关于目标管理
当一个组织的最高层管理者确定了组织的宗旨以后，这个宗旨怎样才能转换成组织的目标，组织的目标又怎样才能变成各个部门以及各个人的分目标，解决这些问题的一种较新方法就是目标管理。
一、目标管理的含义
目标管理是美国著名企业管理专家杜拉克(Peter Drucker)提出的一种管理制度。它被广泛的应用在企业、医院、学校和政府机构中，特别是应用在对管理人员进行管理的活动当中。它的具体形式多种多样，但基本内容都是一样的。所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖励每个单位与个人贡献的标准。由此可以看出，目标管理有三层含义：组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证；根据组织的总目标决定每个部门以及每个人担负什么任务、责任以及应达成的分目标；以这些总目标和分目标作为单位经营和个人活动的依据，一切活动都是围绕达到这些目标，将履行职责变为达到目标，对个人和单位的考核也以目标为依据。
目标管理，在指导思想上，是以Y理论为基础的，Y理论认为、在目标明确的条件下，人们能够对自己负责；在具体方法上，是泰勒科学管理的进—步发展。它的实质有两点： ①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以
完成。在这种管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖和支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
②建立目标锁链与目标体系。杜拉克认为“企业的目的和任务必须转化为目标”。“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。管理人员必须通过这些目标对下级进行领导。而目标必须有层次，要形成一个目标锁链和目标体系。主要目标与分目标之间、各分目标之间都要互相配合，方向一致。每个管理人员和职工的分目标，就是企业总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标。整个企业的总目标才有完成的希望。
上面这两个实质是缺一不可的，否则就不成其为目标管理。有些组织实施目标管理时，往往就因为忽略了人的因素，或者没有建立严密的目标体系，最后导致失败。
二、目标管理的具体方法
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定和评价所取得的成果。
1．目标的设置
目标的设置是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。如果目标设置合理、明确，那么后两个阶段中的具体过程管理和评价就容易了。第一阶段可细分为四个步骤： ①最高阶层领导预定目标。这个预定的目标是暂时的、可以改变的。目标管理中的目标可以由下级和职工提出，上级批准。也可以由上级部门提出，再同下级一起讨论制定。但是不管那种形式，首先，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该和能够完成的任务目标有一个清醒的估计，对应当确立那几个目标，目标值多大，心中有数。简单地将下级目标汇总，不是目标管理，而是放弃领导；将预定的目标视为不可改变的，强迫下级接受也不是目标管理，因为这样做，职工不会有参与感、承诺感，而会认为是圈套，会立刻失去对上级的信任感。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都要成为某些人的确切责任，即谁对完成这些目标和分目标负责，完不成找谁。如果目标责任不清，目标订得
再好也难以完成。因此在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构，做出若干变动，明确职责分工，尽可能做到某个目标只属于一个主管、一个部门。对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。
③确立下级的目标。首先，向下级传达和明确组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他的目标。商定时，上级最好先听听下级的意见，他能做些什么，有些什么困难，需要什么帮助，然后，将自己认为合理的目标告诉下级。讨论时，上级一定要持平等、信任态度，尊重下级，耐心倾听下级的意见，要帮助下级发展一致性和支持性目标。在商定具体目标时还要注意：目标必须有重点，有顺序，不能太多，5—6项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化、定量化，以便于测量；目标既要有“挑战性”又要有实现的可能性，要留有余地，目标太低，不能鼓舞士气，失去目标管理的意义。目标太高，通过努力还完不成，也破坏激励气氛。最后，应该强调的是，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标、分目标支持总目标，每个人或每个部门的目标要和其它人、其它部门目标协调一致，不损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。
④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物相对外交涉等权力。双方商妥后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理强调自主、自治和自觉，但不等于达成协议后领导可以放手不管。相反，由于组成了目标锁链和目标系统，一环失误，可能牵动全局，所以领导在实现目标过程中应对工作情况进行定期检查。但是，这种检查应该是外松内紧的，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行。检查最好是自下而上的进行，由下级主动提出问题和报告。领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。检查中，双方对协议执行情况都要进行检查，上级要检查下级，下级也要检查上级。上级对下级要给予多方面的支持、协助。必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评价所取得的成果
