前提：
1， 4—9章是内部平衡；第十章是动态平衡。
2， 只是学苑中心化的重点。 重点章节：“A2，6，10”〉“B1，4，8，9”〉C其余章节。 3， 近3年考过的100%不用看。
管理学----第一章：管理的历史发展---单选，多选，大题不会出
第一节：古典管理理论
一，泰罗科学管理理论制（美国人）的要点包括：
1， 科学管理的中心问题是提高劳动生产率
2， 要是工人掌握标准化的操作方法—如何提高劳动生产率
3， 管理控制中实行例外原则，即日常事务授权给部下负责，管理人员只对例外事项保留处
置权利
4， 采用刺激性的工资报酬制度刺激工人努力工作。实行差别计件制---萝卜加大棒
二、法约尔德管理职能及一般管理理论
1，认为经营（business）和管理(Administration)是两个不同的概念
2，六种经营B活动：经营是引诱一个组织趋向一个目标。
六种经营活动：技术活动（生产）；商业活动（交换）；财务活动（资金的筹集、控制和使用）；安全活动（人和物的安全）；会计活动（记账、成本核算和统计等）；
3，五大管理A职能：管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）----五大管理职能 4，提出了14条管理原则：如劳动分工原则。
三、马克斯.韦伯的理想的行政组织理论---即官僚组织
1，权威的基础
早期组织管理中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的超凡权威为基本的控制手段。马克斯.韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心来实施管理。
第二节：近代管理理论
四、巴纳德在管理理论上的主要思想是：
1，组织论的管理论
其理论结构为（理论特征）：个体假设---协作行为和协作系统理论----组织理论---管理理论 1， 正式组织与非正式组织：在对个体基本特征和协作过程分析基础上提出来的
2， 组织平衡：组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡：a组织内部个人和整体之
间的平衡；b组织和环境之间的平衡；c组织动态平衡。
3， 管理人员的职能
其最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡。管理人员有三个方面的基本职能（也是正式组织的三要素）：a建立和维持一个信息联系的系统；b从组织成员那里获得必要的努力；c规定组织的共同目标。
第三节：当代管理理论
五、管理理论中的主要流派（单选）
1，管理过程流派：一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧
重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约耳，当代是孔茨
2管理科学流派：采用科学方法和数量方法解决问题，侧重分析和说明管理中科学、理性的
成分和可数量化的侧面。 泰罗
4， 组织管理流派：揭示组织形成、生存和发展的内在必然性。更多的关心管理人员为什么
要做这些工作。 巴纳德
5， 行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为。 马斯洛 6， 经验管理流派：以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。
六、管理发展的新趋势
最为突出的：
1，企业文化热潮的兴起；日本企业重视全体职工共有的价值观念，美国多注重管理硬件。 2，正在发展中的信息技术对管理的影响
第四节：管理历史演进的规律和线索
七、管理学发展几条较为显著的线索：（管理思想演进）
1，科学化、理性化线索： 泰罗。 对人是“经济人”假设。用“胡萝卜加大棒”管理 2，人道主义线索：霍桑实验。 梅奥的人际关系学说： A对人是“社会人”假设。
B提出企业中存在非正式组织；C行为科学。从心理学，社会学角度研究。
3，管理过程线索：法约尔； 4，实证分析线索
管理学----第二章：组织管理原理（命题重点：多类型题）
第一节:个体层次的基础知识
一、个体层次的基础知识
1， 个体假设—-传统的看法:
a经济人假设；b社会人假设；
c管理人假设：管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体，认为人的理性有限的，
不可能做出最优的决策
d“复杂人”假设。以上假设，都只强调个体的某一侧面，现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。他时而按经济人方式行事，时而表现为一种社会的存在，时而按满意准则行事(管理人假设)，这样的个体可称为 “复杂人”。用权变来管理。
二、 行为和学习（B类）--简答和论述
1， 行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。
2， 其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。 3， 通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，两者是
相互促进的。
注：1，行为决定方向（制约于决定方向，而决定方向又制约于目标；知识；思维方式）和强度（制约于心理能量，而心理能量又制约于情感）
2， 个人在组织中学习的特点：
a在行为过程中学；b学习的模仿性质；c有稳定化，定型化的倾向。
3， 两类不同的学习：
a渐进的，累积的，连续；b飞跃的，革新性的学习
三、 心理能量 --简答和论述
１，概念（名词解释）：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，
驱使人采取适当行为的心理力量。
２，协调和调节的过程和机制主要包括（多选）：
A个人与组织及组织价值观的一体化过程；b相互影响的机制；c集团的活力。
四、 学习与心理能量的相互作用（09重点，简答题）
1， 学习与心理能量是一种相互促进的关系，两者有较强的相关性
2， 组织中学习与心理能量相互作用的作用有两条轨迹，一是：学习—情报蓄集—成功—能
量改变（对个人而言，个体层次上）
3， 学习---情报共有---相互激励---集团能量（对集体而言）
第二节:正式组织与非正式组织
五、 正式组织（还未考过，重点）
1， ：指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 2， 三要素（多选题）：a有协作意愿；b共同目标；c信息沟通
六、非正式组织（多选）
1，：是指两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统
2，特征（不会有大题，多选）：
a无明确结构、形态、可辨识性差；
b非正式组织本质在于人与人之间的协调；
c非正式组织侧重于人们相互接触的心理因素；
d非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
