一个小公司的绩效管理体系构建
摘抄论坛的，很不错的文章 ，分享下
先介绍一下我们公司的情况：公司是民营企业，但是老板是个有着运营头脑的人，虽然公司只有几百人，但公司已经发展成为一个集团公司。总部有总裁办、财务部、人力资源部、购销部、行政后勤部，下面有四个子公司，负责具体的业务。主要包括一个负责监控系统设计与实施的子公司，一个装饰公司，一个物业公司。这次绩效考核体系构建并不是针对全公司，而是先从总部及监控公司开始入手。
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2#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-11-17 14:16:00 我进入公司时，项目已经进行了有一段时间，招我进来也许旨在这个项目吧。说说具体情况：为了绩效管理的提升，公司高层从某大公司请了一位高管做顾问；公司一位高管理担任项目经理；我与另外一位同事（姑且叫小Y吧）负责执行一些具体的事务；总共就这么四个人。在我参加的第一次会议上了解上，那位顾问已经完成了前期的调研工作。会议上，他的资料很多很长，差不多是一本做项目的书的提纲。除了反复重复的项目调研结论（差不多10句话是没重复的）剩下的就像是前面所说的提纲，虽然只工作一年，但是很容易看出那个所谓的项目计划完成没有可操作性。会议结束后，顾问要求分工，要求我按照他的“项目计划”列一个详细的计划出来，既然我是其中的一员，自然就得硬着头皮应下来。小Y负责写一些项目过程中的制度，例如如何开会，如何培训之类。小Y提了些问题，下来之后小Y一直问我明白不明白计划怎么写，为什么不问清楚之类。不是已经明白，也不是不想问，不过很明显，问了也得不到答案的。第一次会议就在我的不明白中结束了！
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3#回复作者：ggyy_04 回复日期：2008-11-18 10:03:00 继续啊，顶！
你们公司就算是集团，也太不正规了，让你们几个新手写集团考核计划？晕死！有时间还不如请咨询公司呢
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4#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-11-19 9:10:00 我在之前的公司也基本上是由我一个人来沟通跟各部门主管一起来进行考核体系优化项目，我觉得重点不是新不新的问题，而是谁在指导，指导者给出的是什么样的指导方向。这次的项目让我感觉我被那位顾问忽悠，我也在忽悠别人，感觉所有的一切都没落到实处，这些都让我怀疑我们的项目进行到最后有没有成果？现在持怀疑的态度。
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5#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-11-19 10:02:00 接着上面的说，为了不搞混，说正事上还是标个号！
一
第一次开会结束，我花了三天来整理项目计划。之所以说整理没有说写是因为项目经理要求我按顾问的思路去写。我按照他的思路做了整理，将每一项都细化到基本可以操作的步骤，他没有列出绩效与工资挂钩，我自己认为绩效不与工资挂钩很容易搞成形式主义，因按之前的做法加入了将绩效与工资挂钩这个环节。拟定了每一细项工作的负责人及每项工作的完成日期。
交上去经过审核，不过顾问说刚开始不要与工资挂钩，这样会导致员工的情绪波动较大，他们公司搞的时候曾因为一开始就与工资挂钩曾经不得不停了两年，后来才继续了。他的想法是当绩效推行到一定时间，下面的部门会主动要求与工资挂钩，想想他说的也有理，因些又将我加的这部分删除了，希望结果会如他所说吧。
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6#回复作者：tonny3531 回复日期：2008-11-19 11:14:00 期待ing，
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8#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-11-19 15:20:00 计划确定以后就开始按计划执行了，因为我们推行的不仅仅是绩效体系构建和后期考核，而是名为绩效管理提升的项目，所以那位顾问在项目过程中安排了大量的培训课程。讲义由他编写，我们要负责帮他搜集公司的资料以后行业资料。原本定在上周末完成的第一批课程讲义现在也没有交到公司来，不过我不负责项目进度监控，不好说什么。我现在只需要做好手中的事。因为要搜集行业资料，所以项目经理和顾问都要求我跟小Y去图书馆和书店去找资料。昨天去了，上午去的书店，管理类的书几乎找不到有案例的，更不要说有我们行业的案例的，建筑类的书操作性的手册较多，管理类的极少，还好最后找到一本基本符合要求的。下午去图书馆，把所有的杂志翻了个遍，管理和项目方面的杂志极少，更不要说绩效管理方面的。一整天就找到一本书，而且有没有用还要找问号。
