克确实立竿见影，久经验证，理论清楚，证据充足，同时OTC的斯达舒治疗效果不错，广告诉求准确，很难比拟。
5.胃病中药没有大产品说明，那推广背后就有极大阻力，不是不能做，而是需要该产品扛大旗，需要高昂的教育成本和很长的培育时间。
6.国家支持中药不假，而且态度很坚决，但是一定要意识到全国绝大多数医生仍是西医思维，短期内很难改变。
急躁冒进
1.上市前成立了100人的营销队伍，每个月的费用要40~50万，这部分钱花在工资差旅上而非花在市场上，是冒进的行为。
2.专业化的学术推广要有规划，要一步步来，因为产品定位要时间，临床试验操作、论文发表要时间，并非做个DA开个会就算专业化推广了，实际上该产品最主要的问题之一就是学术，因为这是一个新药，医生不认同不行。
3.通心络是个案，通心络面对的心血管病患者治疗意愿迫切、长期服药、有独创的理论体系、老板是有雄厚医学北京的发明人、起步早，所以才能成就现在的局面。P产品在以上诸多方面无法比拟。
R药业今后怎么办
我认为要进行如下几个方面的操作：调整费用结构，改变市场层级，做好学术规划，借鉴OTC模式。
1.调整费用结构：把销售队伍缩减，省下来的费用用在学术上，只要学术做好了，医生接受了，就不愁找不到代理商，也不愁不上量。
2.改变市场层级：学术要花时间，而企业要快速上量，所以目标市场避开对学术要求高的一线市场，避开对三联疗法和四联疗法认同度高的医生，转而针对二三线市场、针对级别低的医院。
3.做好学术规划：中药目前面临的是强势西医，所以用西医理论把中药表述清楚是最省劲的办法，要把该产品的临床价值凸现出来。
4.借鉴OTC模式：该产品是个处方药，但是出于企业要快速上量的需求，可以用OTC模式来操作。
[结论]
理论上任何产品都能做起来，但这和产品的真实情况和企业具体操作息息相关。如果该产品真的效果特别好，肯定能做起来，只需把循证做到底，把宣传做到位。如果定价很高，空间很大，也完全可以在药店进行终端拦截。最后还有一招就是按照中医辨证直接打中医理论，因为胃病按照中医来诊断就是两个原因：一是胃寒痛；一是胃气痛。也就是原来温胃舒和养胃舒针对的两个类型，针对这个，组方中只要香附和良姜剂量足够大，肯定有很好的疗效，而以“一生气就胃疼”和“肚子一冷就胃疼”对患者进行诉求，有非常扎实的群众基础，教育成本非常低，这种操作不能因为温胃舒和养胃舒的操作经历而有忌惮。
“差异化聚集”让销量倍增
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
21 更新时间：2010-4-7 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
“你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式„„但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有”
案例提供：王进学
我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。
【案例】
Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时
具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。
企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。
由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。
【点评】
“点突破”的威力
季伟（上海柏青传播机构运营总监）
Z药业的情况具有广泛意义。和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。