3，非正式组织对正式组织的作用A，创造正式组织产生的条件
B，赋予正式组织以活力
C，促进信息沟通
D，有助于维持正式组织的内聚力
E，维护个人完整人格
七 ，组织中正式侧面与非正式侧面（简答题/论述，要略微展开）
1，正式组织和非正式组织的定义
2，两者的关系：
a组织是正式组织与非正式组织的统一。不能将两者割裂开来理解，两个不是对现实的描述，而是一种理论上的抽象；
b组织是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非正式组织作为组织管理理论中两个基本范畴，正式侧面反映了管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面反映了管理过程中艺术性、创造性的一面
第三节:组织平衡
八、组织平衡
1，组织内部平衡：指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
2，组织内部平衡与下述几种因素直接相关/如何实现组织内部平衡：A， 个人的需求、动机及其标准。
B， 诱因的分配过程。
C， 组织的效率。是组织目标的实现程度。
D， 在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管
理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。
3，为什么需要实现组织动态平衡：--
A,组织内外所有相关因素都处于变化中。组织平衡不是一次性的，不是一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，须根据变化的情况建立新的平衡 B,实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
C,动态平衡的实现需要有系统和权变观念。
第四节:管理概念与管理职能
九、管理的概念的基本点（多选）
1，是组织的特殊器官；2，管理的实质是协调；3，管理协调是有意识的协调
4，管理是维持集体协作延续发展的行为
十、管理的职能（多选）：a组织目标的设定和转化；b确立和维持信息沟通系统；c确保必要的活动；d领导。
管理学----第三章：企业和企业制度（几乎可忽略）
一、企业的特征（多选）
1，企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织
2 ，财产支配关系，使企业根本特征之一
3，企业的目的是获得并不断增加盈利。
3， 自负盈亏是企业重要的特征
4， 企业的职能是从事生产经营活动，企业必须向社会提供适销商品和优质服务。
二、产权包括的内容及功能（多项）
对资源的a使用权；b转让权；c收入的享用权
三、股份公司的特点（多选）
1，资本证券化；2，有限责任；3，所有权与经营权分开；4，公司的账目公开。
管理学----第四章：决策（非重点）
一、“决策人”的管理模式
1，以西蒙为代表的决策理论学派强调决策的重要性，并把“决策人”作为一种独立的管理模式。西蒙和马奇在《组织》中按照关于人的假设对管理理论作了如下分类：（多选） a“机械人”模式；b“动机人”模式；c“决策人”模式
2，“决策人”模式是把下述的决策方面的心理学因素作为其行动的基础的：(多选) ａ学习；ｂ记忆；ｃ习惯。
二、程序化的决策（名词解释）：是指决策可以程序化到呈现出程序化的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当他们出现时，不需要再重复处理他们。
三、决策的准则：有限理性的假设---找不到最优方案； 理性的假设—找到最优方案。
管理学----第五章：计划和控制（非重点）
一、计划和控制系统（名词解释，不是重要的）
为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是。。。
二、计划和控制的基础（单选）：信息
三、计划制定过程有何重要意义（多选／简答题（B类）。如果本章要出，就是此题） １，计划制定对部门或计划者个人的意义：ａ通过对环境的分析研究，可以加深对环境
的认识，减少工作的不确定性和失误；ｂ明确工作目标；ｃ确定当时必须采取的行动
２，计划制定对企业整体的意义：ａ计划制定过程同时使企业组织中信息沟通、相互了
解和事前协调的过程；ｂ形成企业总体计划；ｃ为管理者施加影响提供手段；ｄ通过各部门间的协调，可从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划成一整体。
四、控制系统的两种控制：
１，直接控制：由具体操作者在工作过程中进行的控制
２，间接控制：即影响控制。主要是业绩评价。上级管理者对作业人员事后评价
管理学----第六章：组织（重点--更侧重于第三，四节，B类简答/论述）
第一节 组织结构
一、组织结构（名词解释）：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织结构的内容：为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题（简答题，
１，分工关系：分工给组织带来的利益（多选）ａ分工使各种工作简单化；ｂ由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
分工给组织带来的弊端（多选）ａ分工带来工作的单调化；ｂ分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力；ｃ专业化会助长组织内部的冲突
２部门化：组织部门是组织协调的第一个方法。 管理的幅度（名词解释）：指一个管理者能直接协调的下属的人数。
３权限关系：集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。
A,集权的优点（选择）：政令统一，上下左右行动协调。
B,集权的3缺点（选择）：所有事项都须征得上级许可，决策周期长；缺乏第一手材料，决策科学性差；排除下级对决策的参与，下级有种遭冷落的感觉。
C,分权的优点是决策快速，职工参与意识强。缺点是协调困难。
４沟通与协商：必须设计横向沟通和协商路线
５程序化。事先制订行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。
第二节 组织结构形式选择
三、制约组织结构的因素（简答题，B类）
１，信息沟通：贯穿于管理活动的全过程
２，技术特点（多选）：主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。
３，经营战略：是现代企业经营的主要标志
４，管理体制：在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的
５，企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的
６，环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定影响大 总之，以上６个方面需认真研究，并与之保持相互衔接和相互协调
