心理契约在企业员工雇佣中的作用
黄海艳１，李振跃２
（１．南京审计学院管理学院，江苏南京２１００３６；２．河海大学商学院，江苏南京２１００９８）
要】心理契约作为雇佣伦理的核心，具有凝聚和激励作用；使组织变革波澜不惊。企业在整个雇佣过程中都【摘
交流、信任和公平原则。要注意建立、使用和调整心理契约，同时应该遵从明确、
【关键词】心理契约；雇佣伦理；人本管理【中图分类号】Ｆ２７２．９２【文献标识码】Ａ【文章编号】１００４－２７６８（２００７）２３－０１３０－０２心理契约（ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＣｏｎｔｒａｃｔ）是一个心理学名词，于２０
世纪６０年代引入领导与管理领域，８０年代中期人们对它的研究达到鼎盛时期。美国著名管理心理学家施恩教授定义的心理契约为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织
［１］
将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”其核心是员工。
满意度，即被领导者与领导者，或组织成员与组织之间对双方某种责任约定的相互认知、理解和心理上的期望。心理契约是雇佣关系中不可或缺的内容。组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的忠诚度以及员工的流动率。
其中很重要的一个原因就是雇佣双方没有能够建立和谐的心理契约或没有适时调整心理契约的内容。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使员工感到最大满足，最大限度的调动员工积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织凝聚作用和激励作用是必要的。
（二）心理契约使组织变革波澜不惊
英国心理学家ＧｕｅｓｔＤ．Ｅ认为组织是以关系为纽带而建立起来的特殊群体，在企业组织结构调整、雇用关系改变过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。
经常地应对变如今，组织面临的环境，要求它不得不迅速、
化，这种变化可能发生在组织内部的微调上，也可能是组织结构上根本性的变化。组织面对这些变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺以适应变化。这些变化都会导致雇员和组织之间的心理契约的变化。因为员工与组织签定的书面雇佣合同中，所包括的条目是有限的，没有也不可能反应出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么，回报多少都有明确的认识。当组织面临变化时，这些内容对员工工作的态度和行为的影响不可轻视，此刻如何调整和建立适应新变化的心理契约对于保持员工的稳定性显得尤为重要。
如果雇佣双方心理契约的一致性越高，员工对组织的满意度越大，就能够承受组织的变动暂时带来的不利影响，与组织共同应对变动。要做到这些，需要组织利用心理契约来调整与员工的关系，努力建立新的心理契约以留住优秀的员工。其中最好的方法就是雇主与员工之间进行及时、有效的沟通，使员工了解发生了什么，会有些什么变化，组织拟采取什么措施来保障员工的利益等。反之，根据激励理论，人们对心理契约失信的知觉，对员工的行为有极大影响。
一、心理契约在企业员工雇佣关系中的作用
企业员工雇佣中的心理契约是指员工个体与企业管理者或所有者对于相互责任或期望的认知。心理契约具有主观性特点，是一种主观感觉。同时心理契约也是一种双向关系，“心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束：员工要为自己的组织作出一定贡献，组织要对员工的贡献给予回报。心理契约的内容和特征受个体水平，组织水平和社会水平以及不同的社会结构和文化因素的影响而处于一种不断变更与修订的状态。即具有动态性的特点。
一旦雇佣关系建立，雇员和雇主之间的心理契约也随之建立起来，这种心理上的期望和义务将在雇佣关系中起基础性作用。波特・马金认为人们在企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，双方相互的期望和义务隐含的内容就越多。谢恩（Ｓｃｈｅｉｎ，１９８０）指出：“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。”无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时，和对组织只有失望和不满时，其工作表现会有很大差异和本质上的不同。心理契约在雇佣关系中的作用主要体现在以下两点。
（一）凝聚作用和激励作用
心理契约对组织的员工雇佣关系中起着重要的凝聚作用和激励作用。建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。当前企业普遍面临着过高的员工流失率问题，
【收稿日期】２００６－０３－１４【作者简介】黄海艳（１９７３－），女，江苏人，南京审计学院管理学院副教授，研究方向：企业管理；李振跃（１９７１－），男，江苏人，河海大学商学院博士研究生。
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二、雇佣关系中心理契约建立、使用和调整
企业在整个雇佣过程中都要注意建立、使用和调整心理契
交流、信任和公平原则。约，同时应该遵从明确、
（一）科学的职业生涯管理企业与员工共建“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（ＣａｒｅｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之
