国企改制案例：友谊阿波罗改制探秘
国企改制一线实录 友谊阿波罗改制探秘
4年前，长沙推行“两个置换”，刮起了一股国企改制风暴，湖南友谊阿波罗公司曾处在旋涡之中。如今这家企业正为上市做着准备——
自从2000年主动卷入那场震动全国的改制风暴，湖南友谊阿波罗公司就未停止过改革的步伐。近4年来，他们历经改产权、换身份、变管理三步曲，完成了一个真正意义上的国企改制。
产权改革
波澜不兴，异乎寻常的平静让胡子敬有点窒息
跟其它两家试点企业一样，友谊阿波罗的改制也是从产权改革起步的。不同的是，在股权设计上，胡子敬坚持要引入外来投资者。
“不是友谊阿波罗缺资金，而是要通过外部人的介入，给职工一个信号：企业变了，不再是国企了。”当时，胡子敬是友谊阿波罗股份公司的总经理，30年在国有零售商业企业里摸爬滚打的经验给了他这种直觉。
胡子敬最先找到张剑，希望远大能参与友谊阿波罗的改制。“你出多少？你若拿1000万元，我就拿1000万元！”张剑的气魄让胡子敬闻之却步，按照最初的改制方案，胡的持股数为30万元。
放弃远大，胡子敬到北京、上海去找朋友，他们不约而同地说：“你拿多少，我拿多少！”
一致的回答触动了胡子敬。他找到市领导，要求把自己的股本增大到500万元。事隔将近4年，在长沙八一路一号阿波罗广场3楼，胡子敬这样解释他当初的行为：“国企改制时，经营者必须持大股，但是，这个‘大股’不是控股，而是针对经营者个人而言的，‘大’到经营者输不起的程度。只有当经营者感到输不起，他才会将自己的命运与企业的命运紧紧地捆在一起。”
胡子敬给记者算了一笔账：他持股500万股，如果公司亏损10%，他就亏50万元，而当初筹资时，他东拆西借才凑足了100万元。显然，50万元对他不是一个小数字，由于自己输不起，所以，他决不会放任公司亏损的。
胡子敬增资500万元后，友阿顺利地找到了3个外来投资者，每个均投资500万元。 有了外来投资者，友阿设计出了这样的股权结构：总股本8000万股，其中，国有股2900万股，占36.25%，职工股2600万，占32.5%，外来投资者1500万股，占18.75%，经营者1000万股，占12.5%。用董辅 的话来说，这是一个开放、合理的股权结构。
让胡子敬感到意外的是，从2000年3月公司成立改制领导小组，到当年9月28日湖南友谊阿波罗股份公司正式挂牌，除了寻找外来投资者遇到了一些波折外，友阿的产权改革波澜不兴。3个外来投资者引进来了，他希望传递给职工的信号却失真了，公司和职工并未因此发生任何大的变化，一切都归于从前。这种异乎寻常的平静让胡子敬感到有点窒息。
身份置换
面对这场轩然大波，职工拿起鸡蛋、西红柿，准备朝台上砸去
近半年的产权改革，竟然没有触动职工，这让胡子敬十分焦虑：不改革，企业就像是一架破烂不堪的拖拉机跑在一条非常宽阔的高速公路上，显然不是奔驰、宝马的对手。可是，改革后，友谊阿波罗又像一列只改造了一节车厢的火车，即使改得再现代，也不可能风驰电掣。胡子敬由此想到了一些上市公司，它们的产权关系理顺了，可企业仍然亏损。症结何在？劳动用工制度没有同时改革，职工的劳动关系没有同时调整。 焦虑中酝酿着冲动：胡子敬决定打掉那柄留在职工心里的国企保护伞，对职工进行身份置换。6月19日，公司拟定了《职工身份置换及机构改革方案》。职工不知道从什么渠道弄到了这份方案，一时间，公司门旁的小商店里水泄不通，一天之内就复印出上千份。