四 、几种基本的组织结构形式及其使用范围
１，直线制。只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。其优点是（单选／多选）：ａ结构简单，指挥系统清晰、统一；ｂ责权关系明确；ｃ横向联系少，内部协调容易；ｄ信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点是：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人。
２，直线职能制：适用于中小企业。厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导；职能管理部门是厂长的助手和参谋，其职责是向上级提供信息和建议。
３，事业部制：也称分权制结构，现代企业组织结构形式。此结构遵循集中决策，分散经营的总原则。
优点：a权力下放，利于最高管理层摆脱日常行政事务；b各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框；c各事业部可集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。
4， 矩阵制：横轴是各职能部门，纵轴式各个项目小组。（类似于宝洁项目的WOW） 5， 子公司和分公司：子公司是独立的法人企业；分公司不是独立的法人企业。
五 组织结构的辩证法（０９重点，简答题/论述题）
各种结构都利弊共存的，企业选任何组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突： １ 集权与分权：集权利于统一指挥、行动；分权助于发挥夏季的主动性和创造性；取平衡 ２ 集中与分散：同上，分散助于各部门独立决策，把该部门的工作做精做细
３ 调和与对立：调和实质上是妥协，无限制往往会牺牲组织原则，损害组织健康。一定的对立利于组织正常履行职能，增强整体竞争能力，不断创新。把握分寸和度
４ 效率与战略：战略强调长期，面向环境的方面，效率强调短期的，面向组织内部的的方面。统一矛盾。
上述四矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾――自律与他律矛盾的表现。
集权、集中、调和、效率的背后是他律，反面（分权。。。）是自律。
第三节 制度规范
六、制度规范
１，概念（名词解释）：
是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、办法等的总称
2 制度规范的种类单选，明确各自的区分）
a.企业基本制度：是企业的“宪法”。使企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。b.管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度；c.技术规范；d.业务规范：针对业务活动中大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定；e.个人行为规范
3，制度规范的特点
A权威性；B系统性；C科学性；D无差别性；E借助强制力；F稳定性
第四节 制度化管理
七、制度化管理的主要特征（简答题）
从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：
１． 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并却把这些权利和责任作为明
确规范而制度化
２． 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序
的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
３． 以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求
４． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离
５． 管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据一是设人原则，二是每个管理者均拥有执
行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
６． 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，它应
忠于职守，而不是忠于某个人。
八、制度化管理（名解释）：是指以制度为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式
九、制度化与人性（简答/论述）
1，制度化管理的定义（见八）
2，制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性
3，企业组织是由人组成的集团，不可能像机器一样准确，稳定，人有情绪，有本能。因此，
完美的制度化管理只是一种抽象。
4，极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。
5，在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾的平衡关系：“经”与“权”；自律与他律
八、“经”与“权”的关系（简答题）
经与权是中国的传统说法。经指规范、原则、制度；权指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事置宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
管理学----第七章：人员配置（非重点）
一、合理配置人员对促进整个经营管理的作用（多选题）
1，充分开发企业人力资源 2，有效发挥组织结构功能 3，提高群体质量，形成最佳工作组合 4，强化管理职能，完善企业管理系统。
二、 人员配置的基本原则（简答，B类）
1，系统开发；2，协调发展；3，选贤任能；4，适才适能；5，扬长避短；6，群体相容
管理学----第八章：激励（次重点章节）
一、激励在企业管理中的重要功能（多选，没考过）
1，助于激发和调动职工的工作积极性；2，助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道 3，有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
二、动机（名词解释）：是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
三、需要激励理论模式（单选）
1，需求层次论：马斯洛。生理需要，安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要 2，双因素理论：赫茨伯格，又称激励—保健因素理论。保健因素与工作环境或工作关系有关；激励因素与工作内容或工作成果有关。