马克思就认为，人所间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
在企业中，员工追求的利益奋斗的一切，无不以他的利益有关。
既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往以追求良好的职业发展为目的，良好的的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。“心理契约”
职业生涯的设计需要职工培训配合，通过培训可以加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流。
（二）以人为本的企业文化企业的的实现，在于建设以人为本的企业文“心理契约”
化。文化作为一个环境中人的（Ｇ．Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，“共同的心理程序”
进１９８３），健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、
取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持创设良好的氛围、空间，增强员“心理契约”
所工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”
默示的各自对应的“承诺”。
（三）诚信
高质量的心理契约管理对企业的诚信提出了很高要求。高质量心理契约的管理要求企业管理者具有高尚的道德和价值观念。员工对企业的忠诚度来源于企业管理者的诚信和高尚的人格魅力。如果企业能够很好地遵守，员工对企业的忠“承诺”诚度也就会越来越高。
三、全过程的心理契约管理
从雇佣双方最初的接触，就开始致力于建立一个明确的心理契约，在充分交流和公平的基础上，维护双方的信任。信任不是给予的过程，是相互互动的过程。它是一个组织管理过程中的自然展开的过程。
（一）招聘过程
由于心理契约形成于招聘环节，因此从招聘开始就应该注重心理契约的建立以及管理。在招聘过程中，招聘人员和应聘者之间都应该互相传递真实的信息。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。招聘人员应该了解应聘者的真实期望是什么，以及组织能为新员工提供些什么。许多企业（上接第７９页）取代市场配置资源方式。由此而形成的行政垄断在一定的经济领域内，长期形成了对民营经济的歧视局面，制约了民间资本的投资，进而影响了投资需求的增长。所以，行政垄断是投资需求不足之痼疾，只有控制行政垄断，才能创造公平、宽松的投资环境，为有效解决投资需求不足问题排除障碍。
【参考文献】
在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训
与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。
（二）工作适应阶段
由于新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。此阶段，如果原先的承诺不能够得到兑现，一般会导致新员工的离职。
（三）工作阶段
当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而在工作几个月后他们的热情就会随着平淡的工作或淡漠的人际关系等原因而逐步淡化。此阶段，新员工会对与组织之间的心理契约会有明确的真实的体会而不再停留在招聘人员的口头承诺的虚幻中了。如果他们感觉到原先建立的心理契约与实际情况有差距，尤其他们特别注重的某些方面没有达到他们的预期时，他们的工作热情会受到打击，或选择离开。为此，在新员工进入组织之后，尤其是刚工作的一段时期后，组织应该提供在日常工作之中或之外交流的机会，为他们表达自己的想法提供渠道，聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
（四）离职阶段
员工的正常流动是正常的现象。在处理离职员工问题时，同样不能忽视双方的因为想进入该组织的人或在“心理契约”。
组织中工作的员工，可以从组织如何对待离职的员工看到自己的结果。如果处理不好离职员工的问题，将会动摇其他员工的人心，甚至会促使其他员工更早地选择离开，这样将造成人才尤其优秀人才的大量流失，给企业的发展造成不利影响。
心理契约作为雇佣伦理的核心，其具有凝聚和激励作用，使组织变革平稳顺利进行。心理契约的建立应该以科学的职业生涯管理为前提、建设以人为本的企业文化以及建立企业的诚信。企业各级管理者在注重雇佣合同的履行时，不应该忽视心理契约的作用。员工雇佣过程中要实行全过程的心理契约管理。
【参考文献】
［１］施恩．职业的有效管理［Ｍ］．上海：三联书店，１９９２．［２］徐立春，谷翡．全程管理心理契约———稳定新员工的关键［Ｊ］．兰州学
刊，２００３，（２）．
［３］陈加州，凌文辁，方俐洛．企业员工心理契约的结构维度［Ｊ］．科学学与科学技术管理，２００４，（３）：９４－９５．
（责任编辑：Ｘ校对：Ｑ）
［１］王晓晔．社会主义市场经济条件下的反垄断法［Ｊ］．中国社会科学，１９９６，（１）．
［２］高仰止．关于电信垄断的认识误区十二题［Ｊ］．邮电企业管理，２００１，（２１）．
［３］徐新桥．打破电力垄断，归位政府调控［Ｊ］．计划与市场，２００２，（２）．［４］黄存瑞．中国民营医疗机构的现状与发展前景［Ｊ］．中国卫生经济，２００４，（１）．
研究［Ｊ］．战略与管理，２００２，（１）．［５］王元京．民营经济投资“禁区”
地方保护伞［Ｊ］．经济论坛，２００４，（５）．［６］崔建才．五举“刺破”
作怪双汇冷鲜肉四处碰壁［Ｊ］．特区经济，［７］李玟．封杀“诸侯经济”
２００２，（１０）．
（责任编辑：Ｚ校对：Ｒ）
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心理契约在企业员工雇佣中的作用