6月22日晚7点半，友谊阿波罗在省军区礼堂召开身份置换动员大会，3000多名职工情绪激昂，场面有些难以控制。
“公司与市里领导一走进会场，我们就开始大声喊叫、跺脚，整个会场闹哄哄的，什么也听不清。有人还拿来了鸡蛋、西红柿，准备朝台上砸去”，说起那天的经历，友谊商城一位员工至今脸上还留着兴奋。
面对人声鼎沸的员工，胡子敬站了起来：“希望大家耐着性子听我讲完，不满意，再起哄”。他从为什么非要置换身份讲起，告诉职工，“泥饭碗、瓷饭碗虽然不如国企的铁饭碗好，可碗里有东西啊”，并承诺“决不因为长相、年龄、身体等原因剥夺大家劳动的权利。”两个小时的会议，结束在掌声里。
会议虽然圆满结束了，但胡子敬意识到置换身份不是一件简单的事情。第二天，他决定暂停改革，分类召开座谈会，并根据收集上来的一千多条意见梳理成8类，拿出解决措施。
一周后，职工愉快地解除了原来的劳动关系，并通过竞聘，签订了新的劳动合同。 李翠青是阿波罗商业城三楼营业员，改制前，上班懒散，经常溜柜。商城将她从鄂尔多斯柜调去收银柜，谁知她照样溜号，无奈之下，只好调她去开电梯。动员大会那天，她觉着好玩跟着大家乱闹。可竞聘上岗时，谁也不要她，这时，她急了，最后，公司给她调剂了一个岗位到九牧王柜卖裤子。说起这段经历，李翠青羞涩中透着骄傲：“有了新岗位后，我真的知道珍惜了，不仅不再溜柜，而且把自己当成临时工，工作热情负责。去年，我还被公司评为服务明星。”
身份置换后，能进能出就很容易了。2001年，在公司严禁吃拿回扣的情况下，有一位22岁的女业务员还不收手。查实后，公司毫不客气地开除了她。去年，在家润多超市，3个老员工串通好，推出几百元的东西，只交几十元钱，被门口盖章的保安发现了两三次，最后也毫不犹豫地开除了。
管理革命
如果不在管理上动刀子，企业仍是“新瓶装老酒”，改制的成果最终将毁于一旦 产权关系和劳动关系都理顺了，友谊阿波罗的改制应该宣告完成。但是，事情似乎没有这么简单。
改制后，企业的一些顽症没有丝毫改变。比如，小金库。当时，友谊阿波罗下属单位个个都有小金库，总数高达1400多万元。以前过年过节，公司发1000元，他们就发1200元。改制后，公司对此仍束手无策。
再如，吃拿回扣。有些生意毛利本来可达20%，但门店经理吃点回扣，甚至吃请一顿饭，就可能变成19%，甚至更低。虽然公司采取了措施，但屡禁不止。
有数据显示，改制前，友谊阿波罗商品库存损失总共高达8000万元，其中相当部分是由代销转经销带来的。
胡子敬感到，虽然改制了，如果运转机制不变，企业发展仍不能进入良性循环。在改制半年后，胡子敬把全体中层以上干部拉到衡山，封闭三天，召开经营工作研讨会，将自己多年潜心研究的管理成果“经营管理一体化”全盘抛出，发动了一场以进销分离、百货连锁为核心的管理革命。公司下设经营管理中心、门店、财务管理中心，经营管理中心下设服装、百货钟工、鞋帽文体三个经营公司。
“一体化的实质就是由原来的进销合一、单店经营、进销结算一人完成，到进销分离、统一采购、统一结算、多店连锁”，友谊阿波罗公司财务总监陈细和说，“同时，公司实行ERP管理，建立起了网上结算，合同是依据。这样一来，公司原有的利润流失通道几乎全被堵死了。”
“当时一下子就炸了锅了”，友谊商城副经理欧阳艳辉说，意见最大的是门店负责人，原来进销结算都是一个人说了算，现在一切都变了。
刘金定是阿波罗商业广场店长。