3，动机---目标激励模式：弗鲁姆。期望值理论：激励力=效价*期望值（取得成果的概率） 4，权衡激励模式：亚当斯。提出公平理论。不看报酬的绝对值，看报酬的分配是否公平。 5，强化激励模式：斯金纳。提出强化理论。
可采用3种方法：
A又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极性为重复出现的频率；B负强化；
C: 即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以致自然消退。
四、激励
１， 概念(名词解释) ：是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动
并引导行为是之朝向预定目标的作用
２， 实质：需要。
３， 激励的过程：需要激发动机，动机驱动行为，行为实现目标，目标达到满意程度，
之后强化，产生新的需要。
管理学----第九章：领导（重点）
一、领导与管理
１， 领导（名词解释）是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而
努力的过程。
2，领导不同于管理，从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运行权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。
二、领导的功能（多选）
1，能够给下属以有效的激励；2，表现为不同凡响的鼓舞能力；3，在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和跳高企业组织的运转水平。
三、 领导权力及其影响方式（多选题）
1，外在影响。“法定权；奖励权；强制权”。其具体作用方式有（多选）a传统观念的影响；b利益满足的影响；c恐惧心理的影响
2，内在影响。（多选）“统御权；专长权”。a理性崇拜的影响；b感情的影响
四、沟通（名词解释，还没有考过）
１， 沟通是为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想，交流
感情与互通信息的过程
２， 正式沟通的形式：上行沟通；下行沟通；横向沟通；斜向沟通。
３， 正式沟通的优点（多选）：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使
信息沟通保持权威性。
４， 正式沟通的缺点（多选）：很刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能。
五、组织沟通的原则（多选题）
1，准确性原则；2，完整性原则；3，及时性原则；4，非正式组织运用原则
六、 领导的有效性（简答题，B类）
1，下级的支持；2与下级的相互关系；3，员工的评价；4，激励程度；5，沟通的效果 6，工作效率；7，目标的实现。
管理学----第十章：变革与发展过程管理（重点，全是A类简答/论述）
思考一，试论企业发展过程中的矛盾冲突
一、企业组织本身的矛盾因素（多选）
1，环境要求与组织内部要求之间的矛盾；2组织目标与个人目标之间的矛盾
3，科学、理性与人性之间的矛盾
二、环境的变化
三、企业的发展
1，企业发展带来企业与环境均衡的破坏
2，企业发展带来企业内部均衡的破环
3，企业发展过程中产生的问题
思考二 试述企业发展与惯性的关系
１， 企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。
体系惯性是指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。 个人惯性（名词解释）是指个人在长期组织生活中形成的固定观念、准则和思维方法、工作习惯等。其包括两个基本方面：a思维方面的；b情感方面的
２， 上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提
高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意的形成的消除或缓解矛盾的状态。
３， 稳定不变不是企业发展的理想状态，对矛盾、差异不加调整，任其子能，也不是理想状
态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。可采用
权变和中庸之道。
４， 权变观点认为，不存在一套任何时候，任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理
过程中一切都处于变化之中。
５， 中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、协调，而是能动的利用矛盾和冲突，调动两
方面的力量，在更高的水平上实现协调，促进企业发展。
思考三 变革有何困难
１， 变革（名词解释/简答题）：企业变革是对旧有模式的一种转换。模式也成为范式、范型，
它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种具有内在一致性的特定类型的状态。
２， 企业变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统
工程，企业变革或革新的困难首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。
３， 其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是一般人
还没有认识到的时期。大部分人很难理解为何要革新、转换和调整。
４， 再次，困难还来自于主要领导人的阻力。主要领导人是原有模式的创造者，从原有模式
的形成和运用中曾获巨大成功，切身体会最多，感情最深，最难改变。
５， 最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一
段时间，使人看不清模式转换、组织变革的必要性。
思考四 变革的四个步骤
1，提出问题：有意识的使矛盾、不平衡或挑战明朗化，尖锐化，为变革创造条件。此阶段主要领导的预见能力、胆略和气魄起决定性作用
2，探索变革：在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的时机过程从部分探索，试验开始。此阶段主要管理者所能做得和应该做的，是为探索和试验创造条件，从人，财，物等方面给与必要的权宜行事的权利。
3，全面展开：此阶段是在企业全面推广已实现变革的实验部门或单位的成功经验。此阶段主要管理者的职能是积极的提倡改革，引导变革的方向，为变革创造条件。
4，模式重塑：是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。
补充：一、革新的滞后性的主要原因：
１， 对成熟化视而不见
２， 对模式转换的必要性认识不足
３， 规模和收益上的障碍
４， 本业意识的障碍
二、革新的过程：认识、探索、决策、稳定。