而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。
怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。
Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。
从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。
我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。
聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。
在产品一端。其一，必须选对产品。选择产品就是选择一种命运。产品选不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。其二，在品牌规划上，要抢位。发现和抢占市场空白概念，快速占有。产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。
在市场一端。其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。一个朴素的真理是：贪多嚼不烂。拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。其二，要重视区域市场的资源整合。包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。
千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。举个行业外的例子“立白”。最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。
中小企业营销对策
■杨昌顺（上海今辰药业市场总监）
该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。
1. 小药企之惑
在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才„„
对策：下定决心
这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。
2. 中国药企群聚效应
Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色，以石药、哈药等为代表；江西以广告产品打天下，以汇仁、江中等为代表；西南的中药相对保守，近年市场取得极大突破，以云南白药、贵州同济堂等为代表；而安徽由于存在一个“太和药市”，大家都图省事，都搞“大物流”卖货了，结果是近来不少药企被外地企业收购，以合肥神鹿被双鹤控股，安徽精方被马应龙控股等为代表，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。
对策：瞄准标杆
产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。
3. 招商支持缺失
中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。
对策：Z药业思路
Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。
4. 不要动不动就提“战略”
文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！
对策：扎实练好内功
至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。
营销案例之忠诚赢得信任
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
45 更新时间：2010-3-10 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
军人出身的俞平庆，原是江西抚州一个县级文化局的干部，因为性格较内向，为人耿直，平常喜欢一个人独来独往，在单位一直没有得到很好的发展。在一次和上司顶撞后，他鼓起勇气办理了停薪留职，并投奔了江西一家药企驻云南分公司当老总的弟弟俞平清，希望在他的帮助下在其它方面得到发展。
到昆明后，他根本没有心情去欣赏云南美丽的风景，在弟弟家里呆了几天后，前路茫茫的他不知道自己今后该怎么走。
弟弟在云南市场经营多年，在云南医药界朋友较多，通过他的努力，俞平庆在陕西一家上市医药企业里找到了一份OTC推广工作，这家企业一只有名的感冒药当时已经在中国抗感冒药市场中占据较大的份额。
这家企业的名气虽大，但是因为广告的投放量也很大，企业基层员工的工资并不高，还要经常和客户打交道，于是，信心不足的他带着矛盾和犹豫的心情来到了思茅市场。
思茅办事处人少，工作量也不大。因为这个企业的几个品种在思茅销售得较好，同事们看起来都很轻松，大家各司其职，了解了他的情况后大家都非常乐意帮助他，带他跑渠道和终端，或是搞一些促销和宣传活动，原本对医药市场一无所知的他，渐渐地入了门，性格也变得越来越开朗，慢慢地，他也喜欢上了营销工作。
在思茅工作了近半年后，他调到了昆明做商务经理。可好景不长，一天，从西安开会回来的省办事处经理一脸严肃地传达了集团公司的通知：因为集团公司无节制地扩张，导致集团的资金链断裂，集团公司财务部现在已经没有办法及时将工资款拨付给他所在的企业和子公司。
消息传出后，供应商大闹集团公司，集团的高管纷纷离职，全国的办事处也处在风雨飘摇中，他所在的公司也受到了牵连，各地的员工走得所剩无几。
没过几天，办事处也开始陆续有同事离开。半个月后，原来的同事们慢慢寻找到了新的东家，最后办事处只剩下他和省办事处经理两个人，原来热闹异常的办事处顿时变得冷冷清清，俞平庆又变得沉默寡言。
虽然他和办事处经理的情绪都很糟糕，但还一如既往地去发货、拜访客户、催款，虽然有时也会有些其它的念头，但他从来没有想到过打货物和货款的主意，一直靠向弟弟借钱度日。两个月后，办事处经理也坚持不住离开了。整个省级办事处就剩下他一个人。和集团公司出事前一样，他该干什么还干什么，一有回款及时打到公司的账上。由于他一直坚持正常的工作，他所在企业也陆续给他发些货，并象征性地发给他一些生活费。
集团公司为了渡过难关，将他所在的制药企业以超过10亿元的价格卖给了全球闻名的德国某医药公司，缓解了集团公司的资金困境，集团公司也将近两年的工资补发给他。很快，外企的商务经理来到昆明和他进行了交接，他一丝不苟，带着他逐个网点地去对账，并将所有的客户档案资料完完整整地移交给了接点者。
在他即将准备离开昆明回江西的前夕，该外企的中国区市场总监到昆明考察时听说了他的故事后，对他这种对企业忠诚的态度赞赏有加，热情地挽留他在该外企云南分公司，并给他安排了一个非常重要的位置。
如今的俞平庆已经在昆明安家落户，事业也迈上了新的台阶，是该外企云贵大区的大区商务经理，业绩一直在该外企全国的前5位。
他对企业的忠诚换来了企业领导的高度认可，也为他自己的人生打开了崭新的一页！
一家社区药店的败局
作者：佚名 数据来源：医药经济报 点击数：
118 更新时间：2009-12-9 字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭
】 我来说两句
A药店于半年前在某小区隆重开业，该小区有3000户居民。从开业时的人流拥挤到后来的无人问津，A药店成立半年即走过了一段尴尬的“历史”。回顾“历史”，该店店长向笔者谈及导致今天局面的原因是选址时存在决策性错误。
