文：和君高级培训顾问 宫晓丽
客户背景：山东某培训客户（文中简称A企业，上市公司），公司成立20多年，主要从事化工生产行业，此次培训是针对中高层管理人员，素质参差不齐，人力资源部门反馈的目前管理上面临的问题是，企业业务迅速扩张，现有管理者的综合管理能力亟待提升；更多的大学生新生代融入企业，后备人才供给不足；管理层及储备层专业化素养及综合技能不足。针对目前的情况，为了解决目前企业存在的问题及迎合集团的总体人力资源发展战略，企业提出针对他们的中高层管理干部进行系统的培训。
那么，企业人力资源部反馈的信息是否准确，针对企业的需求，我们做了中高层与员工层的访谈调研，结果又是什么呢？（仅提出几个反馈比较多的问题）
调研反映问题1：在启用人员的过程中，如何识人，怎么去做？给员工一定的工作时间如何快速识别他是否适合这个岗位？比如轮岗一年没有发现他究竟适合哪个岗位，培养人的成本费用相当高，最后管理者也失去信心，不可能从头到尾去轮岗，现在的状态就是“扔了可惜，比新人又强”，怎么能最快的去了解他适合哪个岗位？
调研反映问题2：团队中的员工70-90的3个阶段都有，对于如何培养人才梯队、如何用人比较困惑。团队中的老人是70，有15年工作经验，工作中甩手大掌柜的形象，很不负责任；80后很积极，但会受到排斥；90后工作没有主动性。如何用好70/80/90,如何让他们积极向上？
调研反映问题3：作为企业的中层管理者，不能很好的理解领导的意图，老总站的高度比较高，作为中层的管理者没有办法了解领导的意图，又不好意思问，导致部门整体可能也跟不上领导的思路。工作的主动性比较差，领导要求他们和业务员的沟通上要发现问题，及时反馈给领导解决问题，各方面做的都不到位。管理者反馈身上的工作任务太多，很多事情都亲力亲为，分散精力，下面又没有合适的人可以提拔，做了很多繁琐的工作。
调研反映问题4：如何制定奖惩制度？90后及时鼓励的几句话可能比物质奖励更管用，老员工可能物质奖励都没用，如何更好的激励？奖惩制度对于现在的制度是否起到了更好的效果？
调研反映问题5：手下员工自我感觉挺好，出了问题不从自己身上找毛病，他们有时候是感觉无所谓的态度，我已经按照制度和流程做了，出现这个结果跟我们没有关系？
调研反映问题6：部分管理者感觉和年轻人的交流有一些代沟，很少有员工和管理者来主动交流，管理人员也不愿意和员工进行交流，即使交流员工敷衍的情绪比较浓重，之后并不知道如何来和员工达成更亲密的沟通关系。
调研反映问题7：事业疲惫期问题：管理者反映自己从事这方面的工作几十年，现在孩子也大了，家庭比较稳定，也不希望把自己的分公司做的多大，感觉自己已经没有动力了，如果有更好的人选可以顶替他工作最好，但感觉现在自己团队中没有人能够顶上来。
调研反映问题8：信任危机：有员工反映，领导提拔人看关系，谁和领导关系好就倾向于提拔谁，业务做的再突出也不会得到提拔，导致员工积极性不高。
……
那么，在我们针对企业的管理者和员工调研完之后，企业的很多问题暴露在我们面前，我们又该如何解决？
培训是不是万能的？很多企业认为可以用花培训的钱解决企业自身存在的问题，企业提出要搭建培训体系，完善培训管理制度，但很多时候受制于企业发展的需要，培训往往在最后是有头无尾，无疾而终。其实，现在很多优秀的企业已经开始意识到，企业培训应该站在公司战略与组织发展的高度进行系统规划与设计，使企业人才发展支撑组织绩效的达成。那么，怎样才能不流于表面，真正的是企业与培训公司真正的站在这个高度上为企业解决问题呢？
评价一个人工作状态可以从知识、能力、态度三个层面去看，那么通过培训更多的是可以解决知识层面的缺失，能力的提升和一部分态度的转变，一次的培训不可能带来终身的改变。我们在企业的调研过程中也发现，很多问题所反映的大部分是企业管理问题的表面现象，如果根本不解决，那么培训也只会是治标不治本。企业往往会过多的把问题归结为提升管理者的管理技能层面，在培训的过程中对课程效果的关注有时候也过多的关注于培训的形式上。从我们调研的案例中反馈出来的问题看，企业归结于管理者管理技能缺乏，认为应该从选用育留的角度帮助他们做系统的培训，认为应该缺什么补什么。但是这种类似救火式的培训是不是真的能达到企业预期的目标？这种仅仅是技能类的培训是不是企业真正需要的培训？这种集中式一年1-2次的培训是否可以达到效果？企业所谓的系统性培训究竟是什么样子的？