1979年参加工作，为了得到这个国营指标，她大学都没去考，改制后，这个指标为她换回了1万多元钱。现在实行经营管理一人化，她再次受到冲击：“以前进销结算都是我一个管，现在进销分离，结算也由另外的部门管起来了，说实话，还真有点失落，但看着企业的毛利率从不足15%上升到22%，心里一百个拥护。”
“成本控制最能体现经营管理一体化的效果”，陈细和告诉记者：“实行一体化的当年，公司的毛利率就从不足15%升至16.65%，去年又升至20.08%。2002年，我们用老系统摸拟了一下，差距高达4000万元。”
友谊商城总经理梁衡先给记者举出了一组数字：“近两年，由于改造、非典等因素的影响，友谊商城的销售额有所下降，利润却直线上升。2002年，销售下降4000万元，利润增长了85%；2003年，销售下降2000万元，利润上升300多万元，今年1至4月，实现利润1370万元，比2000年全年还高。主要原因是实行一体化后，毛利率上升，费率下降。”
前不久，友谊阿波罗的“经营管理一体化”获中国企业管理创新奖，并成为列入国家星火计划的惟一一套管理系统。
将近4年，友谊阿波罗推进了三项改革。在别人看来，胡子敬是最大的获益者。但胡子敬说，搞改制，他并不是为了钱。在董事会讨论他的年薪时，所有董事异口同声地说：“100万元”。但是胡子敬不同意，第二次会上，他提交了一个方案：“如果完成6000万元利润，拿30万元年薪，每增加100万利润，奖励1%，每减少100万利润，扣罚1%。”据友谊阿波罗总裁办主任陈学文介绍，友谊阿波罗历史上从未实现6000万元的利润，这个数目比历史高点高出了40%。去年，友谊阿波罗实现了7600万元利润，胡子敬拿到了76万元。可是，友谊阿波罗聘请了一个台湾管理人员，年薪为80多万元。 胡子敬告诉记者，等到他还清了所有借款后，有一天，他会把自己持有的500万股捐出去，设立一个基金。
回顾将近4年的改革，胡子敬说了一段耐人寻味的话：“如果没有产权制度和职工身份置换，我是不会去捅经营管理一体化这个马蜂窝的，否则，我不仅要把所有的人都得罪光，而且还会被搞得身败名裂。如果没有后来的管理改革，企业只能是‘新瓶装老酒’，前两项改革的成果最终也将毁于一旦。”
国内的商业竞争日趋白热化，如何应对利润空间不断缩小，寻找新的发展突破点，是各商业企业共同关注的问题。
观点：仅有产权改革是不够的 （周放生）
产权改革一直是国有企业改革的瓶颈，真正付之行动是近两年的事。十六届三中全会提出建立现代产权制度后，国企产权改革的认识更加统一、步子更快了。
产权改革理顺的是政府与国有企业的关系，借助产权改革，政府解除了对国有企业承担的无限责任，成为真正意义上的出资人，从股东意义上讲，政府股东与企业的其他股东有着平等的地位，它与企业的关系也是出资与被出资的关系，而不再是企业的主管部门。实施产权改革后，对国有企业而言，政府扮演着双重角色：一是出资人，这要求政府对国有企业管理方式由行政管理转为产权管理，依据股权行使权力，享有收益；二是公共管理者，这是对所有企业而言的，不再区分国有还是民营。要真正实现这个转变，必须通过产权改革将国有企业改制为混合所有制企业。而且在大多数竞争性领域，国有不再控股。做到了这一点，企业自然就走向市场，不去找市长而去找市场了。
产权改了，是不是国有企业的问题都解决了？友谊阿波罗的改制实践告诉我们：产权改革不是万能的。如前所言，产权改革解决的是国有企业的体制问题，可体制变了，不等于机制就变了。友谊阿波罗公司产权改革完成后，职工基本没受到触动，就是一个例证。说到底，产权改革触动的是企业的经营者，他们能直接感受到来自股东回报和个人还贷的双重压力。这样的压力促使经营者有了一种紧迫感：加快推动企业改革，努力寻求企业发展。