众多药店的成功经验告诉我们，药店“长寿”的秘诀无疑首先就是选址。连锁药店在开设新店时，都要进行细致周密的市场调研和论证，包括商圈内居民的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件等。笔者现场调查发现，A药店位于新开发的某高档小区对面临街商铺一隅。小区第一期入住率为70%，第二期正在建设中。该小区内之前已开有一家单体药店，虽然面积不大，但因先入为主，已与社区居民打成一片。离A药店300米开外的街口（那里有该街道唯一的公交车站），开有一家大型的药品超市。而与A药店并列的主街面则以便利型生活超市及餐饮店居多，并无其他药店。分析A药店店址周边的情况，笔者认为，其先期选址存在以下几方面的失误：
一是客流来源不清晰。虽然对面是社区，附近有小型菜市场，表面上看可以给A药店带来较大的客流量，但这些客流是有固定的时间限制和活动习惯的，早晨出来活动的人群多为老年人，晨练之后买点蔬菜回家。但由于A药店与该市场之间有15分钟的路程，而且还需过马路，因而难以有效吸引客流。而对面社区里居住的大多是白领人群，白天上班。所以，A药店大部分时间里是没有集中客流的。傍晚5：30分以后虽是客流高峰，但上班族会把大
部分时间留在菜市场，选好蔬菜后一般都急着回家做晚餐，基本没有其他的购物欲望，如无特殊需求，不会违反交通规则横穿马路。对于一些与“时间赛跑”并具有一定消费能力的白领顾客，小区内的单体药店便会成为他们的主要购药场所。因此，留给A药店的，多半是有迫切的购物需求，且不会逗留很长时间的临时性顾客。没有明确、稳定的客流，A药店的经营状况就可想而知了。
二是交通不便利。A药店与对面居民小区中间的马路是一条交通主干道，每天车辆如织，而且唯一一条人行横道设于离药店近300余米的街口。对于一些严格遵守交通规则的顾客来说，“路障”制约了其前来A药店消费的打算。
三是竞争对手位置占优。距A药店300米处的街口的那家知名大型药品超市，与A药店的社区经营模式相比，无论是品种结构还是卖场环境都略胜一筹。且该市两家著名大型生活超市的免费接送班车的下客点就在该药品超市门口，这无疑会把很大一批顾客带给此药品超市，这等于是将A药店的客流有力地拦截去了。
由此看来，A药店之所以开业半年后便经营不下去了，根本原因确实是选址不当。 当然，除了选址，A药店还有经营上的失误，比如品种结构不合理，同类品种过多、其他品类及品规过少；店员服务质量有缺陷，随意顶撞顾客，不能很好地解答顾客提出的疑问；促销活动策划呆板，不及时，在对手出击时才跟风地搞一搞；没有申请到医保定点资格，对大都已加入了医保的白领顾客构不成吸引力等等，所有这些，都对其经营带来了不小的冲击。 〘三教〙儒教、道教、佛教
〘九流〙儒家、道家、阴阳家、法家、名家、墨家、纵横家、杂家、农家
〘三皇〙伏羲、女娲、神农
〘五帝〙太皞、炎帝、黄帝、少皞、颛顼
〘三山〙安徽黄山、江西庐山、浙江雁荡山
〘五岳〙〖中岳〗河南嵩山、〖东岳〗山东泰山、〖西岳〗陕西华山、〖南岳〗湖南衡山、〖北岳〗山西恒山
〘五湖〙鄱阳湖〖江西〗、洞庭湖〖湖南〗、太湖〖江苏〗、洪泽湖〖江苏〗、巢湖〖安徽〗
〘四海〙渤海、黄海、东海、南海
〘三清〙元始天尊〖清微天玉清境〗、灵宝天尊〖禹余天上清境〗、道德天尊〖大赤天太清境〗
〘四御〙昊天金阙无上至尊玉皇大帝、中天紫微北极大帝、勾陈上宫天后皇大帝、承天效法土皇地祗 〘四大佛教名山〙浙江普陀山〖观音菩萨〗、山西五台山〖文殊菩萨〗、四川峨眉山〖普贤菩萨〗、安徽九华山〖地藏王菩萨〗
〘四大道教名山〙湖北武当山、江西龙虎山、安徽齐云山、四川青城山
〘五行〙金、木、水、火、土
〘八卦〙乾〖天〗、坤〖地〗、震〖雷〗、巽〖风〗、坎〖水〗、离〖火〗、艮〖山〗、兑〖沼〗
〘十八罗汉〙布袋罗汉、长眉罗汉、芭蕉罗汉、沉思罗汉、伏虎罗汉、过江罗汉、欢喜罗汉、降龙罗汉、静坐罗汉、举钵罗汉、开心罗汉、看门罗汉、骑象罗汉、探手罗汉、托塔罗汉、挖耳罗汉、笑狮罗汉、坐鹿罗汉
