中邦﹒山海湾项目
成本预警机制
编制
审核
时间 2014年7月15日
项目动态成本预警机制
为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。
一、成本预警管理机制组织机构：
组长：王永贵
副组长：孟永明
成员：王思茗 赵鹏 周锦鹏 王景瑞 曹元忠 顾栋华 杨汉星
二、成本预警管理机制组织机构分工
项目经理：
是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。
生产经理：
负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。 根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。
技术负责人：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。
施工员：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。
材料部负责人：配合分析材料的合同价格与实际市场价格的价差，对需要向业主认价的材料进行策划。收集整理项目各种材料（设备）的进场数量时间及采购价格情况、各种材料（设备）消耗量情况进行策划，及时向工程技术部负责人提交材料消耗量报表；负责实施可行性成本预警整改方案；
项目成本管理员：负责配合施工技术部进行成本预算的编制、清单等工程量的对比分析、量差价差的调整，为补偿方案及补偿费用的组成提供基础数据。
三、考核措施
项目经理全过程监督考核，如发现因整改或者实施不到位，造成项目重大损失每次给予2000元罚款。
四、项目产值收入自查和部门检查两驾马车齐驱
1、对成本超出评估目标的自暴红灯，主动做出量价费分析、说明亏损原因和下一步改进调整措施。
2、部门产值收入检查项目提供相关的
1）施工图预算电子版或纸质版等相关合同文件。
2）报公司工程产值月报表（与财务数据保持一致）。
3）经监理、业主确认的合同内（外）工程量签证（扫描件）或纸质版。
4）工程分包合同，分包工程结算报告（扫描件）或纸质版。
5）报公司的工程月度产值、班组工程量等报表和已经过监理、业主签认的工程计量月报及相关附件。
目的核实产量的真实性，效益的可靠性，班组分包结算的准确性，附件依据的完整性，资料的延续性和可追溯性。
五、其它：
附件一：实施流程
事前预警：首先收集潜亏、风险项目并制定实施措施；及时发送成本预警通知单。
事后总结与处理：通过月度商务例会或节点总结实施情况。 过程实施：根据制定的措施实施 。
事中检查控制： 实施过程中进行监督检查，分析对比；发现偏离，制定纠偏措施及时发送成本预警通 单，落实责任到人
中邦﹒山海湾项目
成本预警机制
编制
审核
时间 2014年7月15日
项目动态成本预警机制
为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。
一、成本预警管理机制组织机构：
组长：王永贵
副组长：孟永明
成员：王思茗 赵鹏 周锦鹏 王景瑞 曹元忠 顾栋华 杨汉星
二、成本预警管理机制组织机构分工
项目经理：
是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。
生产经理：
负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。 根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。
技术负责人：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。
施工员：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。
材料部负责人：配合分析材料的合同价格与实际市场价格的价差，对需要向业主认价的材料进行策划。收集整理项目各种材料（设备）的进场数量时间及采购价格情况、各种材料（设备）消耗量情况进行策划，及时向工程技术部负责人提交材料消耗量报表；负责实施可行性成本预警整改方案；
项目成本管理员：负责配合施工技术部进行成本预算的编制、清单等工程量的对比分析、量差价差的调整，为补偿方案及补偿费用的组成提供基础数据。
三、考核措施
项目经理全过程监督考核，如发现因整改或者实施不到位，造成项目重大损失每次给予2000元罚款。
四、项目产值收入自查和部门检查两驾马车齐驱
1、对成本超出评估目标的自暴红灯，主动做出量价费分析、说明亏损原因和下一步改进调整措施。
2、部门产值收入检查项目提供相关的
1）施工图预算电子版或纸质版等相关合同文件。
2）报公司工程产值月报表（与财务数据保持一致）。
3）经监理、业主确认的合同内（外）工程量签证（扫描件）或纸质版。
4）工程分包合同，分包工程结算报告（扫描件）或纸质版。
5）报公司的工程月度产值、班组工程量等报表和已经过监理、业主签认的工程计量月报及相关附件。
目的核实产量的真实性，效益的可靠性，班组分包结算的准确性，附件依据的完整性，资料的延续性和可追溯性。
五、其它：
附件一：实施流程
事前预警：首先收集潜亏、风险项目并制定实施措施；及时发送成本预警通知单。
事后总结与处理：通过月度商务例会或节点总结实施情况。 过程实施：根据制定的措施实施 。
事中检查控制： 实施过程中进行监督检查，分析对比；发现偏离，制定纠偏措施及时发送成本预警通 单，落实责任到人