黄海艳１，李振跃２
（１．南京审计学院管理学院，江苏南京２１００３６；２．河海大学商学院，江苏南京２１００９８）
要】心理契约作为雇佣伦理的核心，具有凝聚和激励作用；使组织变革波澜不惊。企业在整个雇佣过程中都【摘
交流、信任和公平原则。要注意建立、使用和调整心理契约，同时应该遵从明确、
【关键词】心理契约；雇佣伦理；人本管理【中图分类号】Ｆ２７２．９２【文献标识码】Ａ【文章编号】１００４－２７６８（２００７）２３－０１３０－０２心理契约（ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＣｏｎｔｒａｃｔ）是一个心理学名词，于２０
世纪６０年代引入领导与管理领域，８０年代中期人们对它的研究达到鼎盛时期。美国著名管理心理学家施恩教授定义的心理契约为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织
［１］
将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”其核心是员工。
满意度，即被领导者与领导者，或组织成员与组织之间对双方某种责任约定的相互认知、理解和心理上的期望。心理契约是雇佣关系中不可或缺的内容。组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的忠诚度以及员工的流动率。
其中很重要的一个原因就是雇佣双方没有能够建立和谐的心理契约或没有适时调整心理契约的内容。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使员工感到最大满足，最大限度的调动员工积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织凝聚作用和激励作用是必要的。
（二）心理契约使组织变革波澜不惊
英国心理学家ＧｕｅｓｔＤ．Ｅ认为组织是以关系为纽带而建立起来的特殊群体，在企业组织结构调整、雇用关系改变过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。
经常地应对变如今，组织面临的环境，要求它不得不迅速、
化，这种变化可能发生在组织内部的微调上，也可能是组织结构上根本性的变化。组织面对这些变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺以适应变化。这些变化都会导致雇员和组织之间的心理契约的变化。因为员工与组织签定的书面雇佣合同中，所包括的条目是有限的，没有也不可能反应出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么，回报多少都有明确的认识。当组织面临变化时，这些内容对员工工作的态度和行为的影响不可轻视，此刻如何调整和建立适应新变化的心理契约对于保持员工的稳定性显得尤为重要。
如果雇佣双方心理契约的一致性越高，员工对组织的满意度越大，就能够承受组织的变动暂时带来的不利影响，与组织共同应对变动。要做到这些，需要组织利用心理契约来调整与员工的关系，努力建立新的心理契约以留住优秀的员工。其中最好的方法就是雇主与员工之间进行及时、有效的沟通，使员工了解发生了什么，会有些什么变化，组织拟采取什么措施来保障员工的利益等。反之，根据激励理论，人们对心理契约失信的知觉，对员工的行为有极大影响。
一、心理契约在企业员工雇佣关系中的作用
企业员工雇佣中的心理契约是指员工个体与企业管理者或所有者对于相互责任或期望的认知。心理契约具有主观性特点，是一种主观感觉。同时心理契约也是一种双向关系，“心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束：员工要为自己的组织作出一定贡献，组织要对员工的贡献给予回报。心理契约的内容和特征受个体水平，组织水平和社会水平以及不同的社会结构和文化因素的影响而处于一种不断变更与修订的状态。即具有动态性的特点。
一旦雇佣关系建立，雇员和雇主之间的心理契约也随之建立起来，这种心理上的期望和义务将在雇佣关系中起基础性作用。波特・马金认为人们在企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，双方相互的期望和义务隐含的内容就越多。谢恩（Ｓｃｈｅｉｎ，１９８０）指出：“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。”无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时，和对组织只有失望和不满时，其工作表现会有很大差异和本质上的不同。心理契约在雇佣关系中的作用主要体现在以下两点。
（一）凝聚作用和激励作用
心理契约对组织的员工雇佣关系中起着重要的凝聚作用和激励作用。建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。当前企业普遍面临着过高的员工流失率问题，
【收稿日期】２００６－０３－１４【作者简介】黄海艳（１９７３－），女，江苏人，南京审计学院管理学院副教授，研究方向：企业管理；李振跃（１９７１－），男，江苏人，河海大学商学院博士研究生。
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二、雇佣关系中心理契约建立、使用和调整
企业在整个雇佣过程中都要注意建立、使用和调整心理契
交流、信任和公平原则。约，同时应该遵从明确、
（一）科学的职业生涯管理企业与员工共建“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（ＣａｒｅｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之