〘十八层地狱〙[第一层]泥犁地狱、[第二层]刀山地狱、[第三层]沸沙地狱、[第四层]沸屎地狱、[第五层]黑身地狱、[第六层]火车地狱、[第七层]镬汤地狱、[第八层]铁床地狱、[第九层]盖山地狱、[第十层]寒冰地狱、[第十一层]剥皮地狱、[第十二层]畜生地狱、[第十三层]刀兵地狱、[第十四层]铁磨地狱、
[第十五层]寒冰地狱、[第十六层]铁册地狱、[第十七层]蛆虫地狱、[第十八层]烊铜地狱
〘五脏〙心、肝、脾、肺、肾
〘六腑〙胃、胆、三焦、膀胱、大肠、小肠
〘四书〙《论语》、《中庸》、《大学》、《孟子》-
〘五经〙《诗经》、《尚书》、《礼记》、《易经》、《春秋》
〘八股文〙破题、承题、起讲、入手、起股、中股、后股、束股
〘六子全书〙《老子》、《庄子》、《列子》、《荀子》、《扬子法言》、《文中子中说》
〘汉字六书〙象形、指事、形声、会意、转注、假借-
〘书法九势〙落笔、转笔、藏峰、藏头、护尾、疾势、掠笔、涩势、横鳞竖勒
〘竹林七贤〙嵇康、刘伶、阮籍、山涛、阮咸、向秀、王戎
〘饮中八仙〙李白、贺知章、李适之、李琎、崔宗之、苏晋、张旭、焦遂
〘蜀之八仙〙容成公、李耳、董促舒、张道陵、严君平、李八百、范长生、尔朱先生
〘扬州八怪〙郑板桥、汪士慎、李鱓、黄慎、金农、高翔、李方鹰、罗聘
〘北宋四大家〙黄庭坚、欧阳修、苏轼、王安石
〘唐宋古文八大家〙韩愈、柳宗元、欧阳修、苏洵、苏轼、苏辙、王安石、曾巩
〘十三经〙《易经》、《诗经》、《尚书》、《礼记》、《仪礼》、《公羊传》、《榖梁传》、《左传》、《孝经》、《论语》、《尔雅》、《孟子》
〘四大民间传说〙《牛郎织女》、《孟姜女》、《梁山伯与祝英台》、《白蛇与许仙》
〘四大文化遗产〙《明清档案》、《殷墟甲骨》、《居延汉简》、《敦煌经卷》
〘元代四大戏剧〙关汉卿《窦娥冤》、王实甫《西厢记》、汤显祖《牡丹亭》、洪升《长生殿》
〘晚清四大谴责小说〙李宝嘉《官场现形记》、吴沃尧《二十年目睹之怪现状》、刘鹗《老残游记》、曾朴《孽海花》
〘六礼〙冠、婚、丧、祭、乡饮酒、相见
〘六艺〙礼、乐、射、御、书、数
〘六义〙风、赋、比、兴、雅、颂
〘十恶〙谋反、谋大逆、谋叛、谋恶逆、不道、大不敬、不孝、不睦、不义、内乱
〘五彩〙青、黄、赤、白、黑
〘五音〙宫、商、角、徵、羽
〘七宝〙金、银、琉璃、珊瑚、砗磲、珍珠、玛瑙 〘九宫〙正宫、中吕宫、南吕宫、仙吕宫、黄钟宫、大面调、双调、商调、越调
〘七大艺术〙绘画、音乐、雕塑、戏剧、文学、建筑、电影
〘四大名瓷窑〙河北的瓷州窑、浙江的龙泉窑、江西的景德镇窑、福建的德化窑
〘四大名旦〙梅兰芳、程砚秋、尚小云、荀慧生 〘八旗〙镶黄、正黄、镶白、正白、镶红、正红、镶蓝、正蓝
〘八仙〙铁拐李、钟离权、张果老、吕洞宾、何仙姑、蓝采和、韩湘子、曹国舅
〘七情〙喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲
〘五常〙仁、义、礼、智、信
〘五伦〙君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友
〘三姑〙尼姑、道姑、卦姑
〘六婆〙牙婆、媒婆、师婆、虔婆、药婆、稳婆 〘九属〙玄孙、曾孙、孙、子、身、父、祖父、曾祖父、高祖父
〘五谷〙稻、黍、稷、麦、豆
〘中国八大菜系〙四川菜、湖南菜、山东菜、江苏菜、浙江菜、广东菜、福建菜、安徽菜
〘配药七方〙大方、小方、缓方、急方、奇方、偶方、复方
〘五岭〙越城岭、都庞岭、萌诸岭、骑田岭、大庾岭-
〘四大名桥〙广济桥、赵州桥、洛阳桥、卢沟桥
〘四大名园〙颐和园〖北京〗、避暑山庄〖河北承德〗、拙政园〖江苏苏州〗、留园〖江苏苏州〗
〘四大名刹〙灵岩寺〖山东长清〗、国清寺〖浙江天台〗、玉泉寺〖湖北江陵〗、栖霞寺〖江苏南京〗
〘四大名楼〙岳阳楼〖湖南岳阳〗、黄鹤楼〖湖北武汉〗、滕王阁〖江西南昌〗、大观楼〖云南昆明〗 〘四大名亭〙醉翁亭〖安徽滁县〗、陶然亭〖北京先农坛〗、爱晚亭〖湖南长沙〗、湖心亭〖杭州西湖〗-