到顶定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩(如，工资、职务的提升或降兔)。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，但切忌相互指责，上级应主动承担应承担的责任，启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。
三、如何推行目标管理
目标管理是一种很实用的管理方法，应该大力推广。虽然目标管理思想在我国早已出现。(例如，在落实计划时的几上几下、企业内的小指标竞赛、联产计酬、分片包干、指标分解和各种承包经营责任制等等)，但这些做法还不够完善，需要进一步总结经验并联系我国的实际情况使之更加完善。究竟如何推行目标管理，除了掌握具体方法外，还要特别注意下面三个问题：
第一，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。所谓思想基础是指要教育职工确立全局观念和长远利益观念，要正确理解企业和个人之间的关系。这是因为目标管理容易滋长急功近利，本位主义的倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较通畅，能够比较准确地度量和评价工作成果。这些不仅是推行目标管理的基础，也是推行一切现代管理方法的基础。
第二，能否推行目标管理关键在于领导。目标管理制度中的领导，不是原则的领导，而是具体的实际的领导，领导对各项指标都要心中有数。领导者工作不深入，没有专业的知识不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，所以实行目标管理不是对领导要求低了
而是更高了。目标管理中的领导者与被领导者之间不是命令与服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持的关系。因此，要求领导改进作风，提高水平，发扬民主，善于沟通。在目标管理中，领导的重要职能是协调，首先表现在设置目标过程中的协调，其次表现在执行过程中的协调。要使大家的方向一致和目标之间相互支持，就需要领导者掌据一些协调的方法。另外，目标管理中的领导者应善于授权和分权，因为没有分权就不能创造个人自由地达成目标的条件，就必然要导致目标管理的失败。
第三，目标管理要逐步实行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好管理的各项基础工作，制定一系列有关的政策等等。这些都是企业发展的长期任务，所以目标管理也只能逐步推行，先试点，在试点的基础上总结经验，再大片推广。此外，也正是由于上述原因，不能期望目标管理是包治百病的灵丹妙药，一朝一夕就能取得巨大成效，而要长期坚持，不断发展和完善，才能收到良好的效果。
关于目标管理
当一个组织的最高层管理者确定了组织的宗旨以后，这个宗旨怎样才能转换成组织的目标，组织的目标又怎样才能变成各个部门以及各个人的分目标，解决这些问题的一种较新方法就是目标管理。
一、目标管理的含义
目标管理是美国著名企业管理专家杜拉克(Peter Drucker)提出的一种管理制度。它被广泛的应用在企业、医院、学校和政府机构中，特别是应用在对管理人员进行管理的活动当中。它的具体形式多种多样，但基本内容都是一样的。所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖励每个单位与个人贡献的标准。由此可以看出，目标管理有三层含义：组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证；根据组织的总目标决定每个部门以及每个人担负什么任务、责任以及应达成的分目标；以这些总目标和分目标作为单位经营和个人活动的依据，一切活动都是围绕达到这些目标，将履行职责变为达到目标，对个人和单位的考核也以目标为依据。
目标管理，在指导思想上，是以Y理论为基础的，Y理论认为、在目标明确的条件下，人们能够对自己负责；在具体方法上，是泰勒科学管理的进—步发展。它的实质有两点： ①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以
完成。在这种管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖和支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
②建立目标锁链与目标体系。杜拉克认为“企业的目的和任务必须转化为目标”。“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。管理人员必须通过这些目标对下级进行领导。而目标必须有层次，要形成一个目标锁链和目标体系。主要目标与分目标之间、各分目标之间都要互相配合，方向一致。每个管理人员和职工的分目标，就是企业总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标。整个企业的总目标才有完成的希望。
上面这两个实质是缺一不可的，否则就不成其为目标管理。有些组织实施目标管理时，往往就因为忽略了人的因素，或者没有建立严密的目标体系，最后导致失败。
二、目标管理的具体方法
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定和评价所取得的成果。
1．目标的设置