前提：
1， 4—9章是内部平衡；第十章是动态平衡。
2， 只是学苑中心化的重点。 重点章节：“A2，6，10”〉“B1，4，8，9”〉C其余章节。 3， 近3年考过的100%不用看。
管理学----第一章：管理的历史发展---单选，多选，大题不会出
第一节：古典管理理论
一，泰罗科学管理理论制（美国人）的要点包括：
1， 科学管理的中心问题是提高劳动生产率
2， 要是工人掌握标准化的操作方法—如何提高劳动生产率
3， 管理控制中实行例外原则，即日常事务授权给部下负责，管理人员只对例外事项保留处
置权利
4， 采用刺激性的工资报酬制度刺激工人努力工作。实行差别计件制---萝卜加大棒
二、法约尔德管理职能及一般管理理论
1，认为经营（business）和管理(Administration)是两个不同的概念
2，六种经营B活动：经营是引诱一个组织趋向一个目标。
六种经营活动：技术活动（生产）；商业活动（交换）；财务活动（资金的筹集、控制和使用）；安全活动（人和物的安全）；会计活动（记账、成本核算和统计等）；
3，五大管理A职能：管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）----五大管理职能 4，提出了14条管理原则：如劳动分工原则。
三、马克斯.韦伯的理想的行政组织理论---即官僚组织
1，权威的基础
早期组织管理中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的超凡权威为基本的控制手段。马克斯.韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心来实施管理。
第二节：近代管理理论
四、巴纳德在管理理论上的主要思想是：
1，组织论的管理论
其理论结构为（理论特征）：个体假设---协作行为和协作系统理论----组织理论---管理理论 1， 正式组织与非正式组织：在对个体基本特征和协作过程分析基础上提出来的
2， 组织平衡：组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡：a组织内部个人和整体之
间的平衡；b组织和环境之间的平衡；c组织动态平衡。
3， 管理人员的职能
其最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡。管理人员有三个方面的基本职能（也是正式组织的三要素）：a建立和维持一个信息联系的系统；b从组织成员那里获得必要的努力；c规定组织的共同目标。
第三节：当代管理理论
五、管理理论中的主要流派（单选）
1，管理过程流派：一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧
重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约耳，当代是孔茨
2管理科学流派：采用科学方法和数量方法解决问题，侧重分析和说明管理中科学、理性的
成分和可数量化的侧面。 泰罗
4， 组织管理流派：揭示组织形成、生存和发展的内在必然性。更多的关心管理人员为什么
要做这些工作。 巴纳德
5， 行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为。 马斯洛 6， 经验管理流派：以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。
六、管理发展的新趋势
最为突出的：
1，企业文化热潮的兴起；日本企业重视全体职工共有的价值观念，美国多注重管理硬件。 2，正在发展中的信息技术对管理的影响
第四节：管理历史演进的规律和线索
七、管理学发展几条较为显著的线索：（管理思想演进）
1，科学化、理性化线索： 泰罗。 对人是“经济人”假设。用“胡萝卜加大棒”管理 2，人道主义线索：霍桑实验。 梅奥的人际关系学说： A对人是“社会人”假设。
B提出企业中存在非正式组织；C行为科学。从心理学，社会学角度研究。
3，管理过程线索：法约尔； 4，实证分析线索
管理学----第二章：组织管理原理（命题重点：多类型题）
第一节:个体层次的基础知识
一、个体层次的基础知识
1， 个体假设—-传统的看法:
a经济人假设；b社会人假设；
c管理人假设：管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体，认为人的理性有限的，
不可能做出最优的决策
d“复杂人”假设。以上假设，都只强调个体的某一侧面，现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。他时而按经济人方式行事，时而表现为一种社会的存在，时而按满意准则行事(管理人假设)，这样的个体可称为 “复杂人”。用权变来管理。
二、 行为和学习（B类）--简答和论述
1， 行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。
2， 其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。 3， 通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，两者是
相互促进的。
注：1，行为决定方向（制约于决定方向，而决定方向又制约于目标；知识；思维方式）和强度（制约于心理能量，而心理能量又制约于情感）
2， 个人在组织中学习的特点：
a在行为过程中学；b学习的模仿性质；c有稳定化，定型化的倾向。
3， 两类不同的学习：
a渐进的，累积的，连续；b飞跃的，革新性的学习
三、 心理能量 --简答和论述
１，概念（名词解释）：心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，
驱使人采取适当行为的心理力量。
２，协调和调节的过程和机制主要包括（多选）：
A个人与组织及组织价值观的一体化过程；b相互影响的机制；c集团的活力。
四、 学习与心理能量的相互作用（09重点，简答题）
1， 学习与心理能量是一种相互促进的关系，两者有较强的相关性
2， 组织中学习与心理能量相互作用的作用有两条轨迹，一是：学习—情报蓄集—成功—能
量改变（对个人而言，个体层次上）
3， 学习---情报共有---相互激励---集团能量（对集体而言）
第二节:正式组织与非正式组织
五、 正式组织（还未考过，重点）
1， ：指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 2， 三要素（多选题）：a有协作意愿；b共同目标；c信息沟通
六、非正式组织（多选）
1，：是指两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统
2，特征（不会有大题，多选）：
a无明确结构、形态、可辨识性差；
b非正式组织本质在于人与人之间的协调；
c非正式组织侧重于人们相互接触的心理因素；
d非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