〘四大古镇〙景德镇〖江西〗、佛山镇〖广东〗、汉口镇〖湖北〗、朱仙镇〖河南〗
〘四大碑林〙西安碑林〖陕西西安〗、孔庙碑林〖山东曲阜〗、地震碑林〖四川西昌〗、南门碑林〖台湾高雄〗
〘四大名塔〙嵩岳寺塔〖河南登封嵩岳寺〗、飞虹塔〖山西洪洞广胜寺〗、释迦塔〖山西应县佛宫寺〗、千寻塔〖云南大理崇圣寺〗
〘四大石窟〙莫高窟〖甘肃敦煌〗、云岗石窟〖山西大同〗、龙门石窟〖河南洛阳〗、麦积山石窟〖甘肃天水〗
〘四大书院〙白鹿洞书院〖江西庐山〗、岳麓书院〖湖南长沙〗、嵩阳书院〖河南嵩山〗、应天书院〖河南商丘〗
〘四大名绣〙苏绣〖苏州〗、湘绣〖湖南〗、蜀绣〖四川〗、广绣〖广东〗
〘四大名扇〙檀香扇〖江苏〗、火画扇〖广东〗、竹丝扇〖四川〗、绫绢扇〖浙江〗
〘四大名花〙牡丹〖山东菏泽〗、水仙〖福建漳州〗、菊花〖浙江杭州〗、山茶〖云南昆明〗
〘十大名茶〙西湖龙井〖浙江杭州西湖区〗、碧螺春〖江苏吴县太湖的洞庭山碧螺峰〗、信阳毛尖〖河南信阳车云山〗、君山银针〖湖南岳阳君山〗、六安瓜片〖安徽六安和金寨两县的齐云山〗、黄山毛峰〖安徽歙县黄山〗、祁门红茶〖安徽祁门县〗、都匀毛尖〖贵州都匀县〗、铁观音〖福建安溪县〗、武夷岩茶〖福建崇安县〗
〘十二生肖〙
〖中国〗子鼠、丑牛、寅虎、卯兔、辰龙、巳蛇、午马、未羊、申猴、酉鸡、戌狗、亥猪
〖埃及〗牝牛、山羊、狮子、驴、蟹、蛇犬、猫、鳄、红鹤、猿、鹰
〖法国〗摩羯、宝瓶、双鱼、白羊、金牛、双子、巨蟹、狮子、室女、天秤、天蝎、人马
〖印度〗招杜罗神的鼠、毗羯罗神的牛、宫毗罗神的狮、伐折罗神的兔、迷立罗神的龙、安底罗神的蛇、安弥罗神的马、珊底罗神的羊、因达罗神的猴、波夷罗神的金翅鸟、摩虎罗神的狗、和真达罗神的猪， 〘年龄称谓〙
襁褓：未满周岁的婴儿
孩提：指2——3岁的儿童
垂髫：指幼年儿童（又叫“总角”）
豆蔻：指女子十三岁
及笄：指女子十五岁
加冠：指男子二十岁（又“弱冠”）
而立之年：指三十岁
不惑之年：指四十岁
知命之年：指五十岁（又“知天命”、“半百”） 花甲之年：指六十岁
古稀之年：指七十岁
耄耋之年：指八、九十岁
期颐之年：一百岁
〘古代主要节日〙
元日：正月初一，一年开始。
人日：正月初七，主小孩。
上元：正月十五，张灯为戏，又叫“灯节” 社日：春分前后，祭祀祈祷农事。
寒食：清明前两日，禁火三日（吴子胥）
清明：四月初，扫墓、祭祀。
端午：五月初五，吃粽子，划龙（屈原）
七夕：七月初七，妇女乞巧（牛郎织女）
中元：七月十五，祭祀鬼神，又叫“鬼节” 中秋：八月十五，赏月，思乡
重阳：九月初九，登高，插茱萸免灾
冬至：又叫“至日”，节气的起点。
腊日：腊月初八，喝“腊八粥”
除夕：一年的最后一天的晚上，初旧迎新
〘婚姻周年〙第1年§纸婚、第2年§棉婚、第3年§皮革婚、第4年§水果婚、第5年§木婚、第6年§铁婚、第7年§铜婚、第8年§陶婚、第9年§柳婚、第10年§铝婚、第11年§钢婚、第12年§丝婚、第13年§丝带婚、第14年§象牙婚、第15年§水晶婚、第20年§瓷婚、第25年§银婚、第30年§珍珠婚、第35年§珊瑚婚、第40年§红宝石婚、第45年§蓝宝石婚、第50年§金婚、第55年§绿宝石婚、第60年§钻石婚、第70年§白金婚
〘科举职官〙〖乡试〗：录取者称为
〘扑克人物〙
黑桃J：查尔斯一世的侍从，丹麦人霍克拉 红桃J：查尔斯七世的宫廷随从拉海亚
梅花J：亚瑟王的著名骑士兰斯洛特
方块J：查尔斯一世的侍从罗兰
黑桃Q：帕拉斯o阿西纳，古希腊神话中智慧与战争女神
红桃Q：朱尔斯，德国人，查尔斯一世的妻子 梅花Q：英国的兰开斯特王族的约克王后
方块Q：是《圣经o旧约》中的约瑟夫的妹妹，莱克尔皇后
黑桃K：戴维，公元前10世纪的以色列国王索洛蒙的父亲，擅长弹奏竖琴
红桃K：查尔斯一世，弗兰克国王沙勒曼
梅花K：马其顿国的亚历山大大帝，最早go-vern-ment世界
方块K：罗马名将和政治家朱亚斯o西泽，罗马统一后成为独裁统治者