马克思就认为，人所间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
在企业中，员工追求的利益奋斗的一切，无不以他的利益有关。
既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往以追求良好的职业发展为目的，良好的的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。“心理契约”
职业生涯的设计需要职工培训配合，通过培训可以加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流。
（二）以人为本的企业文化企业的的实现，在于建设以人为本的企业文“心理契约”
化。文化作为一个环境中人的（Ｇ．Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，“共同的心理程序”
进１９８３），健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、
取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持创设良好的氛围、空间，增强员“心理契约”
所工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”
默示的各自对应的“承诺”。
（三）诚信
高质量的心理契约管理对企业的诚信提出了很高要求。高质量心理契约的管理要求企业管理者具有高尚的道德和价值观念。员工对企业的忠诚度来源于企业管理者的诚信和高尚的人格魅力。如果企业能够很好地遵守，员工对企业的忠“承诺”诚度也就会越来越高。
三、全过程的心理契约管理
从雇佣双方最初的接触，就开始致力于建立一个明确的心理契约，在充分交流和公平的基础上，维护双方的信任。信任不是给予的过程，是相互互动的过程。它是一个组织管理过程中的自然展开的过程。
（一）招聘过程
由于心理契约形成于招聘环节，因此从招聘开始就应该注重心理契约的建立以及管理。在招聘过程中，招聘人员和应聘者之间都应该互相传递真实的信息。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。招聘人员应该了解应聘者的真实期望是什么，以及组织能为新员工提供些什么。许多企业（上接第７９页）取代市场配置资源方式。由此而形成的行政垄断在一定的经济领域内，长期形成了对民营经济的歧视局面，制约了民间资本的投资，进而影响了投资需求的增长。所以，行政垄断是投资需求不足之痼疾，只有控制行政垄断，才能创造公平、宽松的投资环境，为有效解决投资需求不足问题排除障碍。
【参考文献】
在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训
与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。
（二）工作适应阶段
由于新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。此阶段，如果原先的承诺不能够得到兑现，一般会导致新员工的离职。
（三）工作阶段
当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而在工作几个月后他们的热情就会随着平淡的工作或淡漠的人际关系等原因而逐步淡化。此阶段，新员工会对与组织之间的心理契约会有明确的真实的体会而不再停留在招聘人员的口头承诺的虚幻中了。如果他们感觉到原先建立的心理契约与实际情况有差距，尤其他们特别注重的某些方面没有达到他们的预期时，他们的工作热情会受到打击，或选择离开。为此，在新员工进入组织之后，尤其是刚工作的一段时期后，组织应该提供在日常工作之中或之外交流的机会，为他们表达自己的想法提供渠道，聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
（四）离职阶段
员工的正常流动是正常的现象。在处理离职员工问题时，同样不能忽视双方的因为想进入该组织的人或在“心理契约”。
组织中工作的员工，可以从组织如何对待离职的员工看到自己的结果。如果处理不好离职员工的问题，将会动摇其他员工的人心，甚至会促使其他员工更早地选择离开，这样将造成人才尤其优秀人才的大量流失，给企业的发展造成不利影响。
心理契约作为雇佣伦理的核心，其具有凝聚和激励作用，使组织变革平稳顺利进行。心理契约的建立应该以科学的职业生涯管理为前提、建设以人为本的企业文化以及建立企业的诚信。企业各级管理者在注重雇佣合同的履行时，不应该忽视心理契约的作用。员工雇佣过程中要实行全过程的心理契约管理。
【参考文献】
［１］施恩．职业的有效管理［Ｍ］．上海：三联书店，１９９２．［２］徐立春，谷翡．全程管理心理契约———稳定新员工的关键［Ｊ］．兰州学
刊，２００３，（２）．
［３］陈加州，凌文辁，方俐洛．企业员工心理契约的结构维度［Ｊ］．科学学与科学技术管理，２００４，（３）：９４－９５．
（责任编辑：Ｘ校对：Ｑ）
［１］王晓晔．社会主义市场经济条件下的反垄断法［Ｊ］．中国社会科学，１９９６，（１）．
［２］高仰止．关于电信垄断的认识误区十二题［Ｊ］．邮电企业管理，２００１，（２１）．
［３］徐新桥．打破电力垄断，归位政府调控［Ｊ］．计划与市场，２００２，（２）．［４］黄存瑞．中国民营医疗机构的现状与发展前景［Ｊ］．中国卫生经济，２００４，（１）．
研究［Ｊ］．战略与管理，２００２，（１）．［５］王元京．民营经济投资“禁区”
地方保护伞［Ｊ］．经济论坛，２００４，（５）．［６］崔建才．五举“刺破”
作怪双汇冷鲜肉四处碰壁［Ｊ］．特区经济，［７］李玟．封杀“诸侯经济”
２００２，（１０）．
（责任编辑：Ｚ校对：Ｒ）
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