单靠产权改革是不可能把这种压力传导给职工的。因此，企业还要实施另外一项改革劳动用工制度改革，即改变职工原有的劳动关系，转变国企职工的身份。劳动用工制度改革理顺的是国有企业与职工的关系。通过置换职工身份，国有企业解除了对职工承担的无限责任，将企业与职工之间从人身依附关系变成市场选择关系，让职工真正走进市场。最近联想公司因调整战略，裁员10%计1000多人。这项裁员行动从计划启动到实施到位，仅用了五天。如果没有市场化的用工制度，这简直是不可想象的。
身份转变的实质是观念转变。这是一个痛苦的过程，它触动的是广大职工的利益，比产权制度改革更难。但是，各地改制的实践表明，不触动劳动用工关系，不转变职工身份，产权改革将半途而废。而把产权改革与身份置换结合起来推进，就有可能把经营者的危机感转化为职工的危机感，企业改制才算真正完成。
改制完成，并不意味着企业一定能在市场上立于不败之地，这时，管理的作用就凸现出来了。友谊阿波罗公司在产权制度改革与用工制度改革的基础上，不失时机地实施经营管理一体化，对企业管理方式、管理流程进行了大刀阔斧的改革。看起来，这不是什么惊天动地的改革，不少企业也在尝试，可贵的是，友谊阿波罗的管理改革是在产权改革和身份置换的基础上展开的，有了这个基础，管理改革的效果异常明显。据友谊阿波罗董事长胡子敬介绍，推行经营管理一体化的两三年间，公司的销售额只增长3%，而利润却增长46%。
由此看来，仅有产权改革是不够的。友谊阿波罗的改制实践证明，产权制度改革、用工制度改革、管理制度改革是国有企业改革过程中必不可少的三项改革，而且三者之间逻辑关系紧密，一环扣一环，缺一不可。改革需要时间，需要过程，不改不行，改急了也不行，用搞运动的方式推进国企改革更不可取。
记者手记：剪断心中那根“脐带”
孩子呱呱坠地，脐带留在孩子心里。小的时候，渴了饿了，磕了碰了，病了痛了，就一路哭着去找妈妈。长大以后，遇到难事了，遭受挫折了，悲痛欲绝、愤慨难当，妈妈依然是孩子最温暖的港湾。那根“无形”的脐带就这样永远地连着母与子。
犹如母子，国企挂牌诞生，职工的心里也有了一根“脐带”。不同的是，这根“脐带”牵起的是两对“母子”——政府与企业、企业与职工。“找市场不如找市长”、“会哭的孩子有奶吃”，这种现象的流行，始作俑者都是这根剪不断的“脐带”。
国企改制，剪断的就是这根“脐带”。严酷的市场洗礼，让企业渐渐明白了“找市长不如找市场”这个理儿，如果政府能退回到公共管理者和出资人的角色，企业十分愿意剪断这根“脐带”。难的是职工。打进入企业的第一天起，职工就“生是企业的人，
死是企业的鬼”，心中的“脐带”早已沁入心肺，润入骨髓。是打破这种观念的时候了。否则，国企改制不能算真正完成。
由于“脐带”明显地打着时代的烙印，因而，剪断它，非经历一番炼狱不可，哪怕它只存于心中。剪断政府和企业之间的“脐带”，其实质是产权改革。对大多数国企来说，只要国家不再控股，企业经营者的选用、投资决策等重大事项就可以由董事会按照市场规则决定，“脐带”也就自然而然地断了。
剪断国企和职工之间的“脐带”，核心是理顺劳动关系。这种理顺必须经过两种严肃的形式：法律形式就是重新签订劳动合同，经济形式就是支付补偿金。只有这样，才能在给职工迎头棒喝的同时又保证公平，“脐带”之念也就化了。