人资经理今天早上得知我们昨天的收获后跟我讲，这些东西根本不可能找得到，让我直接把先前所在公司做的东西拿过来就行了。暂且不说版权的问题，先前的公司性质与现在的完全不一样，就算拿来又有何用？
三
前天，那位顾问到我们公司，与项目组成员一起讨论项目进度的问题。主要提出他工作日不能来公司上课，希望调到周六。我按这个要求做了调整，但是为了将课程排开，两周一次课，每次课时间为一天。这样一来六门课就拉开了时间，要从年前上到年后了。这严重影响了项目进度，但是却无法改变。
顾问给我们安排了接下来的工作，主要是筹备下月初的项目启动
会议，这次的会议是针对将要实施绩效项目的所有部门。启动会后开始第一次培训。另外提了一些要求，比如拉横幅，上课准备小组讨论，课上发小礼品等。感觉重点到了这些额外的事情上了。所以上面才提到方向的问题。另外就是要求我们查资料这些。看起来有点混乱，当时开完会我也觉得混乱，搞不清下周的工作重点是什么。不过下来就按要求一件一件去做，慢慢理出头绪来吧。现在要准备的东西基本都准备好了。剩下的工作依旧是查资料，打算会后去各部门了解情况。希望慢慢能适应这种杂乱的工作，也许能自己安排好也算是一种锻炼吧。
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13#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-11-22 9:42:00 三（续）
其实工作如果不是很急的时候真的需要先整理思路，就像上面提到的，上级安排得乱七八糟，下来不小心就容易忘记或者出现没有按时完成的情况。我一般会按下面的方式来做整理：
事件 完成时间 需求支持
做完后再按时间排个序，把重点勾出来，先做重要的事情，中间的空隙可以处理一些小事情，这样就不会太乱了。其实这些道理很简单，大家都明白的，但是有时候没有这样去做，导致整天都在忙，却没有把事情做完。小小的感悟就是：不管是多么简单的道理，最重要的是去执行！！
四
今天是顾问到我们公司来开会的时间，我们的会议基本起来了检查上周工作完成情况以及安排下周工作的作用。
上周的主要工作是：
1、买战略管理、平衡计分卡、人力资源管理这三本书，根据实际情况再加了一本战略中心型组织，刚开今天早上所有的书都到齐了。这几都是顾问非常推崇的几本书。
2、查询行业资料，这个算是长期的工作，一直在进行，上周只是一小段时间。
3、筹备各级主管的动员会及《员工管理》的培训，主要是确定时间，地点，参训人员，需要准备的材料等等，这个基本确定。
总的来说，完成情况比较好。
这周的工作落在两点上，一是完成筹备未完成的事宜；二是开始思考如何构建目标体系及如何推行绩效管理；三是阅读刚买的书。
第一件事基本算是事务性的工作，没有难度，只需细心即可；第二件感觉安排得仓促了些，这个体系哪里是我们一两个人就能构建体系的，这需要详细了解各部门的运作情况及以往业绩，更要详细了解老板及各级主管的战略目标才能考虑的问题。现在竟然丢给我们两个最基层的小兵去思考，感觉太轻率了；关于第三点，项目经理考虑到时间的紧迫性，提出了一个比较好的阅读方法：由我们三人（项目经理
，小Y，我）每人阅读一本，然后小会交流阅读心得，感觉这个方法不错，不过效果如何，后续我会告诉大家的。
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27#回复作者：白色紫薇 回复日期：2008-12-2 10:29:00 今天做一些培训的准备工作，主要是去财务借钱，网上买书，做条幅。先是向后勤提需求说要做条幅，结果后勤老大说直接写需求单给他，然后说要写清要哪种颜色哪种字的，我当时就说培训想像也知道用哪种颜色的嘛，再说后勤成天做这些不比我清楚么？后面半句只在心里想了一下。而且那人声音很大，好像是我做得很错一样。虽然心里感觉不爽，但还是乖乖去拿单子来填，然后那位老大又跑过来跟我说，要写清楚要多长，两边剩余多长？以前我们做条幅只需要跟做的那边大概描述就OK了，所以就说只要跟做的那边讲就可以了嘛。结果他硬说不行，非要我写清楚，我就说我现在还没去那边看（事实情况是现在还没定好具体在哪个教室，已经定好在教室举行的），再说我也不可能拿个尺子去量嘛。他竟然一甩手说要不你自己去弄，我弄不了。真是的，自己的职责都分不清了，我也火了，直接说，这好像不是我们部门的工作吧。他竟然发怒了，对我吼道：你什么意思！！声音大得几间办公室都听得到，当然包括在隔壁的我的直属经理。天，至于嘛，也许我还不太习惯给人面子，直来直去吧。哎，也没遇上谁对我发火的，真不知道怎么应付，当时只好缓和了语气说我只是说明实际情况，没有其它意思。我还没过试用期，所以做事从来都是很小心的，不希望跟任何人发生冲突，不过今天担心的事情还是发生了。不知道会不会有后遗症，毕竟我对他还是不那么了解，以后肯定还有很多机会要相处的，希望对方不是个记仇的人吧，希望上天保佑我！！