3，非正式组织对正式组织的作用A，创造正式组织产生的条件
B，赋予正式组织以活力
C，促进信息沟通
D，有助于维持正式组织的内聚力
E，维护个人完整人格
七 ，组织中正式侧面与非正式侧面（简答题/论述，要略微展开）
1，正式组织和非正式组织的定义
2，两者的关系：
a组织是正式组织与非正式组织的统一。不能将两者割裂开来理解，两个不是对现实的描述，而是一种理论上的抽象；
b组织是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非正式组织作为组织管理理论中两个基本范畴，正式侧面反映了管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面反映了管理过程中艺术性、创造性的一面
第三节:组织平衡
八、组织平衡
1，组织内部平衡：指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
2，组织内部平衡与下述几种因素直接相关/如何实现组织内部平衡：A， 个人的需求、动机及其标准。
B， 诱因的分配过程。
C， 组织的效率。是组织目标的实现程度。
D， 在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管
理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。
3，为什么需要实现组织动态平衡：--
A,组织内外所有相关因素都处于变化中。组织平衡不是一次性的，不是一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，须根据变化的情况建立新的平衡 B,实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
C,动态平衡的实现需要有系统和权变观念。
第四节:管理概念与管理职能
九、管理的概念的基本点（多选）
1，是组织的特殊器官；2，管理的实质是协调；3，管理协调是有意识的协调
4，管理是维持集体协作延续发展的行为
十、管理的职能（多选）：a组织目标的设定和转化；b确立和维持信息沟通系统；c确保必要的活动；d领导。
管理学----第三章：企业和企业制度（几乎可忽略）
一、企业的特征（多选）
1，企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织
2 ，财产支配关系，使企业根本特征之一
3，企业的目的是获得并不断增加盈利。
3， 自负盈亏是企业重要的特征
4， 企业的职能是从事生产经营活动，企业必须向社会提供适销商品和优质服务。
二、产权包括的内容及功能（多项）
对资源的a使用权；b转让权；c收入的享用权
三、股份公司的特点（多选）
1，资本证券化；2，有限责任；3，所有权与经营权分开；4，公司的账目公开。
管理学----第四章：决策（非重点）
一、“决策人”的管理模式
1，以西蒙为代表的决策理论学派强调决策的重要性，并把“决策人”作为一种独立的管理模式。西蒙和马奇在《组织》中按照关于人的假设对管理理论作了如下分类：（多选） a“机械人”模式；b“动机人”模式；c“决策人”模式
2，“决策人”模式是把下述的决策方面的心理学因素作为其行动的基础的：(多选) ａ学习；ｂ记忆；ｃ习惯。
二、程序化的决策（名词解释）：是指决策可以程序化到呈现出程序化的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当他们出现时，不需要再重复处理他们。
三、决策的准则：有限理性的假设---找不到最优方案； 理性的假设—找到最优方案。
管理学----第五章：计划和控制（非重点）
一、计划和控制系统（名词解释，不是重要的）
为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是。。。
二、计划和控制的基础（单选）：信息
三、计划制定过程有何重要意义（多选／简答题（B类）。如果本章要出，就是此题） １，计划制定对部门或计划者个人的意义：ａ通过对环境的分析研究，可以加深对环境
的认识，减少工作的不确定性和失误；ｂ明确工作目标；ｃ确定当时必须采取的行动
２，计划制定对企业整体的意义：ａ计划制定过程同时使企业组织中信息沟通、相互了
解和事前协调的过程；ｂ形成企业总体计划；ｃ为管理者施加影响提供手段；ｄ通过各部门间的协调，可从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划成一整体。
四、控制系统的两种控制：
１，直接控制：由具体操作者在工作过程中进行的控制
２，间接控制：即影响控制。主要是业绩评价。上级管理者对作业人员事后评价
管理学----第六章：组织（重点--更侧重于第三，四节，B类简答/论述）
第一节 组织结构
一、组织结构（名词解释）：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织结构的内容：为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题（简答题，
１，分工关系：分工给组织带来的利益（多选）ａ分工使各种工作简单化；ｂ由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
分工给组织带来的弊端（多选）ａ分工带来工作的单调化；ｂ分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力；ｃ专业化会助长组织内部的冲突
２部门化：组织部门是组织协调的第一个方法。 管理的幅度（名词解释）：指一个管理者能直接协调的下属的人数。
３权限关系：集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。
A,集权的优点（选择）：政令统一，上下左右行动协调。
B,集权的3缺点（选择）：所有事项都须征得上级许可，决策周期长；缺乏第一手材料，决策科学性差；排除下级对决策的参与，下级有种遭冷落的感觉。
C,分权的优点是决策快速，职工参与意识强。缺点是协调困难。
４沟通与协商：必须设计横向沟通和协商路线
５程序化。事先制订行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。
第二节 组织结构形式选择
三、制约组织结构的因素（简答题，B类）
１，信息沟通：贯穿于管理活动的全过程
２，技术特点（多选）：主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。
３，经营战略：是现代企业经营的主要标志
４，管理体制：在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的
５，企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的
６，环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定影响大 总之，以上６个方面需认真研究，并与之保持相互衔接和相互协调