国企改制案例：友谊阿波罗改制探秘
国企改制一线实录 友谊阿波罗改制探秘
4年前，长沙推行“两个置换”，刮起了一股国企改制风暴，湖南友谊阿波罗公司曾处在旋涡之中。如今这家企业正为上市做着准备——
自从2000年主动卷入那场震动全国的改制风暴，湖南友谊阿波罗公司就未停止过改革的步伐。近4年来，他们历经改产权、换身份、变管理三步曲，完成了一个真正意义上的国企改制。
产权改革
波澜不兴，异乎寻常的平静让胡子敬有点窒息
跟其它两家试点企业一样，友谊阿波罗的改制也是从产权改革起步的。不同的是，在股权设计上，胡子敬坚持要引入外来投资者。
“不是友谊阿波罗缺资金，而是要通过外部人的介入，给职工一个信号：企业变了，不再是国企了。”当时，胡子敬是友谊阿波罗股份公司的总经理，30年在国有零售商业企业里摸爬滚打的经验给了他这种直觉。
胡子敬最先找到张剑，希望远大能参与友谊阿波罗的改制。“你出多少？你若拿1000万元，我就拿1000万元！”张剑的气魄让胡子敬闻之却步，按照最初的改制方案，胡的持股数为30万元。
放弃远大，胡子敬到北京、上海去找朋友，他们不约而同地说：“你拿多少，我拿多少！”
一致的回答触动了胡子敬。他找到市领导，要求把自己的股本增大到500万元。事隔将近4年，在长沙八一路一号阿波罗广场3楼，胡子敬这样解释他当初的行为：“国企改制时，经营者必须持大股，但是，这个‘大股’不是控股，而是针对经营者个人而言的，‘大’到经营者输不起的程度。只有当经营者感到输不起，他才会将自己的命运与企业的命运紧紧地捆在一起。”
胡子敬给记者算了一笔账：他持股500万股，如果公司亏损10%，他就亏50万元，而当初筹资时，他东拆西借才凑足了100万元。显然，50万元对他不是一个小数字，由于自己输不起，所以，他决不会放任公司亏损的。
胡子敬增资500万元后，友阿顺利地找到了3个外来投资者，每个均投资500万元。 有了外来投资者，友阿设计出了这样的股权结构：总股本8000万股，其中，国有股2900万股，占36.25%，职工股2600万，占32.5%，外来投资者1500万股，占18.75%，经营者1000万股，占12.5%。用董辅 的话来说，这是一个开放、合理的股权结构。
让胡子敬感到意外的是，从2000年3月公司成立改制领导小组，到当年9月28日湖南友谊阿波罗股份公司正式挂牌，除了寻找外来投资者遇到了一些波折外，友阿的产权改革波澜不兴。3个外来投资者引进来了，他希望传递给职工的信号却失真了，公司和职工并未因此发生任何大的变化，一切都归于从前。这种异乎寻常的平静让胡子敬感到有点窒息。
身份置换
面对这场轩然大波，职工拿起鸡蛋、西红柿，准备朝台上砸去
近半年的产权改革，竟然没有触动职工，这让胡子敬十分焦虑：不改革，企业就像是一架破烂不堪的拖拉机跑在一条非常宽阔的高速公路上，显然不是奔驰、宝马的对手。可是，改革后，友谊阿波罗又像一列只改造了一节车厢的火车，即使改得再现代，也不可能风驰电掣。胡子敬由此想到了一些上市公司，它们的产权关系理顺了，可企业仍然亏损。症结何在？劳动用工制度没有同时改革，职工的劳动关系没有同时调整。 焦虑中酝酿着冲动：胡子敬决定打掉那柄留在职工心里的国企保护伞，对职工进行身份置换。6月19日，公司拟定了《职工身份置换及机构改革方案》。职工不知道从什么渠道弄到了这份方案，一时间，公司门旁的小商店里水泄不通，一天之内就复印出上千份。