后面的事还算是比较顺利，尤其是去财务那边找财务经理签字，只说完财务经理就签了。
哎，以前看在小公司工作的朋友说那些鸡毛蒜皮的事总感觉大家太冲动了，现在体会了一把才知道有时候来不急犹豫就冲动犯错了，AI…………
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你们公司就算是集团，也太不正规了，让你们几个新手写集团考核计划？晕死！有时间还不如请咨询公司呢
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一
第一次开会结束，我花了三天来整理项目计划。之所以说整理没有说写是因为项目经理要求我按顾问的思路去写。我按照他的思路做了整理，将每一项都细化到基本可以操作的步骤，他没有列出绩效与工资挂钩，我自己认为绩效不与工资挂钩很容易搞成形式主义，因按之前的做法加入了将绩效与工资挂钩这个环节。拟定了每一细项工作的负责人及每项工作的完成日期。
交上去经过审核，不过顾问说刚开始不要与工资挂钩，这样会导致员工的情绪波动较大，他们公司搞的时候曾因为一开始就与工资挂钩曾经不得不停了两年，后来才继续了。他的想法是当绩效推行到一定时间，下面的部门会主动要求与工资挂钩，想想他说的也有理，因些又将我加的这部分删除了，希望结果会如他所说吧。
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人资经理今天早上得知我们昨天的收获后跟我讲，这些东西根本不可能找得到，让我直接把先前所在公司做的东西拿过来就行了。暂且不说版权的问题，先前的公司性质与现在的完全不一样，就算拿来又有何用？
三
前天，那位顾问到我们公司，与项目组成员一起讨论项目进度的问题。主要提出他工作日不能来公司上课，希望调到周六。我按这个要求做了调整，但是为了将课程排开，两周一次课，每次课时间为一天。这样一来六门课就拉开了时间，要从年前上到年后了。这严重影响了项目进度，但是却无法改变。
顾问给我们安排了接下来的工作，主要是筹备下月初的项目启动
会议，这次的会议是针对将要实施绩效项目的所有部门。启动会后开始第一次培训。另外提了一些要求，比如拉横幅，上课准备小组讨论，课上发小礼品等。感觉重点到了这些额外的事情上了。所以上面才提到方向的问题。另外就是要求我们查资料这些。看起来有点混乱，当时开完会我也觉得混乱，搞不清下周的工作重点是什么。不过下来就按要求一件一件去做，慢慢理出头绪来吧。现在要准备的东西基本都准备好了。剩下的工作依旧是查资料，打算会后去各部门了解情况。希望慢慢能适应这种杂乱的工作，也许能自己安排好也算是一种锻炼吧。
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其实工作如果不是很急的时候真的需要先整理思路，就像上面提到的，上级安排得乱七八糟，下来不小心就容易忘记或者出现没有按时完成的情况。我一般会按下面的方式来做整理：
事件 完成时间 需求支持
做完后再按时间排个序，把重点勾出来，先做重要的事情，中间的空隙可以处理一些小事情，这样就不会太乱了。其实这些道理很简单，大家都明白的，但是有时候没有这样去做，导致整天都在忙，却没有把事情做完。小小的感悟就是：不管是多么简单的道理，最重要的是去执行！！
四
今天是顾问到我们公司来开会的时间，我们的会议基本起来了检查上周工作完成情况以及安排下周工作的作用。
上周的主要工作是：
1、买战略管理、平衡计分卡、人力资源管理这三本书，根据实际情况再加了一本战略中心型组织，刚开今天早上所有的书都到齐了。这几都是顾问非常推崇的几本书。
2、查询行业资料，这个算是长期的工作，一直在进行，上周只是一小段时间。
3、筹备各级主管的动员会及《员工管理》的培训，主要是确定时间，地点，参训人员，需要准备的材料等等，这个基本确定。
总的来说，完成情况比较好。
这周的工作落在两点上，一是完成筹备未完成的事宜；二是开始思考如何构建目标体系及如何推行绩效管理；三是阅读刚买的书。
第一件事基本算是事务性的工作，没有难度，只需细心即可；第二件感觉安排得仓促了些，这个体系哪里是我们一两个人就能构建体系的，这需要详细了解各部门的运作情况及以往业绩，更要详细了解老板及各级主管的战略目标才能考虑的问题。现在竟然丢给我们两个最基层的小兵去思考，感觉太轻率了；关于第三点，项目经理考虑到时间的紧迫性，提出了一个比较好的阅读方法：由我们三人（项目经理
，小Y，我）每人阅读一本，然后小会交流阅读心得，感觉这个方法不错，不过效果如何，后续我会告诉大家的。
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后面的事还算是比较顺利，尤其是去财务那边找财务经理签字，只说完财务经理就签了。
哎，以前看在小公司工作的朋友说那些鸡毛蒜皮的事总感觉大家太冲动了，现在体会了一把才知道有时候来不急犹豫就冲动犯错了，AI…………