四 、几种基本的组织结构形式及其使用范围
１，直线制。只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。其优点是（单选／多选）：ａ结构简单，指挥系统清晰、统一；ｂ责权关系明确；ｃ横向联系少，内部协调容易；ｄ信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点是：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人。
２，直线职能制：适用于中小企业。厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导；职能管理部门是厂长的助手和参谋，其职责是向上级提供信息和建议。
３，事业部制：也称分权制结构，现代企业组织结构形式。此结构遵循集中决策，分散经营的总原则。
优点：a权力下放，利于最高管理层摆脱日常行政事务；b各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框；c各事业部可集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。
4， 矩阵制：横轴是各职能部门，纵轴式各个项目小组。（类似于宝洁项目的WOW） 5， 子公司和分公司：子公司是独立的法人企业；分公司不是独立的法人企业。
五 组织结构的辩证法（０９重点，简答题/论述题）
各种结构都利弊共存的，企业选任何组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突： １ 集权与分权：集权利于统一指挥、行动；分权助于发挥夏季的主动性和创造性；取平衡 ２ 集中与分散：同上，分散助于各部门独立决策，把该部门的工作做精做细
３ 调和与对立：调和实质上是妥协，无限制往往会牺牲组织原则，损害组织健康。一定的对立利于组织正常履行职能，增强整体竞争能力，不断创新。把握分寸和度
４ 效率与战略：战略强调长期，面向环境的方面，效率强调短期的，面向组织内部的的方面。统一矛盾。
上述四矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾――自律与他律矛盾的表现。
集权、集中、调和、效率的背后是他律，反面（分权。。。）是自律。
第三节 制度规范
六、制度规范
１，概念（名词解释）：
是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、办法等的总称
2 制度规范的种类单选，明确各自的区分）
a.企业基本制度：是企业的“宪法”。使企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。b.管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度；c.技术规范；d.业务规范：针对业务活动中大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定；e.个人行为规范
3，制度规范的特点
A权威性；B系统性；C科学性；D无差别性；E借助强制力；F稳定性
第四节 制度化管理
七、制度化管理的主要特征（简答题）
从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：
１． 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并却把这些权利和责任作为明
确规范而制度化
２． 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序
的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
３． 以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求
４． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离
５． 管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据一是设人原则，二是每个管理者均拥有执
行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
６． 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，它应
忠于职守，而不是忠于某个人。
八、制度化管理（名解释）：是指以制度为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式
九、制度化与人性（简答/论述）
1，制度化管理的定义（见八）
2，制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性
3，企业组织是由人组成的集团，不可能像机器一样准确，稳定，人有情绪，有本能。因此，
完美的制度化管理只是一种抽象。
4，极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。
5，在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾的平衡关系：“经”与“权”；自律与他律
八、“经”与“权”的关系（简答题）
经与权是中国的传统说法。经指规范、原则、制度；权指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事置宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
管理学----第七章：人员配置（非重点）
一、合理配置人员对促进整个经营管理的作用（多选题）
1，充分开发企业人力资源 2，有效发挥组织结构功能 3，提高群体质量，形成最佳工作组合 4，强化管理职能，完善企业管理系统。
二、 人员配置的基本原则（简答，B类）
1，系统开发；2，协调发展；3，选贤任能；4，适才适能；5，扬长避短；6，群体相容
管理学----第八章：激励（次重点章节）
一、激励在企业管理中的重要功能（多选，没考过）
1，助于激发和调动职工的工作积极性；2，助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道 3，有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
二、动机（名词解释）：是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
三、需要激励理论模式（单选）
1，需求层次论：马斯洛。生理需要，安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要 2，双因素理论：赫茨伯格，又称激励—保健因素理论。保健因素与工作环境或工作关系有关；激励因素与工作内容或工作成果有关。