目标的设置是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。如果目标设置合理、明确，那么后两个阶段中的具体过程管理和评价就容易了。第一阶段可细分为四个步骤： ①最高阶层领导预定目标。这个预定的目标是暂时的、可以改变的。目标管理中的目标可以由下级和职工提出，上级批准。也可以由上级部门提出，再同下级一起讨论制定。但是不管那种形式，首先，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该和能够完成的任务目标有一个清醒的估计，对应当确立那几个目标，目标值多大，心中有数。简单地将下级目标汇总，不是目标管理，而是放弃领导；将预定的目标视为不可改变的，强迫下级接受也不是目标管理，因为这样做，职工不会有参与感、承诺感，而会认为是圈套，会立刻失去对上级的信任感。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都要成为某些人的确切责任，即谁对完成这些目标和分目标负责，完不成找谁。如果目标责任不清，目标订得
再好也难以完成。因此在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构，做出若干变动，明确职责分工，尽可能做到某个目标只属于一个主管、一个部门。对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。
③确立下级的目标。首先，向下级传达和明确组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他的目标。商定时，上级最好先听听下级的意见，他能做些什么，有些什么困难，需要什么帮助，然后，将自己认为合理的目标告诉下级。讨论时，上级一定要持平等、信任态度，尊重下级，耐心倾听下级的意见，要帮助下级发展一致性和支持性目标。在商定具体目标时还要注意：目标必须有重点，有顺序，不能太多，5—6项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化、定量化，以便于测量；目标既要有“挑战性”又要有实现的可能性，要留有余地，目标太低，不能鼓舞士气，失去目标管理的意义。目标太高，通过努力还完不成，也破坏激励气氛。最后，应该强调的是，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标、分目标支持总目标，每个人或每个部门的目标要和其它人、其它部门目标协调一致，不损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。
④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物相对外交涉等权力。双方商妥后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理强调自主、自治和自觉，但不等于达成协议后领导可以放手不管。相反，由于组成了目标锁链和目标系统，一环失误，可能牵动全局，所以领导在实现目标过程中应对工作情况进行定期检查。但是，这种检查应该是外松内紧的，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行。检查最好是自下而上的进行，由下级主动提出问题和报告。领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。检查中，双方对协议执行情况都要进行检查，上级要检查下级，下级也要检查上级。上级对下级要给予多方面的支持、协助。必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评价所取得的成果
到顶定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩(如，工资、职务的提升或降兔)。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，但切忌相互指责，上级应主动承担应承担的责任，启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。
三、如何推行目标管理
目标管理是一种很实用的管理方法，应该大力推广。虽然目标管理思想在我国早已出现。(例如，在落实计划时的几上几下、企业内的小指标竞赛、联产计酬、分片包干、指标分解和各种承包经营责任制等等)，但这些做法还不够完善，需要进一步总结经验并联系我国的实际情况使之更加完善。究竟如何推行目标管理，除了掌握具体方法外，还要特别注意下面三个问题：
第一，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。所谓思想基础是指要教育职工确立全局观念和长远利益观念，要正确理解企业和个人之间的关系。这是因为目标管理容易滋长急功近利，本位主义的倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较通畅，能够比较准确地度量和评价工作成果。这些不仅是推行目标管理的基础，也是推行一切现代管理方法的基础。
第二，能否推行目标管理关键在于领导。目标管理制度中的领导，不是原则的领导，而是具体的实际的领导，领导对各项指标都要心中有数。领导者工作不深入，没有专业的知识不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，所以实行目标管理不是对领导要求低了
而是更高了。目标管理中的领导者与被领导者之间不是命令与服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持的关系。因此，要求领导改进作风，提高水平，发扬民主，善于沟通。在目标管理中，领导的重要职能是协调，首先表现在设置目标过程中的协调，其次表现在执行过程中的协调。要使大家的方向一致和目标之间相互支持，就需要领导者掌据一些协调的方法。另外，目标管理中的领导者应善于授权和分权，因为没有分权就不能创造个人自由地达成目标的条件，就必然要导致目标管理的失败。
第三，目标管理要逐步实行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好管理的各项基础工作，制定一系列有关的政策等等。这些都是企业发展的长期任务，所以目标管理也只能逐步推行，先试点，在试点的基础上总结经验，再大片推广。此外，也正是由于上述原因，不能期望目标管理是包治百病的灵丹妙药，一朝一夕就能取得巨大成效，而要长期坚持，不断发展和完善，才能收到良好的效果。