针对企业的管理者的培训，从管理者的职责上看的话，作为一个优秀的管理者，他的主要职责有：规范流程的优化、目标任务的管理、下属绩效的改进、人才梯队的建设、团队氛围的建设、决策信息的提供。（如图）如果我们单纯的把调研出来的问题归类的话确实都可以从以下几个维度找到匹配的答案，但是管理者的职责又是如何确定的呢？脱离了公司的战略目标与组织设计，没有更好的制度保障，培训如何能起到应有的效果？培训不是孤立的个体，如果没有确实可行的制度作为保证，只能流于形式或者起到短暂的效果。
企业是否认识到了培训的重要性？
事实上，现在企业家普遍感觉到了人才匮乏、员工不得力，成为好多企业发展的重大瓶颈，所以企业越来越重视员工培训，尤其是针对管理层的培训，他们会有一笔预算，或是参加公开课、读EMBA班，或是请几个老师来企业授课，但是往往没有起到效果，没有什么实质性的改变，老师一走或者员工参加完培训回到岗位，原来该怎么干还怎么干，培训的效果只是当时参加课程的效果，没有可持续性。
在我们的培训过程中，也确实感觉到了企业的紧迫性，确是有诸多无奈。
问题一：企业针对管理者培训，却往往为了节省成本，会把储备干部、普通员工和管理者集合到一起培训，在培训过程中，老师难免束手束脚，老师经常会比喻成“把猫和老鼠放到一起，是交给猫如何抓老鼠还是交给老鼠如何躲避猫？”培训对象不清晰，培训内容重点模糊，培训只能做表面的功夫。
问题二：企业学习文化氛围不好，很多学员对于培训有负面情绪，培训过程中施加阻力。
问题三：培训形式上，企业更多的关注培训形式的娱乐性而忽视了培训内容本身，本末倒置。
问题四：培训课程结束后，没有行而有效的监督与辅导机制，培训不与晋升、薪酬绩效等挂钩，课程内容很难贴近企业，缺乏实战性，很难再企业多地生根。
……
王明夫先生曾在构建企业大学建设中，提到企业大学的基本逻辑：使命愿景-发展战略-组织结构-职位体系-任职资格和胜任力-精神、知识和技能要求-培训内容体系（课程、师资）-教学方式（020）-积分与考核（任职资格考试）-与薪酬、晋升和发展挂钩。只有这样，企业才能使员工一直处于学习和提高的状态，企业人才才能园园不断的产生，队伍才能不断的壮大。同样，我认为，作为培训机构，我们在为企业提供服务的过程中，不仅仅应该只是停留在给企业搭配课程的层面，而应该从系统的角度去思考，站在企业的角度去思考问题，即使企业无法达到企业大学的层面，也要能更好地使培训与企业契合，使培训能达到最好的效果。
详解教育培训行业的跨界竞争（内附多个案例）
文：和君高级培训顾问 宫晓丽
客户背景：山东某培训客户（文中简称A企业，上市公司），公司成立20多年，主要从事化工生产行业，此次培训是针对中高层管理人员，素质参差不齐，人力资源部门反馈的目前管理上面临的问题是，企业业务迅速扩张，现有管理者的综合管理能力亟待提升；更多的大学生新生代融入企业，后备人才供给不足；管理层及储备层专业化素养及综合技能不足。针对目前的情况，为了解决目前企业存在的问题及迎合集团的总体人力资源发展战略，企业提出针对他们的中高层管理干部进行系统的培训。
那么，企业人力资源部反馈的信息是否准确，针对企业的需求，我们做了中高层与员工层的访谈调研，结果又是什么呢？（仅提出几个反馈比较多的问题）
调研反映问题1：在启用人员的过程中，如何识人，怎么去做？给员工一定的工作时间如何快速识别他是否适合这个岗位？比如轮岗一年没有发现他究竟适合哪个岗位，培养人的成本费用相当高，最后管理者也失去信心，不可能从头到尾去轮岗，现在的状态就是“扔了可惜，比新人又强”，怎么能最快的去了解他适合哪个岗位？
调研反映问题2：团队中的员工70-90的3个阶段都有，对于如何培养人才梯队、如何用人比较困惑。团队中的老人是70，有15年工作经验，工作中甩手大掌柜的形象，很不负责任；80后很积极，但会受到排斥；90后工作没有主动性。如何用好70/80/90,如何让他们积极向上？
调研反映问题3：作为企业的中层管理者，不能很好的理解领导的意图，老总站的高度比较高，作为中层的管理者没有办法了解领导的意图，又不好意思问，导致部门整体可能也跟不上领导的思路。工作的主动性比较差，领导要求他们和业务员的沟通上要发现问题，及时反馈给领导解决问题，各方面做的都不到位。管理者反馈身上的工作任务太多，很多事情都亲力亲为，分散精力，下面又没有合适的人可以提拔，做了很多繁琐的工作。
调研反映问题4：如何制定奖惩制度？90后及时鼓励的几句话可能比物质奖励更管用，老员工可能物质奖励都没用，如何更好的激励？奖惩制度对于现在的制度是否起到了更好的效果？
调研反映问题5：手下员工自我感觉挺好，出了问题不从自己身上找毛病，他们有时候是感觉无所谓的态度，我已经按照制度和流程做了，出现这个结果跟我们没有关系？