3，动机---目标激励模式：弗鲁姆。期望值理论：激励力=效价*期望值（取得成果的概率） 4，权衡激励模式：亚当斯。提出公平理论。不看报酬的绝对值，看报酬的分配是否公平。 5，强化激励模式：斯金纳。提出强化理论。
可采用3种方法：
A又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极性为重复出现的频率；B负强化；
C: 即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以致自然消退。
四、激励
１， 概念(名词解释) ：是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动
并引导行为是之朝向预定目标的作用
２， 实质：需要。
３， 激励的过程：需要激发动机，动机驱动行为，行为实现目标，目标达到满意程度，
之后强化，产生新的需要。
管理学----第九章：领导（重点）
一、领导与管理
１， 领导（名词解释）是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而
努力的过程。
2，领导不同于管理，从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运行权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。
二、领导的功能（多选）
1，能够给下属以有效的激励；2，表现为不同凡响的鼓舞能力；3，在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和跳高企业组织的运转水平。
三、 领导权力及其影响方式（多选题）
1，外在影响。“法定权；奖励权；强制权”。其具体作用方式有（多选）a传统观念的影响；b利益满足的影响；c恐惧心理的影响
2，内在影响。（多选）“统御权；专长权”。a理性崇拜的影响；b感情的影响
四、沟通（名词解释，还没有考过）
１， 沟通是为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想，交流
感情与互通信息的过程
２， 正式沟通的形式：上行沟通；下行沟通；横向沟通；斜向沟通。
３， 正式沟通的优点（多选）：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使
信息沟通保持权威性。
４， 正式沟通的缺点（多选）：很刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能。
五、组织沟通的原则（多选题）
1，准确性原则；2，完整性原则；3，及时性原则；4，非正式组织运用原则
六、 领导的有效性（简答题，B类）
1，下级的支持；2与下级的相互关系；3，员工的评价；4，激励程度；5，沟通的效果 6，工作效率；7，目标的实现。
管理学----第十章：变革与发展过程管理（重点，全是A类简答/论述）
思考一，试论企业发展过程中的矛盾冲突
一、企业组织本身的矛盾因素（多选）
1，环境要求与组织内部要求之间的矛盾；2组织目标与个人目标之间的矛盾
3，科学、理性与人性之间的矛盾
二、环境的变化
三、企业的发展
1，企业发展带来企业与环境均衡的破坏
2，企业发展带来企业内部均衡的破环
3，企业发展过程中产生的问题
思考二 试述企业发展与惯性的关系
１， 企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。
体系惯性是指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。 个人惯性（名词解释）是指个人在长期组织生活中形成的固定观念、准则和思维方法、工作习惯等。其包括两个基本方面：a思维方面的；b情感方面的
２， 上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提
高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意的形成的消除或缓解矛盾的状态。
３， 稳定不变不是企业发展的理想状态，对矛盾、差异不加调整，任其子能，也不是理想状
态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。可采用
权变和中庸之道。
４， 权变观点认为，不存在一套任何时候，任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理
过程中一切都处于变化之中。
５， 中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、协调，而是能动的利用矛盾和冲突，调动两
方面的力量，在更高的水平上实现协调，促进企业发展。
思考三 变革有何困难
１， 变革（名词解释/简答题）：企业变革是对旧有模式的一种转换。模式也成为范式、范型，
它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种具有内在一致性的特定类型的状态。
２， 企业变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统
工程，企业变革或革新的困难首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。
３， 其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是一般人
还没有认识到的时期。大部分人很难理解为何要革新、转换和调整。
４， 再次，困难还来自于主要领导人的阻力。主要领导人是原有模式的创造者，从原有模式
的形成和运用中曾获巨大成功，切身体会最多，感情最深，最难改变。
５， 最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一
段时间，使人看不清模式转换、组织变革的必要性。
思考四 变革的四个步骤
1，提出问题：有意识的使矛盾、不平衡或挑战明朗化，尖锐化，为变革创造条件。此阶段主要领导的预见能力、胆略和气魄起决定性作用
2，探索变革：在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的时机过程从部分探索，试验开始。此阶段主要管理者所能做得和应该做的，是为探索和试验创造条件，从人，财，物等方面给与必要的权宜行事的权利。
3，全面展开：此阶段是在企业全面推广已实现变革的实验部门或单位的成功经验。此阶段主要管理者的职能是积极的提倡改革，引导变革的方向，为变革创造条件。
4，模式重塑：是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。
补充：一、革新的滞后性的主要原因：
１， 对成熟化视而不见
２， 对模式转换的必要性认识不足
３， 规模和收益上的障碍
４， 本业意识的障碍
二、革新的过程：认识、探索、决策、稳定。