6月22日晚7点半，友谊阿波罗在省军区礼堂召开身份置换动员大会，3000多名职工情绪激昂，场面有些难以控制。
“公司与市里领导一走进会场，我们就开始大声喊叫、跺脚，整个会场闹哄哄的，什么也听不清。有人还拿来了鸡蛋、西红柿，准备朝台上砸去”，说起那天的经历，友谊商城一位员工至今脸上还留着兴奋。
面对人声鼎沸的员工，胡子敬站了起来：“希望大家耐着性子听我讲完，不满意，再起哄”。他从为什么非要置换身份讲起，告诉职工，“泥饭碗、瓷饭碗虽然不如国企的铁饭碗好，可碗里有东西啊”，并承诺“决不因为长相、年龄、身体等原因剥夺大家劳动的权利。”两个小时的会议，结束在掌声里。
会议虽然圆满结束了，但胡子敬意识到置换身份不是一件简单的事情。第二天，他决定暂停改革，分类召开座谈会，并根据收集上来的一千多条意见梳理成8类，拿出解决措施。
一周后，职工愉快地解除了原来的劳动关系，并通过竞聘，签订了新的劳动合同。 李翠青是阿波罗商业城三楼营业员，改制前，上班懒散，经常溜柜。商城将她从鄂尔多斯柜调去收银柜，谁知她照样溜号，无奈之下，只好调她去开电梯。动员大会那天，她觉着好玩跟着大家乱闹。可竞聘上岗时，谁也不要她，这时，她急了，最后，公司给她调剂了一个岗位到九牧王柜卖裤子。说起这段经历，李翠青羞涩中透着骄傲：“有了新岗位后，我真的知道珍惜了，不仅不再溜柜，而且把自己当成临时工，工作热情负责。去年，我还被公司评为服务明星。”
身份置换后，能进能出就很容易了。2001年，在公司严禁吃拿回扣的情况下，有一位22岁的女业务员还不收手。查实后，公司毫不客气地开除了她。去年，在家润多超市，3个老员工串通好，推出几百元的东西，只交几十元钱，被门口盖章的保安发现了两三次，最后也毫不犹豫地开除了。
管理革命
如果不在管理上动刀子，企业仍是“新瓶装老酒”，改制的成果最终将毁于一旦 产权关系和劳动关系都理顺了，友谊阿波罗的改制应该宣告完成。但是，事情似乎没有这么简单。
改制后，企业的一些顽症没有丝毫改变。比如，小金库。当时，友谊阿波罗下属单位个个都有小金库，总数高达1400多万元。以前过年过节，公司发1000元，他们就发1200元。改制后，公司对此仍束手无策。
再如，吃拿回扣。有些生意毛利本来可达20%，但门店经理吃点回扣，甚至吃请一顿饭，就可能变成19%，甚至更低。虽然公司采取了措施，但屡禁不止。
有数据显示，改制前，友谊阿波罗商品库存损失总共高达8000万元，其中相当部分是由代销转经销带来的。
胡子敬感到，虽然改制了，如果运转机制不变，企业发展仍不能进入良性循环。在改制半年后，胡子敬把全体中层以上干部拉到衡山，封闭三天，召开经营工作研讨会，将自己多年潜心研究的管理成果“经营管理一体化”全盘抛出，发动了一场以进销分离、百货连锁为核心的管理革命。公司下设经营管理中心、门店、财务管理中心，经营管理中心下设服装、百货钟工、鞋帽文体三个经营公司。
“一体化的实质就是由原来的进销合一、单店经营、进销结算一人完成，到进销分离、统一采购、统一结算、多店连锁”，友谊阿波罗公司财务总监陈细和说，“同时，公司实行ERP管理，建立起了网上结算，合同是依据。这样一来，公司原有的利润流失通道几乎全被堵死了。”
“当时一下子就炸了锅了”，友谊商城副经理欧阳艳辉说，意见最大的是门店负责人，原来进销结算都是一个人说了算，现在一切都变了。
刘金定是阿波罗商业广场店长。