调研反映问题6：部分管理者感觉和年轻人的交流有一些代沟，很少有员工和管理者来主动交流，管理人员也不愿意和员工进行交流，即使交流员工敷衍的情绪比较浓重，之后并不知道如何来和员工达成更亲密的沟通关系。
调研反映问题7：事业疲惫期问题：管理者反映自己从事这方面的工作几十年，现在孩子也大了，家庭比较稳定，也不希望把自己的分公司做的多大，感觉自己已经没有动力了，如果有更好的人选可以顶替他工作最好，但感觉现在自己团队中没有人能够顶上来。
调研反映问题8：信任危机：有员工反映，领导提拔人看关系，谁和领导关系好就倾向于提拔谁，业务做的再突出也不会得到提拔，导致员工积极性不高。
……
那么，在我们针对企业的管理者和员工调研完之后，企业的很多问题暴露在我们面前，我们又该如何解决？
培训是不是万能的？很多企业认为可以用花培训的钱解决企业自身存在的问题，企业提出要搭建培训体系，完善培训管理制度，但很多时候受制于企业发展的需要，培训往往在最后是有头无尾，无疾而终。其实，现在很多优秀的企业已经开始意识到，企业培训应该站在公司战略与组织发展的高度进行系统规划与设计，使企业人才发展支撑组织绩效的达成。那么，怎样才能不流于表面，真正的是企业与培训公司真正的站在这个高度上为企业解决问题呢？
评价一个人工作状态可以从知识、能力、态度三个层面去看，那么通过培训更多的是可以解决知识层面的缺失，能力的提升和一部分态度的转变，一次的培训不可能带来终身的改变。我们在企业的调研过程中也发现，很多问题所反映的大部分是企业管理问题的表面现象，如果根本不解决，那么培训也只会是治标不治本。企业往往会过多的把问题归结为提升管理者的管理技能层面，在培训的过程中对课程效果的关注有时候也过多的关注于培训的形式上。从我们调研的案例中反馈出来的问题看，企业归结于管理者管理技能缺乏，认为应该从选用育留的角度帮助他们做系统的培训，认为应该缺什么补什么。但是这种类似救火式的培训是不是真的能达到企业预期的目标？这种仅仅是技能类的培训是不是企业真正需要的培训？这种集中式一年1-2次的培训是否可以达到效果？企业所谓的系统性培训究竟是什么样子的？
针对企业的管理者的培训，从管理者的职责上看的话，作为一个优秀的管理者，他的主要职责有：规范流程的优化、目标任务的管理、下属绩效的改进、人才梯队的建设、团队氛围的建设、决策信息的提供。（如图）如果我们单纯的把调研出来的问题归类的话确实都可以从以下几个维度找到匹配的答案，但是管理者的职责又是如何确定的呢？脱离了公司的战略目标与组织设计，没有更好的制度保障，培训如何能起到应有的效果？培训不是孤立的个体，如果没有确实可行的制度作为保证，只能流于形式或者起到短暂的效果。
企业是否认识到了培训的重要性？
事实上，现在企业家普遍感觉到了人才匮乏、员工不得力，成为好多企业发展的重大瓶颈，所以企业越来越重视员工培训，尤其是针对管理层的培训，他们会有一笔预算，或是参加公开课、读EMBA班，或是请几个老师来企业授课，但是往往没有起到效果，没有什么实质性的改变，老师一走或者员工参加完培训回到岗位，原来该怎么干还怎么干，培训的效果只是当时参加课程的效果，没有可持续性。
在我们的培训过程中，也确实感觉到了企业的紧迫性，确是有诸多无奈。
问题一：企业针对管理者培训，却往往为了节省成本，会把储备干部、普通员工和管理者集合到一起培训，在培训过程中，老师难免束手束脚，老师经常会比喻成“把猫和老鼠放到一起，是交给猫如何抓老鼠还是交给老鼠如何躲避猫？”培训对象不清晰，培训内容重点模糊，培训只能做表面的功夫。
问题二：企业学习文化氛围不好，很多学员对于培训有负面情绪，培训过程中施加阻力。
问题三：培训形式上，企业更多的关注培训形式的娱乐性而忽视了培训内容本身，本末倒置。
问题四：培训课程结束后，没有行而有效的监督与辅导机制，培训不与晋升、薪酬绩效等挂钩，课程内容很难贴近企业，缺乏实战性，很难再企业多地生根。
……
王明夫先生曾在构建企业大学建设中，提到企业大学的基本逻辑：使命愿景-发展战略-组织结构-职位体系-任职资格和胜任力-精神、知识和技能要求-培训内容体系（课程、师资）-教学方式（020）-积分与考核（任职资格考试）-与薪酬、晋升和发展挂钩。只有这样，企业才能使员工一直处于学习和提高的状态，企业人才才能园园不断的产生，队伍才能不断的壮大。同样，我认为，作为培训机构，我们在为企业提供服务的过程中，不仅仅应该只是停留在给企业搭配课程的层面，而应该从系统的角度去思考，站在企业的角度去思考问题，即使企业无法达到企业大学的层面，也要能更好地使培训与企业契合，使培训能达到最好的效果。
详解教育培训行业的跨界竞争（内附多个案例）