1979年参加工作，为了得到这个国营指标，她大学都没去考，改制后，这个指标为她换回了1万多元钱。现在实行经营管理一人化，她再次受到冲击：“以前进销结算都是我一个管，现在进销分离，结算也由另外的部门管起来了，说实话，还真有点失落，但看着企业的毛利率从不足15%上升到22%，心里一百个拥护。”
“成本控制最能体现经营管理一体化的效果”，陈细和告诉记者：“实行一体化的当年，公司的毛利率就从不足15%升至16.65%，去年又升至20.08%。2002年，我们用老系统摸拟了一下，差距高达4000万元。”
友谊商城总经理梁衡先给记者举出了一组数字：“近两年，由于改造、非典等因素的影响，友谊商城的销售额有所下降，利润却直线上升。2002年，销售下降4000万元，利润增长了85%；2003年，销售下降2000万元，利润上升300多万元，今年1至4月，实现利润1370万元，比2000年全年还高。主要原因是实行一体化后，毛利率上升，费率下降。”
前不久，友谊阿波罗的“经营管理一体化”获中国企业管理创新奖，并成为列入国家星火计划的惟一一套管理系统。
将近4年，友谊阿波罗推进了三项改革。在别人看来，胡子敬是最大的获益者。但胡子敬说，搞改制，他并不是为了钱。在董事会讨论他的年薪时，所有董事异口同声地说：“100万元”。但是胡子敬不同意，第二次会上，他提交了一个方案：“如果完成6000万元利润，拿30万元年薪，每增加100万利润，奖励1%，每减少100万利润，扣罚1%。”据友谊阿波罗总裁办主任陈学文介绍，友谊阿波罗历史上从未实现6000万元的利润，这个数目比历史高点高出了40%。去年，友谊阿波罗实现了7600万元利润，胡子敬拿到了76万元。可是，友谊阿波罗聘请了一个台湾管理人员，年薪为80多万元。 胡子敬告诉记者，等到他还清了所有借款后，有一天，他会把自己持有的500万股捐出去，设立一个基金。
回顾将近4年的改革，胡子敬说了一段耐人寻味的话：“如果没有产权制度和职工身份置换，我是不会去捅经营管理一体化这个马蜂窝的，否则，我不仅要把所有的人都得罪光，而且还会被搞得身败名裂。如果没有后来的管理改革，企业只能是‘新瓶装老酒’，前两项改革的成果最终也将毁于一旦。”
国内的商业竞争日趋白热化，如何应对利润空间不断缩小，寻找新的发展突破点，是各商业企业共同关注的问题。
观点：仅有产权改革是不够的 （周放生）
产权改革一直是国有企业改革的瓶颈，真正付之行动是近两年的事。十六届三中全会提出建立现代产权制度后，国企产权改革的认识更加统一、步子更快了。
产权改革理顺的是政府与国有企业的关系，借助产权改革，政府解除了对国有企业承担的无限责任，成为真正意义上的出资人，从股东意义上讲，政府股东与企业的其他股东有着平等的地位，它与企业的关系也是出资与被出资的关系，而不再是企业的主管部门。实施产权改革后，对国有企业而言，政府扮演着双重角色：一是出资人，这要求政府对国有企业管理方式由行政管理转为产权管理，依据股权行使权力，享有收益；二是公共管理者，这是对所有企业而言的，不再区分国有还是民营。要真正实现这个转变，必须通过产权改革将国有企业改制为混合所有制企业。而且在大多数竞争性领域，国有不再控股。做到了这一点，企业自然就走向市场，不去找市长而去找市场了。
产权改了，是不是国有企业的问题都解决了？友谊阿波罗的改制实践告诉我们：产权改革不是万能的。如前所言，产权改革解决的是国有企业的体制问题，可体制变了，不等于机制就变了。友谊阿波罗公司产权改革完成后，职工基本没受到触动，就是一个例证。说到底，产权改革触动的是企业的经营者，他们能直接感受到来自股东回报和个人还贷的双重压力。这样的压力促使经营者有了一种紧迫感：加快推动企业改革，努力寻求企业发展。
单靠产权改革是不可能把这种压力传导给职工的。因此，企业还要实施另外一项改革劳动用工制度改革，即改变职工原有的劳动关系，转变国企职工的身份。劳动用工制度改革理顺的是国有企业与职工的关系。通过置换职工身份，国有企业解除了对职工承担的无限责任，将企业与职工之间从人身依附关系变成市场选择关系，让职工真正走进市场。最近联想公司因调整战略，裁员10%计1000多人。这项裁员行动从计划启动到实施到位，仅用了五天。如果没有市场化的用工制度，这简直是不可想象的。
身份转变的实质是观念转变。这是一个痛苦的过程，它触动的是广大职工的利益，比产权制度改革更难。但是，各地改制的实践表明，不触动劳动用工关系，不转变职工身份，产权改革将半途而废。而把产权改革与身份置换结合起来推进，就有可能把经营者的危机感转化为职工的危机感，企业改制才算真正完成。
改制完成，并不意味着企业一定能在市场上立于不败之地，这时，管理的作用就凸现出来了。友谊阿波罗公司在产权制度改革与用工制度改革的基础上，不失时机地实施经营管理一体化，对企业管理方式、管理流程进行了大刀阔斧的改革。看起来，这不是什么惊天动地的改革，不少企业也在尝试，可贵的是，友谊阿波罗的管理改革是在产权改革和身份置换的基础上展开的，有了这个基础，管理改革的效果异常明显。据友谊阿波罗董事长胡子敬介绍，推行经营管理一体化的两三年间，公司的销售额只增长3%，而利润却增长46%。
由此看来，仅有产权改革是不够的。友谊阿波罗的改制实践证明，产权制度改革、用工制度改革、管理制度改革是国有企业改革过程中必不可少的三项改革，而且三者之间逻辑关系紧密，一环扣一环，缺一不可。改革需要时间，需要过程，不改不行，改急了也不行，用搞运动的方式推进国企改革更不可取。
记者手记：剪断心中那根“脐带”
孩子呱呱坠地，脐带留在孩子心里。小的时候，渴了饿了，磕了碰了，病了痛了，就一路哭着去找妈妈。长大以后，遇到难事了，遭受挫折了，悲痛欲绝、愤慨难当，妈妈依然是孩子最温暖的港湾。那根“无形”的脐带就这样永远地连着母与子。
犹如母子，国企挂牌诞生，职工的心里也有了一根“脐带”。不同的是，这根“脐带”牵起的是两对“母子”——政府与企业、企业与职工。“找市场不如找市长”、“会哭的孩子有奶吃”，这种现象的流行，始作俑者都是这根剪不断的“脐带”。
国企改制，剪断的就是这根“脐带”。严酷的市场洗礼，让企业渐渐明白了“找市长不如找市场”这个理儿，如果政府能退回到公共管理者和出资人的角色，企业十分愿意剪断这根“脐带”。难的是职工。打进入企业的第一天起，职工就“生是企业的人，
死是企业的鬼”，心中的“脐带”早已沁入心肺，润入骨髓。是打破这种观念的时候了。否则，国企改制不能算真正完成。
由于“脐带”明显地打着时代的烙印，因而，剪断它，非经历一番炼狱不可，哪怕它只存于心中。剪断政府和企业之间的“脐带”，其实质是产权改革。对大多数国企来说，只要国家不再控股，企业经营者的选用、投资决策等重大事项就可以由董事会按照市场规则决定，“脐带”也就自然而然地断了。
剪断国企和职工之间的“脐带”，核心是理顺劳动关系。这种理顺必须经过两种严肃的形式：法律形式就是重新签订劳动合同，经济形式就是支付补偿金。只有这样，才能在给职工迎头棒喝的同时又保证公平，“脐带”之念也就化了。